基于團隊的組織構造

摘要：與團隊的其他研究不同，本文不是著眼于單個團隊，具體研究一個團隊的構成、內部管理等問題，而是在對核心能力結構劃分的基礎上，從單個團隊的外部，從組織的角度，研究團隊的類型和組織對團隊的管理，希望通過這種研究，加深對團隊結構組織的構造和管理的認識。

關鍵詞：組織；團隊；依附團隊；獨立團隊

一、引言

傳統企業組織內部通常都以職能部門作為其運作經營的獨立單位，形成自下而上的層層匯報以及自上而下的層層指揮。這種結構雖然有利于企業各職能部門的獨立運作和管理，但卻不利于企業業務流程運作的完整性。各職能部門間的封閉式管理會導致企業業務流程的脫節和不連貫。此外，這種模式也容易引起各職能部門間因各自利益所得而互相推諉、互相推卸責任情況發生，企業組織亟待創新。

企業組織創新過程是一個復雜的系統過程，涉及眾多的因素，但不管是其中那一項，都是一個對其生存環境的適應過程，以達到有效提高組織的績效。“環境因素選擇組織特性，使組織與其環境能最佳地匹配”（Aldrich和Pfeffer，1976）。環境因素決定組織形式。互聯網可以在幾秒鐘內把用戶的個性化需求告訴企業，但是企業能否在最短時間內滿足消費者個性化需求，這往往取決于企業內部的生產能力和組織結構，柔性化的生產線和組織結構保證了客戶的個性化需求。所以，近年來很多企業通過建立跨越職能部門、層級邊界或者組織邊界的工作團隊，打破原有的垂直分工體系，形成從供應商到最終用戶的完整業務流程。這種柔性化的組織構造不僅改變了組織的構造和運作方式，而且在根本上正在促進組織的轉型。

團隊運作模式的理論在20世紀70年代日本的“質量管理小組”管理風行后逐步建立起來，團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體（斯蒂芬·羅賓斯，1994）。我們現在討論得很多的有不同的命名的新型組織，如：普瑞斯等人稱之為“虛擬組織”；彼得·德魯克則稱它為“網絡組織”；彼得·凱恩稱之為“關系組織”等，但現有理論很多都是描述了（甚至是設想）新型組織的運行方式，至于如何構造這種組織，很少涉及它的團隊基礎特性。因而和團隊的其他研究不同，本文不是著眼于單個團隊，具體研究一個團隊的構成、工作方法及內部建設等問題（團隊管理的傳統研究內容），而是從單個團隊的外部，從組織的角度，研究組織對團隊的管理。通過這種研究，實際加深對團隊基礎組織的構造和管理的認識。

二、團隊的類型

在分析團隊結構組織的構造之前，先對組織中存在的團隊類型進行區分。核心能力理論的一個基本觀點是，企業在本質上永遠是一個能力體系，積累、保持和運用能力開拓市場是企業長期競爭優勢的決定性因素。根據企業所擁有各類能力的交易性質，即是否可以在市場上具有獨立交易的可能進行劃分，可以成為獨立交易對象的能力稱為功能性能力，不能成為獨立交易對象的能力稱為結構性能力。結構性能力不具有提供市場可交易產品或服務的能力，因此必須和互補的結構性能力結合，進行“捆綁式銷售”成為功能性能力，方能交易。而一般功能性能力由兩個或以上的結構性能力構成，如：企業核心技術能力由RD能力，產品和工藝創新能力等構成。在此基礎上，把團隊分為兩種：僅具有結構性能力的團隊，稱為依附團隊；具有功能性能力的團隊，稱為獨立團隊。

