我國民營企業員工培訓探析

摘要：本文依據有關員工培訓理論，在分析民營企業員工培訓的現狀后，指出我國民營企業員工培訓的緊迫性及其重要意義，并提出適合我國民營企業的員工培訓道路和應該注意的問題。

關鍵詞：民營企業；員工培訓

一、問題的提出

我國民營企業由于種種原因，在完成原始積累、進行二次創業、欲實現更大飛躍的時候，往往陷入困境，其中人力資源的制約問題最為突出。民營企業員工素質的提高迫在眉睫，尤其是攬所有權、監督權和經營權于一身的民營企業業主，其本身的素質更是決定了企業的命運。在吸引人才方面沒有優勢的民營企業，進行內部員工培訓以提高員工的素質，進而提高企業的整體素質，是當前民營企業首要解決的問題。

目前，我國民營企業員工培訓的狀況是不容樂觀的，它不能模仿大企業的做法，自己辦培訓學校或虛擬教學，甚至從外國中小企業員工培訓的經驗那里得到的借鑒也很有限。現在我國的民營企業員工培訓，或是因為缺乏相應的培訓市場的社會服務，或是由于這些企業沒有摸索到一種行之有效的辦法，其效果并不好。由于員工培訓跟不上，民營企業往往只能注重“硬件”的投資，而由于不能同時提高員工的素質，造成企業“軟件”發展跟不上“硬件”的發展需要，軟硬件沒有結合好，導致技術改造投資的收效并不理想。于是，民營企業對員工培訓的心情越來越復雜，不重視不行，重視又無從下手，以至出現了員工培訓活動的極度貧乏，形成民營企業人力資源的惡性循環。

民營企業如何根據實際狀況，走出一條因地制宜的、有效的培訓道路，是許多民營企業迫切需要解決的事情。

二、我國民營企業員工培訓的現狀及問題

1． 我國民營企業就業人員的教育狀況。民營企業員工的文化水平、受教育程度、素質較國有企業、外企為低。根據對廣西南寧市民營企業的調查，發現民營企業員工的教育狀況堪憂：小學17.76%，初中45.74%，高中32.24%，大專及以上4.26%；而年齡結構分布上，年輕人（30歲以下）在民營企業里占了絕大多數，達到62.92%。30~40歲占21.07%，兩項合計占83.99%。其他地方民營企業的情況也大致如此，只不過在技術密集型民營企業里，情況會好一些，但是年輕人在員工隊伍中的比重是差不多的。

2． 我國民營企業員工培訓現狀。

從上面的分析可以看出，我國民營企業員工的受教育程度、素質，民營企業業主的素質普遍都比較低，以技術密集型為主的民營企業情況較好。而在培訓方面的情況都不容樂觀。通過對廣西南寧市民營企業員工培訓的調查，發現民營企業員工培訓還相當原始。一線操作人員的培訓主要是針對新員工，一線操作員工只有38%接受過崗前培訓，主要方式是會議學習和師帶徒形式，主要內容是創業史、崗位基本技能、安全意識和質量意識，培訓時間為1~2天。大部分一線員工只是由主管簡單交代一下注意事項，然后以老帶新，采用跟班不頂崗的方式，逐漸熟悉上崗，時間大約為一周左右。有的員工甚至直接上崗，沒有任何培訓。管理人員抱怨員工素質太低，有的主管試圖通過授課的方式對一線員工進行培訓，但他們聽不懂。

中層以上管理人員，無論是家族成員還是非家族成員，幾乎沒有什么培訓，盡管民營企業業主們對企業的管理人員普遍存在著不滿。民營企業都習慣于招聘現成的人才，只有極少數被業主看中，欲加以重用或晉升的管理人員，才有培訓的機會。而脫產學習的機會本來就極少，通常是只有當企業引進新設備或新技術時才有，這種機會一般都給了家族成員。出于政府的要求，財務人員一般都參加由相關政府部門組織的培訓學習，時間在兩周左右。

