朗訊重生

統(tǒng)一采購，將生產(chǎn)和物流外包，再增設供應商和客戶關(guān)系管理團隊，新任總裁何塞·梅西亞的一系列供應鏈管理改革，終于讓朗訊這個網(wǎng)絡通訊巨頭在2004年起死回生

2004年4月20日，總部位於美國新澤西洲默里西爾的朗訊科技發(fā)布了年度第二財季報表，實現(xiàn)了盈利6800萬美元，這是自2000年虧損以來朗訊首次連續(xù)三個季度實現(xiàn)盈利。雖然總收入較上一季度或去年同期略有下滑，但運作成本持續(xù)走底，盈利得到保證，這歸因于新總裁何塞進行的一系列供應鏈管理的改革。

三年前網(wǎng)絡泡沫的破滅，將朗訊這個網(wǎng)絡通訊巨頭拖入了困境。2000年第四財季令人失望的報表迫使朗訊不得不撤換了當時的CEO理查·德梅根。2001年1月，朗訊裁掉10000名員工，關(guān)閉了2間工廠。在需求大幅下降無可逆轉(zhuǎn)的形勢下，朗訊唯一能做的就是想方設法降低成本。

2001年1月，朗訊任命何塞·梅西亞(Jose Mejia)重新打造朗訊的供應鏈，并因此設立了一個全新的機構(gòu)，這就是朗訊的供應鏈網(wǎng)絡部(Supply Chain Network，以下簡稱SCN)，它把朗訊所有事業(yè)部的采購、生產(chǎn)、物流都納入管轄范圍。

總裁何塞一上臺，即刻進行大刀闊斧的改革。他將各個事業(yè)部的采購整合起來，進行統(tǒng)一采購；把80%的生產(chǎn)都外包出去；將北美的所有物流運作都外包給了第三方物流公司瑞德(Ryder)物流；此外，何塞增設了供應商關(guān)系管理團隊和客戶關(guān)系管理團隊，用以加強供應鏈一頭一尾的關(guān)系管理。在短短的一年時間內(nèi)，何塞的供應鏈網(wǎng)絡(SCN)就成功地將成本大幅降低。現(xiàn)在三年過去了，何塞交出了一張傲人的成績單。（見表1）

在降低成本和提高利潤的同時還要改善和提高服務水平，這是供應鏈管理的終極目標，何塞的供應鏈網(wǎng)絡又是如何做到的呢？

集中采購

3年前，朗訊有11個獨立運作的事業(yè)部，每個事業(yè)部全權(quán)負責該部門的采購、生產(chǎn)和物流。一個通用零件，11個事業(yè)部可能會從11個供應商那里分別采購。

何塞上任后，SCN首先將從金屬到內(nèi)存條的所有原材料和零件劃分成70個大類，并將這70大類分由一些材料小組專門管理。他們首先確定每一類材料都由哪些供應商所提供，并明確哪些是與朗訊產(chǎn)品相容的。

然后，每個材料小組再對其負責的材料類別的頭幾個主要候選供應商進行分析，他們研究這些供應商的財務狀況，全球產(chǎn)能，生產(chǎn)地區(qū)，技術(shù)優(yōu)勢及行業(yè)競爭力，最后幾個最能滿足朗訊條件的供應商被留下來，成為朗訊的長期合作伙伴。

供應鏈網(wǎng)絡的供應商管理副總裁喬卡森說：“比如金屬材料，過去我們有大大小小約80個供應商，現(xiàn)在我們只用了5個全球性金屬材料供應商。總的說來，朗訊的供應商數(shù)量從2000年的3000多家降到了現(xiàn)在不到1500家。那時1000家供應商只占了朗訊不到40%的采購量，而現(xiàn)在60家主要供應商就占了朗訊80%的采購量。”

每一個材料小組都有對其所管理的材料類別的全球話語權(quán)。比如靜態(tài)隨機存取存儲器(SRAM)這種零件，該材料小組就會根據(jù)朗訊在全球市場上的需求，選擇一兩家技術(shù)最領(lǐng)先而價格又合理的供應商，朗訊在各地的分支機構(gòu)都無權(quán)干涉他們的決策。

通過這樣劇烈的整合，這些從成千上百個競爭者中最后勝出的少數(shù)供應商，每個都獲得了巨大的采購定單。他們能更有效地利用規(guī)模效應降低成本，并將這些節(jié)省以更低的零件價格回饋到朗訊。

供應商參與設計

何塞所做的又一項重要的改革便是，朗訊在產(chǎn)品設計的早期就將供應商邀請進來，向他們介紹產(chǎn)品的設計計劃，各子系統(tǒng)和零部件的安排。供應商就他們要供應的零部件發(fā)表看法，討論研究出可以使零部件成本降到最低的方案。

這種做法加強了供應商與朗訊之間的信任，為了能獲得更多的市場份額，每個供應商都會想方設法做更多的研究開發(fā)，進一步改進零部件的設計，這為朗訊省下了一筆研究開發(fā)費用。

朗訊不定期地舉行供應商協(xié)作研習會，討論新產(chǎn)品及現(xiàn)有產(chǎn)品的改進。每次研習會大概會持繼一到二天，通常有8到40人參加，當討論一個由幾個子系統(tǒng)組成的復雜大系統(tǒng)時，參會人數(shù)就會多一些，包括設計師，工程師，生產(chǎn)部及三到四個供應商。協(xié)作研習會的主要目的，就是通過共同參與的討論找出產(chǎn)品設計上能省錢的點子。

朗訊曾經(jīng)舉辦過一個針對第三代Lambda Extreme Backhaul Gear的研習會，因為該系統(tǒng)的成本太高。這個會議的目的就是設法將其成本降低55%以保證盈利。供應商在參會之前就被告知，將他們自己部分的子系統(tǒng)和配件成本細分到每一個零部件，并要提出降低相應成本的方案供會上討論。