三、獨立團隊內部和獨立團隊之間的結構

20世紀80年代以前，企業發展的主流是多元化經營，出于對市場需求風險的分散性規避，傾向于不關聯性多樣化。但是80年代以來，“回歸主業”的呼聲響徹了整個企業界，IBM、ATT等世界級企業集中精力于它們擅長的核心業務活動與領域，對其它非核心或外圍業務活動的經營采取了諸如放松管制、減少投資、資產剝離直至從其它企業外購等方式去實現。上述變化是企業形態的單元化和企業層次上的能力分工的過程，使具有獨立法人地位的企業縮小為具有明確核心能力的單一能力元和具有專門功能的單一功能體，比如：功能專門化為營銷功能、制造功能、設計功能等。企業能力分工的結果是企業核心能力化，使企業最終成為具有特定的核心能力的單元性組織。這種單元組織的構造形態應該是怎樣的？企業核心化后的單位組織在構造形態上比較理想的就是獨立團隊。如：貝塔斯曼公司有300多個經營單位，每個單位都是獨立的團隊，它們在實施各自的目標方面擁有較大的自由度。

1． 獨立團隊內部結構。依附團隊因為沒有市場行為能力，不可能成為獨立的組織，僅能作為組織內相對自主管理（或運作單位）而存在，所以必須群聚起來，共棲而生，形成具有專門性功能，具有市場競爭、交易的行為能力，故而可以認為獨立團隊是依附團隊的緊密型群體（這里的“緊密”一詞具有類似于一體化的含義）。在一個獨立團隊內，依附團隊是獨立團隊能力形成必不可少的構成部分，因此，任何一個依附團隊的缺失，都會使其他依附團隊失去形成功能性能力的可能。因而，依附團隊的能力，彼此互有很強的專用性（特質性交易）；另外，要形成功能性能力，這些依附團隊的能力都是經常交易的對象（經常性交易）。所以其規制結構表現為統一規制。如圖1所示。

依附團隊之間通過信息網絡平臺達到依附團隊的互聯、協調，達到工作整體配合的要求，而協調中心的主要職責在于監視團隊的整體運作情況，保證各團隊的行為和獨立團隊遠景、戰略、目標以及理念和價值觀相一致。另外，作為獨立團隊的協調中心，要對市場行為負責更多的職責，因為依附團隊沒有市場行為能力。

獨立團隊作為一個功能性能力元，具有市場競爭、交易的行為能力及組織所具備的其他能力，可以提供單位產品和服務的單位規模，而在其中，單位功能能力（表示為CIT）就會出現這樣的比例構成：

IC_IT=∑K_i×A_i。其中：Ki表示第I類結構能力的單位數，Ai表示第I類結構能力，K＝1，2，3，…；i =1，2，3，…。比如：假設一單位功能性能力有三類結構性能力構成，且K₁＝1，K₂＝3，K₃＝5時，表示單位功能性能力中含有1單位結構能力A₁，3單位結構能力A₂，5單位結構能力A₃。由于每個依附團隊擁有一單位結構性能力，所以在該例中，對應的一個獨立團隊是由一個具有結構能力A₁的依附團隊（表示為T₁）、三個具有同樣結構能力A₂的依附團隊（分別表示為T₂，T₃，T₄）、五個具有同樣結構能力A₃的依附團隊（分別表示為T₅，T₆，T₇，T₈，T₉）構成。

一個獨立團隊內部的多個依附團隊之間的關系有兩種。① 能力互補關系：如T₁、T₂（或者T₃，T₄）和T₅（或者T₆、T₇、T₈）之間。能力互補的結果是形成較完整的功能性能力，從而使整個集合具有市場交易的能力，如來自于市場營銷、產品設計、工藝設計、制造、質量監測等部門的具有不同能力的人組成產品研發團隊，成員之間的技術、技能、技巧能夠互補，并且能獨立地完成某一產品開發任務。② 擴增關系：當一單位結構性能力不足以和其他結構性能力匹配成一單位功能力時，就會出現擴增關系的團隊，如上例中的T2、T3和T4之間，如在產品設計時引入多個設計人員進行并行開發。因為擴增關系的團隊都擁有相同的能力，提供相同或類似的服務，其結果則是提供同類的產品（服務）的能力擴大、增強，以適應獨立團隊能力匹配的需要。

