發達電子銀行的核心競爭力

發達國家電子銀行市場使用率正以驚人的速度上升。至2002年末，美國電子銀行客戶數量已達1250萬，未來15年美國將有95%的家庭在互聯網上辦理業務。1997年，全美只有400家銀行及存款互助機構開通電子銀行業務，到2000年則猛增至9600家，目前美國已有超過44％的銀行提供了網上銀行服務。在服務功能上，電子銀行正逐漸擺脫成立初期只能提供較為單一功能的服務模式，向為客戶提供全方位金融服務的綜合化電子金融超市方向邁進。面對激烈的國際競爭，越來越多的傳統銀行把電子銀行定位在提高銀行核心競爭力。

競爭利器

隨著我國入世后，金融業逐步放開，外資銀行也在網上銀行方面加快了進入的腳步。繼2002年8月東亞銀行首家獲得批準開設網上銀行，緊接著匯豐銀行在2002年9月底也宣布獲批，隨后渣打銀行、恒生銀行、花旗銀行接踵而至，加入內地網上銀行戰局。發揮電子銀行的核心競爭力作用已經成為國內各家商業銀行的共識。招商銀行高層人士曾坦言“近3年來，網上銀行實際上已成為招商銀行的核心競爭力之一，或者說是招商銀行與其他銀行競爭的最銳利武器。”

最佳使用方向

那么，怎樣發揮電子銀行的核心競爭力作用呢？

筆者以為，未來電子銀行競爭策略的確定應主要體現在以下3方面：

第一，加快電子銀行個性化產品和服務的開發。近年來，許多企業倡導“標桿法”（Benchmarking）或是“最佳實務”（Best practice），以世界一級的企業作為仿效的對象，竭力改善強化企業自身的體質無可厚非，但所有企業朝同樣方向競爭，產品沒有差別，最后導致消費者從價格上做選擇，供過于求導致價格崩跌，造成全盤皆輸。雖然網上銀行是一項較新的業務，但從目前國內各家銀行的產品來看，網上銀行的功能趨同化的趨勢較為明顯。為了保持競爭優勢，應當按照客戶需求及市場變化，及時開發出滿足客戶需要、具有競爭力的產品和功能，使產品不至于被全盤模仿并保持競爭能力。

第二，進一步提升電子銀行交易量占全部交易量的占比。據美國研究機構的調查顯示：網上銀行的綜合成本占營業收入的15%—20%，而傳統銀行則高達60%；開辦網上銀行的成本只有100萬美元，而建一個傳統的銀行分行的成本是150萬—2000萬美元，外加每年的附加經營成本35萬-50萬美元。中國工商銀行上海分行進行過經營成本的測算：電子銀行業務成本為2.52元/筆，儲蓄網點是2.97元/筆，對公網點為7.57元/筆。按此標準計算，從2002年1月到11月，僅中國工商銀行一家電子銀行業務就節約經營成本2.84億元，其中個人電子銀行節約2.57億元，企業電子銀行節約0.26億元。但這種降低成本的優勢只有在電子銀行業務量達到一定規模時才能充分地體現出來。因此，提升電子銀行交易量的絕對數，增加在全部業務量中的占比，低成本的優勢才能得到更加充分的體現。

第三，建立自上而下的快速反應機制。目前四大國有銀行已經基本在分行一級完成了電子銀行組織機構的建設，但電子銀行組織運行體系并不完善。電子銀行業務既涉及對公業務，又涉及對私業務，協調工作非常多。電子銀行人員專職化和穩定性較差，很難專心致志地進行業務推廣，電子銀行快速反應機制尚不能有效地建立起來，因此建立健全完善的電子銀行組織運行體系，應當成為我國商業銀行未來工作的一個重要方面。

（作者單位為中國工商銀行大連分行電子銀行部）