尷尬ＥＲＰ

擁護ERP是2002年中國管理軟件市場的主旋律，但否定ERP的聲音也格外刺耳。但是，當企業面對投資金額動輒千萬元、億元，耗時數月甚至數年，需要打開并重組企業所有經脈的系統工程時，無論ERP、CIO還是手握錢袋的CFO，都不得不冷靜、客觀地面對ERP。

ERP是企業資源規劃系統，主要由SAP、Baan以及PeopleSoft等廠商所開發，可以為企業在追求經營創新和信息化中帶來契機，如果應用不當，也可能為他們種下很大的投資禍根。許多公司發現ERP系統確實可以幫助他們做出更多以實際數據為基礎的決策。但與此同時，也有很多公司在投入了巨額資金后，發現系統為日常運作帶來很多不便和延誤，同時令他們在系統維護和升級上花費上千萬甚至上億元的額外成本。這類隱藏的問題是目前世界級企業管理上的重大挑戰，相信，不久中國的企業也將面臨這一挑戰。

國際ERP市場現狀

目前，大型ERP解決方案市場整體上已趨于穩定： 1994年—1998年，ERP總銷售收入的年復合增長率是37％，而從1998年—2002年，則降為7％。2002年，ERP全球總銷售收入達到了204億美元的規模。

著名的IT研究公司Gartner Group在2001年9月一份公開的IT支出費用調查報告中顯示，大型跨國企業每年為執行及維護ERP系統所支出的費用，仍然占據整體IT預算(約占年營業額的3％-5% )的１9.5%，對任何年營業額以上億元美金的大型企業來說，這無疑是一項巨大的營業成本。

無論如何，在過去數年內的幾項調查中顯現，大部分的大型ERP案例中，ERP的導入并未能即時成功地給企業明顯帶來的應用價值，如以下案例：

Robbins-Gioia在2002年為232個公司所做的調查中曾揭露：超過50%的ERP解決方案并未能為他們提供預期的價值；Computerwoche 2002報導：首次推出的SAP-ISU在科隆GEW（GEW Kln AG）中實施，幾乎弄垮了他們的客戶付費系統；Computer World， CFO 2001報道：Hershey因一次性導入和實施所有的ERP系統而損失30億美元。

一家國際石油公司的總裁稱：“我們雖然在ERP系統投資上得到一定成果，可是就算沒有這套系統，同樣可以達到八成的效果”。一家負責市場的制造商的總裁說：“我們花了5500萬元建造了一個1000萬元的系統”。

即使一些在ERP系統投入已經達到損益平衡的企業，也困惑頗多，“我們如何才能在ERP上獲得更多？”

ERP失敗的原因

顯然，實施ERP對于企業而言是一項投入數額巨大、周期長而且風險很高的決策。雖然，很多企業在ERP項目實施前期已經具備明確的項目目的，并且得到了IT專家支持，可是最終還是不能獲得成功。

我們分析了這些失敗的案例，發現他們共同存在以下問題：

1.企業通常天真地以為導入ERP就可以用20％的力量獲得80%的收獲。ERP軟件是一個由多組模塊組成、整合度非常高的系統，是用戶、廠商合作的過程，對企業流程、信息管理，業務處理和匯總的程序都有“牽一發而動全身”的風險。因此從戰略設計、項目實施到監控過程中都需要各部門領導和公司領導的全力投入、配合和推動，才可以獲得一定成果。

但是，目前大多數用戶并不了解在自身系統建設中應該擔當什么決策，甚至把本應自己把握的工作交給對其業務并不完全熟悉的咨詢或IT公司。

2.盲目投入、不清楚ERP對公司帶來收益和風險。很多企業的領導把ERP看作是內部系統升級項目，對于ERP可能給企業流程帶來的價值和存在的風險缺乏應有的預期和準備。更嚴重的是，由于ERP有很多模塊，企業很多時候都低估或忽略不同模塊的投入先后次序的重要性，導致最后大量的金錢投入和不停地“流血”，與此同時看不到任何明顯的回報。

企業經常忽略因ERP的引入而需要對組織架構、用戶培訓/ 管理以及成效評估作出一定的調整：用了ERP很長時間以后（通常是幾個月或幾年以后），企業領導往往不再把ERP視為最重要的事情，把上臺后的推動任務交給技術部或一般經理/副總，最后忽略了因ERP的引入而需要對組織架構、戶培訓/ 管理以及成效評估作出一定的調整。

3.企業ERP的計劃與執行能力會不足。由于專業管理能力的不足，缺乏明確的主導者和執行伙伴，再加上最初對ERP策略方向非常不明確，缺乏可靠的投資回報分析，公司的高層管理人僅僅將ERP投資看作是一項資訊設備投資，導致企業盲目投入，而且不停地“輸血和流血”。

4.單位整體執行能力的不足。這是作業單位人員“按部就班的管理習慣”和項目管理能力的不足所造成的結果。眾所周知，作業單位人員一般對運作流程缺乏興趣，很少按照執行標準來作業，所以在設定系統流程的時候并不參與，以至影響產出成果或與現實不太匹配，進而影響使用者的信賴感及其使用的意愿。最終在程序和組織變動上不夠專注而導致無法從中獲益。

此外，在ERP執行過程中，作業單位責任劃分不夠清楚，缺乏一套有效率的追蹤管理機制來掌握成本和進度。

ERP到底適合我們嗎?

我們不能否認ERP的價值，如有效地減少企業在資訊的收集及管理上的成本，并且能即時地提供相關的分析報告、業績結果、客戶下單分布狀況與成本結構。一家大型醫藥公司就因為使用ERP而優化了采購與供應商管理，結果有效減少了人力成本和差錯率，獲得了超過20%的投資回報。

然而，中國的資深經理人應如何確保他們的公司能建立一個健全的運行結構來發展ERP系統呢？如何避免在實現他們所承諾的利益不會因各項整合工作，業務程序的重新設計以及人員訓練所造成的成本增加而有所虧損呢？一個重要的辦法是要能建立一個以詳細投資回報分析為基礎的商業建議書，另外要認真面對和解決上述失敗案例中學習到的課題，以免掉入相同的投資黑洞。

（作者為麥肯錫英國公司研究部經理）