3． 民營企業員工培訓存在的問題。

（1）民營企業對員工培訓重視不夠，投資嚴重不足。不少民營企業出于對員工忠誠度的懷疑，對員工只重視使用，不重視培養，只愿意在人才上花錢，不愿意在培養人才上投資，過多地到同行企業中挖人，不愿多給員工培訓，惟恐為他人作嫁衣。而作為員工，他不但要考慮今天的謀生問題，還要考慮明天的謀生能力，當他感到工作狀況不利于今后更好地發展時，就不愿做長久停留，一有合適機會就走人。

（2）民營企業人力資源管理者自身素質低下。民營企業有相當多的企業沒有人力資源管理部門，有人力資源管理部門的，有關管理者的素質、能力也不高。民營企業沒有高素質的人力資源管理專業人才，而低素質的人力資源管理者又體現不出人力資源管理的作用，于是干脆忽略人力資源管理，就出現了上千人的企業竟沒有一位專職人事管理員的現象。而在歐洲同樣規模的企業，大多雇傭了10名以上的人力資源專業人員。

（3）民營企業的培訓缺乏科學性與規范性。據調查，只有5%的受訓的管理人員認為培訓有用，50%認為沒有用，45%認為有一點點用，“聽比不聽好”。缺乏明確的目標設置。民營企業的員工培訓，其目標是模糊的，人事部門和受訓者大多也只是完成任務式的走過場而已。缺乏科學的培訓計劃。民營企業的業主只關心對管理人員的培訓，這種關心也是隨機的、膚淺的，比如：剛好認識某位高級人才，于是請他來講課，什么內容呢？就看那位人才想講什么了。然后業主就通知人事部說：“我請了某某來講課，你布置一下會場，通知中層以上干部一定要到會，其余的人也多多益善。”

（4）缺乏科學的培訓評估體系。民營企業幾乎不做培訓評估，民營企業主可能認為培訓是一種沒有或只有很少回報的投資；管理者和培訓者可能缺乏進行培訓評估的專業技術；管理者和培訓者不愿為評估投入時間和精力；民營企業的員工培訓本身就缺乏且不規范，也沒有被重視。正因為不做培訓評估，民營企業所做的員工培訓，其效果沒有得到顯現，就逐漸被業主忽視。所以，員工培訓的評估在民營企業顯得尤為重要。

三、我國民營企業進行員工培訓的幾點建議

1． 轉變觀念，重新認識員工培訓的重要性。

從前面的分析可以看出，造成民營企業員工培訓存在諸多問題的首要原因是民營企業對員工培訓的認識不夠，觀念存在差距。所以，民營企業主在思想意識深處認識到員工培訓的重要性，要重視對員工的培訓，做到培訓目標明確、針對性強、計劃性強，建立一個科學、可行的培訓體系。

據國外上世紀80年代中期的一項研究得出的結論，每1美元培訓費可以在3年內實現30美元的生產收益。民營企業要認識到培訓既不是為人作嫁，白忙一場，更不是投了資不收效。重要的是，科學完善的培訓體系對吸引員工，滿足員工的發展需要，激發員工的生產積極性將產生良好、持久的影響。

員工培訓在提高員工的素質的同時，能有效地緩和家族式企業中家族內外成員之間的矛盾。培訓改變了家族成員與非家族成員之間的關系。在民營企業，家族成員與非家族成員之間常以上下級或雇主與雇員的關系存在，由于所處的位置、角度不同，容易產生摩擦。通過培訓，家族成員的素質得到提高，使得兩者之間的素質逐步趨于平衡，可以減少甚至消除他們之間的隔閡。

能夠降低人力資源的投資成本。無論從降低人力資源投資成本的角度來看，還是從完成企業配套人才的角度看，都應把重點放在人才的內部培養和員工培訓上。員工培訓的作用在這里就顯得更為突出了。

能夠有效激勵員工的工作積極性和主動性。三資企業能吸引到眾多的人才，除了高薪和良好的工作環境之外，較為先進和完善的員工培訓體系是另一個突出的原因。從員工的角度看，學習提高、知識更新是人的天性，每個人都希望能有機會進修培訓，提高、更新自己的知識和技能。通過培訓可以使員工獲得發展，滿足其自我發展的需要。建立員工培訓的激勵機制可以提高員工參加企業培訓的積極性，充分挖掘他們的潛能為企業和社會多做貢獻。

