并購不忘塑造品牌

青啤：品牌先導型并購

青島啤酒從1997年8月開始運用兼并重組、破產收購、合資建廠及多種資本運作方法攻城掠地，在華南、華北、華東、東北、西北等全國啤酒消費重點區域開展了大規模的企業并購行動。幾年來，青啤的產銷量急劇擴張，市場占有率由2000年的6.7%上升到2002年的12.8％，實現營業額35.16億元，在市場份額、銷售收入、出口創匯等方面保持了行業的龍頭地位。

青島啤酒縱橫捭闔，大規模擴張的策略是：在省內采用跑馬圈地、強弱聯合的策略；在省外則采用搶占市場制高點的策略；按照這一戰略，青啤不僅搶先占據了全國各主要中心城市、啤酒“高消費”區域和“水源地”等競爭的“制高點”，而且積極實施“以名牌帶動品牌”的市場戰略。圍繞品牌號召力和產品競爭力，采取了3項重要的保護措施：

其一，將被購并的企業注冊為獨立的法人企業，實施自主經營，自負盈虧的運作模式，母公司對子公司只負有限責任，既規避了經營風險，也使購并企業充滿了生機活力。

其二，根據中國啤酒品牌區域化的明顯特點，購并當地企業后，在尊重不同區域消費者的口味和消費偏好的同時，將高質量的凸現青島啤酒系列特征的酒體換入。這種變與不變的經營模式，為其品牌帶動戰略的實施打下了良好基礎。

其三，嚴格控制使用“青啤商標”，被購并企業大都繼續使用當地較有影響的原品牌，同時加注“青島啤酒系列產品”和青啤的圖案標志，既保持了必要的市場識別度，變“名牌嫁接”為名牌帶動，在不折損青啤知名品牌的前提下，最大限度的調動了“名牌效應”，為青啤集團系列產品全方位地占有市場，迅速提高占有率創造了有利的條件。

點評：規模偏小、品牌布局散亂減了青啤的競爭力

青島啤酒是中國啤酒行業的第一品牌，也是目前中國啤酒業惟一的國際知名品牌。其充分利用品牌優勢，實施品牌先導的購并模式在實踐中收效良好，但啤酒行業從總體上說是一個微利行業，對規模生產有較高的要求，沒有起碼的規模和實力就無法大幅度降低成本，實現營運效益的大幅度提升。青島啤酒面臨著3個問題：

一是青啤購并的40多家企業使用了100多個在當地有一定知名度的地方性品牌，為防止改變品牌引起當地消費者抵觸，公司不得不堅持“原品牌不變，原生產線不變，原銷售區域不變”的“三不變”原則，結果不僅加大了管理費用，而且對公司總體戰略的實施形成了桎梏，對其整體資本支撐能力和管理水平形成了嚴峻考驗，同時也引出了若干財務問題。例如，由于購并企業過多，財務費用和管理費用的加大很多，導致在1998年—2001年期間，青啤生產能力增長了6倍，主營收入增長了112％，而同期凈利潤僅僅持平。公司凈資產收益率3年平均只有4％。

如何妥善解決從現有地方品牌到主品牌的更替，避免上百個品牌簡單相加所難以避免的“散、亂”現象，對青島啤酒是一個嚴峻考驗。

二是青島啤酒集團2001年雖已達到200多萬噸的啤酒生產能力，但真正由青島啤酒本廠生產，并且貼著青島啤酒商標的產品卻不足50萬噸，而燕京啤酒的這一數字為近百萬噸。這種單廠生產規模狹小的狀況是制約青島啤酒盈利能力的一個重要原因。能否迅速改變局面，對青島啤酒也是一個考驗。

三是作為啤酒行業的領導品牌，本應成為啤酒消費時尚的領路人和號召者，但在不斷變換的啤酒消費潮流中，青島啤酒推陳出新的力度很小，進入2002年后，隨著純生、原生、清爽型等新品牌的開發和影響的擴大，情況略有好轉，但與國外一些名牌啤酒企業的影響力相比差距仍非常大。

華潤：資本先導型并購

華潤啤酒從1993年收購沈陽雪花啤酒開始涉足啤酒業，但沉寂多年并未引起業內太多的關注。1998年后異軍突起，接連通過收購、控股等途徑在黑龍江、吉林、遼寧、天津、安徽和四川等地組建了十幾家啤酒企業，形成東北和四川兩個市場中心，并在自己麾下集聚了雪花、華丹、美月、棒棰島、黑獅、萊格以及藍劍等數十個區域性品牌，目前華潤啤酒的生產能力已達305萬噸。

華潤啤酒最具吸引力的元素是資本的優勢。其資本后盾之強大幾乎是國內其他任何一家啤酒廠家所無法比擬的。憑借其大股東香港華潤集團這一龐大的資本優勢，華潤啤酒通常是以整合者的身份直接入主各家并購企業，采取的是選擇優勢企業大手筆資本運作和整體收購等資本投入大，但控制力強、見效快的企業購并模式。

