尷尬ＥＲＰ

擁護(hù)ERP是2002年中國管理軟件市場的主旋律，但否定ERP的聲音也格外刺耳。但是，當(dāng)企業(yè)面對投資金額動輒千萬元、億元，耗時數(shù)月甚至數(shù)年，需要打開并重組企業(yè)所有經(jīng)脈的系統(tǒng)工程時，無論ERP、CIO還是手握錢袋的CFO，都不得不冷靜、客觀地面對ERP。

ERP是企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，主要由SAP、Baan以及PeopleSoft等廠商所開發(fā)，可以為企業(yè)在追求經(jīng)營創(chuàng)新和信息化中帶來契機(jī)，如果應(yīng)用不當(dāng)，也可能為他們種下很大的投資禍根。許多公司發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)確實可以幫助他們做出更多以實際數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策。但與此同時，也有很多公司在投入了巨額資金后，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)為日常運作帶來很多不便和延誤，同時令他們在系統(tǒng)維護(hù)和升級上花費上千萬甚至上億元的額外成本。這類隱藏的問題是目前世界級企業(yè)管理上的重大挑戰(zhàn)，相信，不久中國的企業(yè)也將面臨這一挑戰(zhàn)。

國際ERP市場現(xiàn)狀

目前，大型ERP解決方案市場整體上已趨于穩(wěn)定： 1994年—1998年，ERP總銷售收入的年復(fù)合增長率是37％，而從1998年—2002年，則降為7％。2002年，ERP全球總銷售收入達(dá)到了204億美元的規(guī)模。

著名的IT研究公司Gartner Group在2001年9月一份公開的IT支出費用調(diào)查報告中顯示，大型跨國企業(yè)每年為執(zhí)行及維護(hù)ERP系統(tǒng)所支出的費用，仍然占據(jù)整體IT預(yù)算(約占年營業(yè)額的3％-5% )的１9.5%，對任何年營業(yè)額以上億元美金的大型企業(yè)來說，這無疑是一項巨大的營業(yè)成本。

無論如何，在過去數(shù)年內(nèi)的幾項調(diào)查中顯現(xiàn)，大部分的大型ERP案例中，ERP的導(dǎo)入并未能即時成功地給企業(yè)明顯帶來的應(yīng)用價值，如以下案例：

Robbins-Gioia在2002年為232個公司所做的調(diào)查中曾揭露：超過50%的ERP解決方案并未能為他們提供預(yù)期的價值；Computerwoche 2002報導(dǎo)：首次推出的SAP-ISU在科隆GEW（GEW Kln AG）中實施，幾乎弄垮了他們的客戶付費系統(tǒng)；Computer World， CFO 2001報道：Hershey因一次性導(dǎo)入和實施所有的ERP系統(tǒng)而損失30億美元。

一家國際石油公司的總裁稱：“我們雖然在ERP系統(tǒng)投資上得到一定成果，可是就算沒有這套系統(tǒng)，同樣可以達(dá)到八成的效果”。一家負(fù)責(zé)市場的制造商的總裁說：“我們花了5500萬元建造了一個1000萬元的系統(tǒng)”。

即使一些在ERP系統(tǒng)投入已經(jīng)達(dá)到損益平衡的企業(yè)，也困惑頗多，“我們?nèi)绾尾拍茉贓RP上獲得更多？”

ERP失敗的原因

顯然，實施ERP對于企業(yè)而言是一項投入數(shù)額巨大、周期長而且風(fēng)險很高的決策。雖然，很多企業(yè)在ERP項目實施前期已經(jīng)具備明確的項目目的，并且得到了IT專家支持，可是最終還是不能獲得成功。

我們分析了這些失敗的案例，發(fā)現(xiàn)他們共同存在以下問題：

1.企業(yè)通常天真地以為導(dǎo)入ERP就可以用20％的力量獲得80%的收獲。ERP軟件是一個由多組模塊組成、整合度非常高的系統(tǒng)，是用戶、廠商合作的過程，對企業(yè)流程、信息管理，業(yè)務(wù)處理和匯總的程序都有“牽一發(fā)而動全身”的風(fēng)險。因此從戰(zhàn)略設(shè)計、項目實施到監(jiān)控過程中都需要各部門領(lǐng)導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)的全力投入、配合和推動，才可以獲得一定成果。

