論并購與企業成長

摘要：并購已成為企業提升競爭力和企業發展的一個重要途徑。然而，并購并不能自動帶來企業的成長。許多企業并購失敗原因多種多樣，但并購后企業資源整合的不力，無疑是其重要的原因。因此，企業只有重視資源的整合，成功完成并購行為后的整合，才算真正完成并購戰略，才能真正實現并購的初衷，促進企業成長。

關鍵詞：并購；整合；企業成長

成長對任何一個企業的發展成長都是至關重要的。事實證明，企業的特征是最大化其增長率而不是其利潤(Donald A.Hay和Derek J.Morris，1991)。馬里斯的企業增長模型對增長最大化企業做出一個特定性解的關鍵之處在于兼并威脅，它產生了對企業來說的最低安全約束價值率。并購是企業獲得增長的一個重要途徑，而且，并購完成之后，它會立刻使得企業規模增大，產生企業成長。阿羅諾維奇和索耶的研究發現，在資產超過500萬英鎊的一組英國企業樣本中，有1/4~1/3的企業的增長是通過兼并獲得的。庫馬爾發現在通過內部投資或兼并獲得的增長中，在一定時期，有42%~55%的增長是通過兼并來達到。他同時發現兼并獲得增長同以前通過兼并獲得增長之間有正相關關系，這表明并購會隨著時間的延續而成為被堅持的擴張策略。

通過并購而獲得企業增長的好處主要表現在：在需求方面，收購避免了新的進入問題；擴張市場或避開已有的競爭者的問題也被免除：即它減少了被兼并方的不利反應的可能性；它減少了為了獲得新需求而發展新產品、新顧客和新的分銷聯系的需要；它也極大地減少了可能的需求的不確定性。在財務方面，大多數收購都是用新股融資手段，并以標的公司的股權作為回報。這避免了利用留存收益籌集資金所需的現金積累，而正如庫馬爾所發現的，留存收益的籌資方式不會增強贏利性。對于管理方面，許多彭羅斯型的增長成本都得以避免。管理上的融合過程仍然是需要的，這是增長的一大障礙，但是招聘新管理者及培訓、新產品領域的詳細經驗、生產設施擴張的問題都得以避免。

盡管并購也存在一些缺點，但是對大多數企業來說，并購比內部擴張更能有效地促進企業成長。因此，正是由于并購與企業成長之間存在密切關系，以及并購對企業成長有極大的促進作用，并購才成為企業成長的一個主要戰略，從而每隔一定時期就會在全球范圍內掀起一股并購浪潮。

一、企業并購行為的動機

從歷史上看，每隔幾年就會出現一國、甚至全球范圍內的并購浪潮。到底是什么動機促使企業進行這一實際成本很高的活動呢？這也許可以從人們對“大就是美”(Big is beautiful)這一信條的信奉得到解釋。其具體原因可以歸結為如下幾個方面：

1． 增加企業的市場勢力。若兩個企業在同一市場上經營，兼并收購將使并購企業具有更強的市場勢力。與競爭相比，這是統治市場更迅捷的途徑，并具有在市場擴張緩慢時不增加產業總生產能力的優勢。人們認為，企業的集中將會提高生產的獲利性，降低企業的經營風險，并提高企業的抗風險能力。只要不違反本國的反壟斷法，產業內勢力較大的企業總是有通過并購較小規模的企業，借此增加企業的市場勢力的沖動。

2． 合理避稅。根據會計制度和稅法的相關規定，一些具有納稅義務的廠商可以通過并購活動，進行合理避稅。如：一個高贏利廠商兼并一個虧損企業后，其贏利水平可以在兩個企業之間調節，使得納稅義務減少。另外，由于稅率的高低不同，企業還可以通過兼并另一企業，在企業之間進行利潤調整，從而達到合理避稅的目的。

3． 減少廣告和其他促銷費用。在實行垂直一體化的并購案例中，企業合并使得許多交易發生在企業內部，從而減少了許多市場交易，從而節約了交易成本。同時，企業合并后，企業可以統一做廣告、整合企業的供應鏈、利用同一銷售渠道等等，這必然會減少整個企業的廣告和其他促銷費用。在并購導致生產線合并的情況下，更是如此。

4． 取得其他方法不能得到的收益。這些收益常常被描述為“協同”效應或“2+2=5”效應。協同效應主要有三種：經營協同效應、財務協同效應及管理協同效應。其理論基礎是規模經濟、垂直一體化、范圍經濟、自由現金流假說等。并購協同效應的收益來源于收入上升、成本下降、稅負下降和資本成本的降低等。

實際上，企業并購的動機遠遠不只這些，并且每個企業的并購動機也差異極大，在不同的時期，企業并購的動機也不相同。一般而言，企業大都根據不同時期的經濟環境，根據企業的實際情況，并針對企業的發展戰略來開展并購的。