另外，民營企業中的員工本身也要對培訓有正確的認識。有的原因雖是員工知識、技能的欠缺，但可能通過培訓依然沒有改善，因為員工連接受培訓的基本技能都沒有。民營企業的許多員工，特別是一線操作員工，都缺乏勝任一項培訓所需要的基本技能，不用說看懂培訓材料，就是再三解釋，他們也接受不了。基本技能欠缺的員工都羞于承認他們的難處，害怕因這種欠缺而使他們失去工作，甚至有的員工連初中文憑都是買來的。這樣說，并不等于民營企業的員工培訓是毫無用處的，正好相反，民營企業的員工培訓更是迫在眉睫。但一定要注意培訓的方式和方法，分層次培訓可能是更為適宜的。此外，明確員工是否做好受訓準備，是否具備學習動機也是重要的。

2． 加強對人力資源專業人員的培養。

民營企業的培訓首先要對人力資源部門的專業人員進行培訓。因為人力資源部門具體負責整個企業員工的培訓，負責把培訓計劃落實到實處。

（1）建立人力資源部，引進現代人力資源管理的理念。

對于員工培訓，“說起來重要，做起來不要”的現象在我國民營企業相當普遍，其根本原因在于我國民營企業還沒有形成人力資源管理的理念，在企業推行的依然是傳統的人事管理。就我國民營企業而言，第一步就是建立人力資源部門，把培訓部門和人事管理部門合并在一起。這體現了對培訓工作地位和作用的重視，真正把培訓作為公司管理工作的一部分，在體制上保證了勞動人事政策與培訓工作的一致和統一。從而避免人勞教分離導致培養人與使用人相脫節，避免培訓與待遇相分離導致員工參與培訓的積極性不高。

（2）對人力資源部門現有人員，尤其是人力資源部主管進行培訓。

我國現階段的人力資源專業人員無論從數量上還是從質量上都無法滿足企業的需要，民營企業又屬于弱勢群體，而且又沒有形成現代人力資源管理的觀念，要引進合格的人力資源管理專業人才相當困難，更好的辦法是企業內部培養。我國民營企業可以借鑒他們的方法，采用脫產培訓的方式，選送自己的人事管理人員去接受人力資源專業培訓的短期課程或上研修班，這應當成為民營企業培養自己的人力資源管理專業人員的主要途徑。

3． 建立科學的員工培訓體系。

有了對員工培訓的正確認識，企業主的能力、素質提高和專業的人力資源管理人員這些還不夠，民營企業應該把員工培訓納入企業發展的戰略規劃中，要象其他企業那樣，建立一個符合自己企業實際的、科學的員工培訓體系，這個員工培訓體系應該是在借鑒其他性質的企業培訓體系的基礎上，結合民營企業的實際情況而制定的。它包括以下幾方面的內容：

（1）員工培訓的需求評估。

培訓需求評估一般包括組織分析、人員分析和任務分析。在對企業員工培訓需求進行評估之前，要弄清楚培訓是不是正確解決問題的途徑，可能通過改進人員甄選的方法或對工作重新設計也能達到解決問題的目的；還要看導致績效不令人滿意的真正原因是什么，有時并不是因為員工的知識、技能的欠缺，而是薪酬體系或工作環境造成的。

員工培訓計劃的基礎是培訓目標，其內容包括企業員工培訓的對象、內容和形式等。常用的培訓需求評估方法有訪談、觀察、小組工作和問卷調查等。這些方法都有其優缺點，企業要根據自己的實際情況，從中選擇或綜合運用。

①一線操作員工的培訓。

一線操作員工因其具有以下特點而被鮮明地劃出來：（a）絕大多數一線操作員工的年齡都在20～30歲之間；（b）學歷以初中和中專為主，另外，由于近年來高等教育的畢業生到民營企業工作的人數有所增加，導致一線操作員工中大專以上學歷的比重增加；（c）一線操作員工占員工總人數的比重大，尤其是勞動密集型的企業，一般都占到70%左右；（d）無論是業主還是員工本人，都看重一線操作員工的技能提高。所以，一線操作員工的培訓以提高技能為主，培訓形式有：師帶徒形式；與技工學校、職業中學、中專等學校合作，讓員工得到有計劃的培訓；訓練/輔導的形式；工作輪換等。