但是，目前大多數(shù)用戶并不了解在自身系統(tǒng)建設(shè)中應(yīng)該擔(dān)當(dāng)什么決策，甚至把本應(yīng)自己把握的工作交給對其業(yè)務(wù)并不完全熟悉的咨詢或IT公司。

2.盲目投入、不清楚ERP對公司帶來收益和風(fēng)險。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)把ERP看作是內(nèi)部系統(tǒng)升級項目，對于ERP可能給企業(yè)流程帶來的價值和存在的風(fēng)險缺乏應(yīng)有的預(yù)期和準(zhǔn)備。更嚴(yán)重的是，由于ERP有很多模塊，企業(yè)很多時候都低估或忽略不同模塊的投入先后次序的重要性，導(dǎo)致最后大量的金錢投入和不停地“流血”，與此同時看不到任何明顯的回報。

企業(yè)經(jīng)常忽略因ERP的引入而需要對組織架構(gòu)、用戶培訓(xùn)/ 管理以及成效評估作出一定的調(diào)整：用了ERP很長時間以后（通常是幾個月或幾年以后），企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往不再把ERP視為最重要的事情，把上臺后的推動任務(wù)交給技術(shù)部或一般經(jīng)理/副總，最后忽略了因ERP的引入而需要對組織架構(gòu)、戶培訓(xùn)/ 管理以及成效評估作出一定的調(diào)整。

3.企業(yè)ERP的計劃與執(zhí)行能力會不足。由于專業(yè)管理能力的不足，缺乏明確的主導(dǎo)者和執(zhí)行伙伴，再加上最初對ERP策略方向非常不明確，缺乏可靠的投資回報分析，公司的高層管理人僅僅將ERP投資看作是一項資訊設(shè)備投資，導(dǎo)致企業(yè)盲目投入，而且不停地“輸血和流血”。

4.單位整體執(zhí)行能力的不足。這是作業(yè)單位人員“按部就班的管理習(xí)慣”和項目管理能力的不足所造成的結(jié)果。眾所周知，作業(yè)單位人員一般對運作流程缺乏興趣，很少按照執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來作業(yè)，所以在設(shè)定系統(tǒng)流程的時候并不參與，以至影響產(chǎn)出成果或與現(xiàn)實不太匹配，進(jìn)而影響使用者的信賴感及其使用的意愿。最終在程序和組織變動上不夠?qū)Ｗ⒍鴮?dǎo)致無法從中獲益。

此外，在ERP執(zhí)行過程中，作業(yè)單位責(zé)任劃分不夠清楚，缺乏一套有效率的追蹤管理機(jī)制來掌握成本和進(jìn)度。

ERP到底適合我們嗎?

我們不能否認(rèn)ERP的價值，如有效地減少企業(yè)在資訊的收集及管理上的成本，并且能即時地提供相關(guān)的分析報告、業(yè)績結(jié)果、客戶下單分布狀況與成本結(jié)構(gòu)。一家大型醫(yī)藥公司就因為使用ERP而優(yōu)化了采購與供應(yīng)商管理，結(jié)果有效減少了人力成本和差錯率，獲得了超過20%的投資回報。

然而，中國的資深經(jīng)理人應(yīng)如何確保他們的公司能建立一個健全的運行結(jié)構(gòu)來發(fā)展ERP系統(tǒng)呢？如何避免在實現(xiàn)他們所承諾的利益不會因各項整合工作，業(yè)務(wù)程序的重新設(shè)計以及人員訓(xùn)練所造成的成本增加而有所虧損呢？一個重要的辦法是要能建立一個以詳細(xì)投資回報分析為基礎(chǔ)的商業(yè)建議書，另外要認(rèn)真面對和解決上述失敗案例中學(xué)習(xí)到的課題，以免掉入相同的投資黑洞。

（作者為麥肯錫英國公司研究部經(jīng)理）