二、并購效果不佳的原因分析

企業合并反映的僅僅是賬面上財富的轉移，并沒有產生新的財富，也不會動搖經濟的根本。大多數合并后的公司不見得會像安然公司一樣崩潰，但也無力創造更大的財富。但是，為什么理論上非常好的做法，在現實中卻沒有起到應有的作用呢？我們認為企業并購的效果不理想的主要原因在于如下幾個方面：

1． 過高地估計了市場潛力。一般而言，企業成功實現并購戰略后，企業的市場占有率會提高，在與競爭對手進行競爭時，企業的勢力加強了。因此，提高企業的市場潛力是企業實施并購戰略的一個重要原因。但是，企業在進行并購戰略決策時，往往過高地估計了合并后企業的市場潛力，他們容易受一些不現實或者說錯誤的假定影響。例如：假定市場在周期性的蕭條中會有反彈，或公司將會時來運轉等。因此，現實中如果這些假定的情況沒有出現，或并沒有企業預期的那么好，其后果是可想而知的。

2． 過高地估計了協同效應。協同經常突出表現在公司有關增加規模、削減規模、兼并和剝離等這樣的決策中，遺憾的是，在應用這個詞時，人們往往簡單、輕松地將其與一般的表達式1+1=3聯系在一起。然而，協同效應的實現需要一定的條件。根據蘭德爾·莫克和伯納德·也恩的觀點，只有將協同與公司擁有的技術、營銷或者其他知識性資產結合在一起的時候，才會真正產生協同效應，協同才會增加公司的價值。忽略或錯誤估計協同效應的實現條件，譬如說：企業之間的企業文化存在極大的差異，那么，并購不能達到初衷是可想而知的。

3． 忽略了某些關鍵問題。企業進行并購時，必須首先進行許多重要的調查分析工作。審慎調查是企業想取得良好并購績效的一個先決條件，同時它也是一個艱難的過程，它涉及到高強度的法律、會計等許多方面的工作。同時，這些工作還需要保證速度和保守秘密，因為秘密的泄露會引起許多問題，譬如：證券市場對此的反應。然而，許多參與者沒有經驗或目標不明確。人們都不愿意傳遞壞消息，尤其是當實施并購戰略的有關人士都在為交易而興奮的情況下。由于這些因素，有些本該發現的重大問題，包括會計問題和法律問題，就被忽視了。這些問題常常在交易達成后的一年中暴露出來，并變得嚴重起來。

4． 并購后整合不力。如果交易的價格給收購公司的價值創造留下一定的空間，也還有一項障礙需要跨越，即實施。毫無疑問，即使是最好的戰略，實施不當也會被毀掉。對于并購交易而言，良好的業務戰略實施特別困難，因為要整合兩個差異極大的組織，任務特別艱巨。在這個過程中，與顧客、供應商的關系經常會受到干擾，這對公司的價值會造成一定的損害。收購者往往會認為他們可以通過引進更為優秀的管理人才，來提高目標公司的績效，但最終由于許多原因，公司卻把許多優秀的人才給趕跑了。公司正是需要這樣的整合的過程才能產生收益，才能使得收購交易為企業創造價值。不能整合或整合不力，必然會使并購公司付出高昂代價，甚至導致并購戰略的失敗。

管理實踐和學術著作都表明，收購后的整合過程可能是并購活動中，對股東價值創造、同樣對于價值破壞的唯一的最為重要的決定因素。最近，波士頓咨詢公司對于收購公司中的首席執行官們進行的一項調查顯示，企業收購后的整合的貧乏績效是導致企業并購失敗的首要因素。

當然，企業并購沒有達到預期效果，甚至并購失敗的原因很多。任何一個企業并購的失敗原因可能都有其獨特之處，但是，毫無疑問，以上四個方面的原因在失敗的并購行為中普遍存在，尤其是并購后的整合不力，基本上是并購行為失敗的最主要的一個原因。

三、通過資源整合實現企業成長

企業并購行為的結束后，能否將并購的資源與企業原有的資源有效地整合，決定著企業并購戰略的成敗。只有將并購進來的資源與企業原有的資源有效地整合在一起，才能真正地實現協同效應，降低企業的成本，提高企業的效益，使得企業取得優于同行的競爭優勢，從而推動企業成長。企業并購行為的結束，并非是企業并購戰略的結束，而是開端，或者說剛剛進入關鍵時期。企業資源可以分為有形資源和無形資源。因此，企業進行并購后的資源整合，就應從有形資源和無形資源兩個方面入手。

1． 企業無形資源整合。企業無形資源對企業競爭優勢以及企業成長的作用已越來越受到企業的重視。企業的無形資源包括技巧、知識、關系、文化、聲譽以及能力。它和有形資源一樣，都是稀缺的，都代表了企業為創造一定的經濟價值而必須付出的投入。我們認為在企業無形資源的整合中，企業文化的整合和能力的整合，無疑具有重要地位。