2． 獨立團隊之間的穩定集合。獨立團隊是組織核心化的結果，功能具有專門性、單一性的特點，適合于一定的服務方向，它是由核心能力的專用性特質決定的。而形成最終產品并提供給客戶卻需要多種功能的配合，獨立團隊須借助于合作方提供的交易的產品（服務），比如：制造團隊要和市場營銷團隊合作，另外，制造團隊本身也要依據制造的工藝特性與其他制造團隊合作。合作產生于兩類需要：（1）能力互補的需要。因為獨立團隊是功能專長、功能單一的組織，本身缺乏完整的市場運作功能；（2）能力擴增的需要。因為獨立團隊是單元性組織，僅具有單位能力，當不足于能力規模需要時，必然要與同類能力的其他獨立團隊合作，此時形成一個穩定的集合，如下圖2所示。

下面舉例說明獨立團隊集合形成問題。（1）假如在某個服務方向上，提供消費階段前的完整產品或服務需要三類互補的功能性能力，分別是CIT1，CIT2，CIT3；（2）再假設單位規模的獨立團隊集合生產（服務）能力（表示為CST）所需三類功能性能力比例構成是：1C_ST＝1C_IT1＋2C_IT2＋3C_IT3 （系數1、2、3表示能力單位數）

這樣，獨立團隊集合中共包含6個獨立團隊：IT₁——擁有能力CIT₁；IT₂（IT₃）——擁有能力CIT₂；IT₄（IT₅、IT₆）——擁有能力CIT₃；其中IT₁、IT₂（或IT₃）和IT₄（或IT₅、IT₆）之所以緊密地結合在一起，是因為它們在能力上互補且構成最基本需要；而IT₃（或IT₂）和IT₅、IT₆（或IT₄）之所以也緊密結合在該集合中，這是因為它們分別是為擴增CIT₂和CIT₃到基本倍數需要的團隊，缺少其中任何一個，單位CST都不足以形成。

這些各具互為異質能力的獨立團隊，少了任何一個就無法形成完整的業務能力，故而彼此之間具有互補性。而且穩定集合是為了完成單位業務而形成的，因此，彼此間的能力交易為經常性的（經常性交易）。但與依附團隊不同的是，獨立團隊具有功能性能力，雖對一個業務能力而言，彼此互補，但市場可交易程度高（交易成本低），市場存在大量的替代性團隊，所以，專用性程度不如依附團隊那樣高，呈適中程度（混合性交易）。所以，它們之間采用雙邊規制。

注：獨立團隊穩定集合結構和獨立團隊本身的構造類似，但和其在兩個方面有差異：（1）獨立團隊本身就是一個組織，它們具有很大的獨立性和自主性，因為它們可以是獨立的市場交易主體，所以，獨立團隊集合不可能對它們有很強的控制。獨立團隊集合為多組織的復合體，其穩定性前提僅在于合作的利益和解約的成本；（2）因此，對穩定集合來說，建立在信息網絡上的協調成為特別重要的方式，系統中心雖如緊密集合一樣仍然有協調作用，但主要是作為群體共同遠景和戰略的堅持及維護者而存在。

3． 獨立團隊之間的松散集合。在實際市場上，業務量的大小是變化不定的，當某業務量相當的能力超過獨立團隊穩定集合的單位能力時，獨立團隊穩定集合就要擴增，于是獨立團隊穩定集合就需要和其他一個（或一些）同類穩定集合合作。因此，獨立團隊除了穩定合作之外，還會根據市場機會，隨機性地進行項目合作，并依據項目完成的長短，決定實際合作的期間，并隨項目完成而離散而去。這樣，在穩定集合的外圍還松散地集結著一些獨立團隊或獨立團隊松散集合。如：現在討論得較多的產品多功能團隊（Cross-functional Teams），如：IPT（Integrated product team）以顧客和產品為驅動，由與產品開發活動有關的各個部門（包括設計、制造、裝配等）和采購、銷售部門及供應商、顧客（或銷售商）的代表所組成的成員之間的技術、技能、技巧能夠互補，彼此承諾并且能獨立地完成某一產品開發任務的獨立團隊松散集合組織形態。