②中層管理人員的培訓。

在民營企業里，有一個奇怪的現象，業主都強烈地表示，自己的企業是兩頭硬中間軟：即企業有英明的領導（業主本人）和勤勤懇懇和任勞任怨的一線操作員工，而夾在中間的中層管理人員是普遍不稱職的。民營企業的中層管理人員是最具挖掘潛力的人力資源，民營企業的家族式管理打擊了他們的積極性，抑制了他們能力的發揮。對民營企業中層管理人員的培訓首先是改變行為或態度的培訓，然后才是全面提高他們管理水平特別是溝通協調能力的培訓。培訓形式有：會議學習；培訓師授課；案例研討；工作輪換；角色扮演；到函大、電大、夜大等學校去學習或旁聽等。

至于專業技術人員，要么高薪聘請，要么止步于所掌握的技術，民營企業自己的研發能力是很低的，對專業技術人員的培訓相對來說反而沒有那么迫切。

此外，還有一個培訓項目對這三個層次都適用而且必需的，那就是崗前培訓，也就是工作環境適應性培訓。

（2）員工培訓的實施。

員工培訓計劃擬定好之后，就要組織各部門的力量按計劃執行。在執行計劃的過程中：①準備要充分。準備工作包括培訓材料的確定和選擇、培訓方法的選擇、培訓教師和學員的選擇、后勤的保障（諸如培訓時間、地點的選擇，教學輔助用具的準備）等。②注意授課的效率。授課要注意與學員的溝通交流，避免照本宣科，漠視學員的態度等。③重視學員的參與。當一個成年學員全身心地投入學習的時候，學習過程就開始了。學員的參與程度越高，學習的效果就越好。調動學員參與的方法有很多，例如：進行體驗性操練，開展角色扮演，提問，在培訓中提供信息反饋，學員參與講授，書面練習，趣味游戲等。④業主以及高層領導的熱情關注。民營企業的員工培訓，業主以及高層領導的關注是相當重要的，哪怕是過場式的到培訓現場轉一圈，對調動培訓者和受訓者的積極性都有不可估量的作用。

（3）員工培訓的評估。企業員工培訓評估的基礎是員工培訓的目標。也就是說，擬訂一個良好的可衡量的培訓目標對于企業的員工培訓是很關鍵的。

四、民營企業員工培訓應注意的問題

1． 針對性。企業培訓的基礎是“工作”，倘若現實工作提不出任何培訓要求的話，那么任何培訓都可以取消，不能為培訓而培訓。企業要對培訓提出要求，民營企業的業主就應當明了企業的發展目標及發展計劃，以及現有人力資源是否與之相匹配、如何與之相匹配。如果對自己的企業都沒有一個比較清晰的規劃的話，是談不上人力資源規劃的，更不用說員工培訓了。企業對培訓的需求各不相同，企業要從自己的實際出發，首先就要做好員工培訓需求分析。民營企業的許多培訓都是由業主本人說了算，而不是從企業的實際需要出發。

2． 系統性。包括員工培訓的層次性、全方位性和全程性。員工培訓并非僅僅針對新員工和一線的操作人員，而是從基層一線工人到最高領導者都需要接受培訓，只不過培訓的內容、方式和要求各有不同。員工培訓的全方位性主要體現在培訓的內容豐富寬泛，能滿足不同層次的需求。許多民營企業的業主或多或少存在這樣一個心理，認為培訓對員工的好處大于對企業的。如果進一步發展，把員工培訓作為一種福利措施或一種激勵機制來運用的話，民營企業員工培訓的工作進展會順利些。這就要求員工培訓的全方位性。員工培訓的全程性是指企業的培訓過程貫穿于員工職業生涯的始終，這有利于增強員工的歸屬感，提高員工的穩定性。

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6．蘇偉倫．部屬培訓要訣．中國紡織出版社，2001．

（作者簡介：胡孝德，廈門大學管理學院工商管理博士后流動站博士后；張力，廈門大學管理學院MBA學員）