華潤啤酒目前雖然還沒有一個屬于自己的統一啤酒品牌，并且它也未打算在近期創建這樣一個全國品牌。它追求的是要做區域性啤酒市場的領導者。華潤認為，中國啤酒業各個區域的消費差別非常大，且90％以上的啤酒價格比較低，這一價格承受不了遠距離的分銷費用，銷售半徑較小。華潤啤酒應堅持由近到遠的發展路線，回避做“沒有意義”的全國品牌，以便減少市場風險。此外，啤酒是一種感情化的產品，不同消費群體的價值取向差別很大，在消費偏好十分明顯的區域性市場上，要求啤酒品牌整齊劃一是不明智的。

盡管華潤啤酒并無明顯的品牌優勢，但不等于華潤不重視品牌的塑造。華潤的發展思路核心在于品牌“滲透”而非品牌“空降”。

點評：沒有主打品牌，降低了企業整體的市場影響力

在大規模的企業購并過程中，華潤啤酒挾資本之優勢，選擇“借助原有品牌，首先占領市場，然后再圖發展”的做法，在短短幾年內將企業的啤酒產銷規模迅速提升至國內一流水平，并且在重塑若干地方啤酒品牌的方面取得了巨大成功。但是，如果按照這一模式持久發展，過于強調地域性偏好，任憑各類“雜牌軍”自由發展，就很難形成自己的主打品牌。

隨著國內啤酒市場產品同質性進一步提高，利用品牌標識自己產品獨特的品質或“服務”已經成為市場競爭的一種必要手段，尤其是在市場網絡迅速擴大、銷售半徑加長，同一區域范圍內多家企業犬牙交錯的新的競爭格局中，其持續性的競爭力勢必受到嚴重影響。

另一個同樣重要的問題是，隨著啤酒企業規模經營水平的提高和產品多樣化趨勢的強化，企業經營成本將大幅度提升。未來的品牌建立和品牌管理的成本將比行業內部資源整合初期花費的成本成倍提高，難度也將會成倍加大，而且品牌的建立需要持久的投入才能轉換成收益。華潤啤酒既然可以憑借其資本、技術和管理的三重優勢，在中國啤酒市場上大行其道，為什么不能將品牌視為企業的資本來運營，在“跑馬圈地”的同時，對各類并購品牌進行消化、整合，盡快培養出具有較高市場影響度的核心品牌呢？

燕京：規模先導、 強強合并

燕京啤酒的“大品牌、大市場”發展戰略自1999年開始進入實質性的實施階段，但其擴張的方式卻與青島啤酒、華潤啤酒不盡相同。它所選擇的合作對象不是那些效益低下的中小啤酒企業，而是對國內實力強、發展前景好的優秀企業進行反復的篩選，雙方合作的方式多數采取的是參股和控股，而不是大規模的收購。目前，燕京啤酒在湖南、江西、山東等地合作的數十家啤酒企業的合作均屬這一模式。

2002年，燕京啤酒籌資1.04億元收購廣西最大、現代化程度最高的桂林漓泉股份有限公司38.4％的股份，成為該公司最大股東，并成為擁有當地啤酒市場50％市場份額的第一品牌。與此同時，燕京啤酒在北京啤酒市場的占有率已達到85％的霸主地位。目前，該公司借2008年奧運會在北京舉行的機遇，雄心勃勃地籌劃提升其在世界上的知名度，給未來的發展開辟更大發展空間。

點評：市場格局的變化提升了擇強扶優的購并成本

燕京啤酒的市場集中在北京、天津和河北一帶，壟斷程度較高，燕京啤酒的價格較其他品牌具有一定優勢。在北京市場上，每聽燕啤的市場零售價大約為2元，而每聽青啤的價格大約為3.4元。

燕京啤酒財務形象頗佳。有人曾將青啤和燕京的部分財務指標做了一個比較：近3年來，燕京啤酒的主營業務利潤率略低于青島啤酒，青島啤酒的每噸啤酒主營業務收入是燕京啤酒的1.3—1.7倍，但燕京啤酒每噸啤酒的凈利潤是青島啤酒的3—5倍； 2001年中期，燕京啤酒的營業費用和管理費用率為14.1％，青島啤酒為23.3％。

2002年以來，處于“第二軍團”前列的珠江啤酒、哈爾濱啤酒、重慶啤酒等也都加大了企業規模擴張和與國外啤酒集團或金融財團合作的步伐。與此同時，一大批規模較小的啤酒廠家則通過各種手段不斷為自己增加籌碼，謀劃著更高的身價。此外，一些先期進入中國的外國啤酒生產廠家，吸取投資過于分散、對中國啤酒市場的控制力較弱等教訓，以多種方式掀起新的大規模投資浪潮。

受上述多重因素影響，國內啤酒業的市場競爭規模和激烈程度將進一步提升，行業內部的利益分配將隨著競爭格局的調整重新洗牌。在此情況下，不僅燕京啤酒既定的“強強合作、強中選優”的擴張策略會遇到更多強有力競爭對手的挑戰，需要支付更高的交易成本，而且那些自恃資本雄厚的啤酒集團都有可能因為成本問題而面臨較大的風險。如何控制并購成本、控制市場規模并進行有效的品牌建設以實現較高的贏利目標，是企業需要認真對待的問題。

（作者單位為青島科技大學經濟與管理學院）