企業文化的整合。一個國家和種族有自己的文化，同樣，一個企業也有自己的文化。企業的員工受企業文化的影響，他們有支配時間、行使權力、參與決策的期望，有自己的職業價值觀，有自己決定完成所從事工作的方式的偏好。當從前獨立的二個或多個企業的員工開始在一起工作，價值觀、期望、偏好等這些截然不同的企業文化，不可避免地要發生碰撞，引起摩擦。許多參與并購的企業高級經理認為“人和文化的差異是并購失敗的最重要(overwhelming)的原因”。因此，在并購行為結束后，企業文化的整合，必須提到企業決策層的一個重要議事日程。企業的決策層應該采取得力措施，克服以前獨立企業之間的文化差異，消除人們之間的對立情緒，在企業的各個層次上，建立起彼此信任的關系，塑造企業共同的價值觀。如此，企業的合并才是真正的合并，才是一個真正的整體，而不僅僅是企業規模的簡單擴張，才有可能實現并購的初衷。

能力的整合。能力概念受到西方學者們的特別關注，他們以不同方式，將能力看作是企業取得優良業績的關鍵因素，其中影響最大的是Prahalad和Hamel在1990年提出的核心能力的概念，將核心能力定義為貫穿于公司金字塔式的組織，即生產過程中的各種技術和技能的組合。戰略管理理論認為，核心能力對企業的生存、發展具有巨大的決定性作用。不同企業的核心能力是不同的。有的企業具有較強的技術開發能力，而將新技術的大規模商業化能力不強；有的企業盡管技術開發能力不強，但具有較強的市場開發能力。因此，像這樣的企業合并，如果能將兩個企業的能力有效地進行整合，無疑會對企業的并購戰略的成功實施，從而對企業的成長產生巨大的促進作用。

另外，在企業無形資源中，商譽的整合對并購戰略的成功也具有極大的作用。譬如：如果并購企業具有良好的商譽，兩個企業中某種產品在市場上很受歡迎，這會對合并在一起的企業采購、生產、銷售帶來極大好處。

2． 企業有形資源的整合。企業有形資源包括企業的廠房、設備、機構、人員、技術等。企業并購行為完成后，整個企業在人、財、物方面急劇膨脹。但是如果不能很好地對其進行合理整合，企業的效益并不能隨著企業規模的擴大而提高。實踐證明：只有對合并后的這些有形資源進行合理的整合，如：剔除富余人員、留住人才、用企業已有的先進技術改進提高落后的企業的技術等，才能真正取得規模經濟、范圍經濟、協同效應等優勢，才能提高企業效益，促進企業成長。為此，企業應做好如下幾個方面工作：

人力資源的整合。并購后，被并購企業常常出現人才流失現象。經營不善的被并購企業在控制權轉移后，可能使其部分員工產生消極的或不正確的心理預期，管理者擔心收購后公司的補償會減少、權力會喪失等。如果處理不當，這些憂慮與擔心必然會引起人才大量流失，而人才的大量流失等于宣告并購的破產。所以留住人才、穩定人才從而整合人才，以減少因并購而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問題。在并購完成后不要急于調整，而要經過一段熟悉和了解，根據職工的實際能力和水平，再定機構、定崗位、定人員，并通過考核，使他們適才適所。

技術的整合。不同企業的技術水平差異較大。為了提高整個企業的技術水平，以前獨立的企業應互相取長補短，技術先進的企業應幫助技術落后的企業在企業內部實現技術更新，提高技術水平。以前的獨立企業一般會有某個企業在生產、管理等某個方面具有優于其他企業的先進技術，如果能取長補短，以先進的技術改造、提高落后的技術，則必定在節省企業技術進步成本的基礎上，提高整個企業的技術水平。

機器設備的整合。企業在并購中必然合并進來某些不為企業所需要的機器設備，同時在并購企業中也可能存在某些機器設備，因為并購而多余或落后。因此，企業應根據合并后企業的供、產、銷情況，對企業的機器設備進行整合，處理、淘汰落后的機器設備，或對落后的機器設備進行技術更新。同時，根據實際情況，企業可能還需要購買某些機器設備。

另外，企業的供應鏈的整合、營銷渠道的整合等有形資源的整合，對企業并購戰略的成功實施，也是非常關鍵的。

四、結論

并購是市場經濟條件下企業擴張的一個重要工具。然而，企業并購并不能自動帶來企業的成長，這一工具能否真正發揮其應有的作用，關鍵是看企業并購活動后，企業資源的整合，即是說并購后資源的整合是企業并購戰略的重要組成部分。企業只有將并購后的二個或多個企業的資源進行合理地整合，才能真正發揮協同效應，才能真正算是成功的并購戰略，才能真正地促進企業成長。

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（作者簡介：南京大學商學院博士生）