具體地說，主要在下面兩種情況下，存在松散的合作：① 在核心能力服務方向上，若非基本功能所必須的互補能力，則不必以“準統一規制”的合作方式合作。如Nike公司，其基本的功能是設計功能與市場銷售功能，生產功能不是它的基本功能所必須的，所以，Nike沒有一家屬于自己的生產企業，而是通過定牌生產的方式隨時結合進需要的制造商；② 在核心能力的服務方向上，若非單位規模所需要的擴增能力，也不必以“準統一規制”的合作方式合作。

松散集合這種團隊基礎組織較難理解，因為它更為突破了傳統的組織邊界，連獨立穩定集合結構留給我們的有組織邊界的幻覺也沒有了，而且因為它是松散的，所以集合內的合作對象（獨立團隊、獨立團隊穩定集合）是不固定的，處于隨項目變換而變化之中。獨立團隊松散集合在構造上類同獨立團隊穩定集合，信息網絡完全代替傳統組織當中的協調、組織功能。松散集合是因實際業務規模的需要，由具有單位業務能力的穩定集合或單位業務功能性能力的獨立團隊“替代性”的結合在一起，彼此活動互為替代性（非專用交易），而且，同樣規模的業務并非反復出現，所以，合作的次數并非都是經常性（數次性交易），所以它們之間采用類似的市場規制。將上述說明放在市場與企業的連續統一體中，即如圖3所示。

四、團隊基礎組織的構成小結

現在，我們可以從組織構造的角度給團隊基礎組織下一個簡潔的小結：團隊基礎組織就是不同類型（緊密、穩定和松散）的團隊集合。團隊基礎組織有三種類型：（1）第一種類型：團隊緊密集合。組織本身是一個獨立團隊，由多個依附團隊構成，它是一個有組織邊界的組織體，但沒有部門邊界，組織運行建立在半獨立的依附團隊上。（2）第二種類型：團隊穩定集合。由多個獨立團隊組成，是多個組織的復合體，突破了傳統組織邊界，但因為它們的合作關系比較穩定，給人一種由組織邊界的假象。（3）第三種類型：團隊松散集合。它是由多個（或一個）團隊穩定集合和多個（或一個）獨立團隊構成，也是組織的復合體，是無邊界組織，而且集合內的獨立團隊（或者穩定集合）處于不確定中，有新進入者，也有退出者。

團隊緊密集合、穩定集合和松散集合既是團隊基礎組織的三種類型，同時，同一種類型的團隊基礎組織又是建立在前一類型團隊基礎組織的之上，換句話說，在結構上有復合性：緊密集合是由依附團隊復合而成，穩定集合是由緊密集合復合而成，松散集合是由緊密集合和穩定集合復合而成，必須說明的是，每種復合類型均有更為先進、復雜的信息技術類型與之對應，以作為其復合和運行的技術基礎。

在我國，由于網絡信息技術相對滯后，企業信息化進程緩慢以及非專業技術人員基于網絡的信息技術溝通技能尚待提高等原因，致使有關如何由團隊構成組織的研究較少。另外，在目前的國情下，團隊只在許多企業一線操作管理的流程中，特別是研發部門中存在，但是較少涉及企業的中上層，符合以上研究標準的各類團隊非常少，而更多的是一種跨地域、跨組織、跨部門的基于信息網絡平臺進行溝通協作從而完成特定任務的矩陣式的松散性組織，但這也為以后過渡到完整的團隊管理建立了一個很好的基礎。

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（作者簡介：上海大學國際工商與管理學院碩士生）