這是一個很復雜的系統(tǒng)，朗訊針對其中不同的子系統(tǒng)共舉辦了9次研習會，產(chǎn)生了180個不同的降低成本的點子，其中的36個得以付諸實施。其中一個建議就是將一個激光器和一個組合器從一個電路板改到另一個電路板。這個系統(tǒng)使用了各種各樣的電路板來放大信號，就這一項改變就降低了1000美元的成本。

另一項建議則是關(guān)于由三個電路板組成的控制系統(tǒng)，由于這些電路板所具有的共性，經(jīng)過討論，他們重新設計了一個新的電路板取代了原有的三個電路板，這個控制系統(tǒng)的成本因此而降低了40%。通過這些種種措施，朗訊最后成功地將這個產(chǎn)品的成本降低了53%。

另一個例子是朗訊的第三代手機網(wǎng)絡基站Filexet Modcell。這個系統(tǒng)有一個稱之為“鳥巢”部件和一個主艙，所有的無線射頻電纜都從這個“鳥巢”進入基站。但是“鳥巢”跟主艙的連接方式使得整個系統(tǒng)內(nèi)的空間結(jié)構(gòu)很復雜，需要做一系列的切割，彎曲和焊接工序，因而增加了成本。在研習會上供應商提出了一個將“鳥巢”融入主艙的方案，從而避免了這些切割，彎曲和焊接工序的費用，將成本降低了50%。

三大管理變革

為了有效地搞好與供應商的關(guān)系，保證整個供應鏈的暢通，朗訊設立了全球供應商關(guān)系管理團隊。他們對內(nèi)代表供應商，對外代表朗訊。全球供應商關(guān)系管理經(jīng)理們負責與供應商召開季度會議，討論供應商的表現(xiàn)，記分卡，隨時將供應商新技術(shù)發(fā)展情況轉(zhuǎn)達給朗訊的研發(fā)部門，他們幾乎每天都有跟供應商溝通和交流。

供應商管理副總裁喬卡森說道：“溝通是我們的一個特別優(yōu)勢。我們相信告訴供應商我們這里正在做的一切和改變，會贏得他們更多的信任，尊重和支持，從而建立彼此之間更深層次和豐盛的關(guān)系。”

何塞也表示：“過去我們與供應商缺乏溝通。供應商的感受是我們只告訴他們做什么，但是從不聽他們的意見，也不告訴他們朗訊正在做什么，雙方根本沒有一種協(xié)作關(guān)系。現(xiàn)在我們雙方之間交流大量的信息。”

全球供應商關(guān)系管理經(jīng)理們的另一項重要任務，是負責評估和監(jiān)控供應商的財務表現(xiàn)，就如同管理自己的投資一樣。他們都接受了專門的財務培訓，通過分析供應商的季度和年度財務報表來確定他們的財務穩(wěn)定性，并預見可能發(fā)生的收購和并購，以及對朗訊供應鏈帶來的影響。這樣朗訊就可以提早采取措施調(diào)整供應商群結(jié)構(gòu)以保證供應鏈的暢通無阻。

最早朗訊只有在定單需求急劇增加，超出自己工廠的產(chǎn)能時，才將部分生產(chǎn)外包給電子制造服務商 (EMS – Electrionics Manufactruing Services)。一旦需求回落，又恢復到全部自己生產(chǎn)。這種情況從90年代起開始發(fā)生變化，朗訊開始將低端產(chǎn)品如機械裝置、表面基座外包出去。

在何塞執(zhí)掌供應鏈網(wǎng)絡部后，他們認識到制造并不是朗訊的核心能力，于是將80%的制造業(yè)務外包給了旭電(Solectron)、捷普(Jabil)及天弘(Celestica)等六家EMS。這是朗訊的供應鏈整合中又一戰(zhàn)略性決策。它不僅僅是將朗訊的固定成本轉(zhuǎn)移為可變成本，它更是將其制造業(yè)務從高成本地區(qū)轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)。過去90%的制造業(yè)務都發(fā)生在北美和歐洲，而現(xiàn)在85%的制造業(yè)務都處於中國等亞洲國家。

在選擇EMS時，朗訊仔細評估了每家EMS的全球產(chǎn)能以保證能跟上朗訊的全球市場步伐。EMS的技術(shù)工藝，特別是冷卻技術(shù)，是否能達到甚至超過朗訊的要求也是關(guān)鍵考慮因素之一。同時EMS的供應鏈管理是否高效，從下定單到交付產(chǎn)品的前置期都是考核的指標。

朗訊的供應鏈網(wǎng)絡部在供應商身上花費了大量的精力，同時它也有專門的客戶管理團隊與客戶溝通，了解客戶的需求與標準從而保證客戶的需求得到滿足。

客戶關(guān)系管理副總裁吉姆普雷斯頓談到：“我有一個Verizon Wireless 客戶總經(jīng)理，一個中國聯(lián)通客戶總經(jīng)理和一個南方貝爾(Bell South)客戶總經(jīng)理。他們告訴我關(guān)于這些客戶的所有事情，他們在買什么，他們在面臨什么問題，我們的供應鏈能夠做些什么來幫助他們實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。”

在朗訊供應鏈中，客戶總經(jīng)理是客戶的代言人，他們的職責就是確定客戶的需求，不管是常規(guī)的需求預測或需求計劃還是特別的包裝要求，并將這些要求落實到供應鏈的各個環(huán)節(jié)之中，為客戶提供一個從頭到尾的全面供應鏈服務。

朗訊共有15個客戶關(guān)系管理團隊，每一個大客戶都有一個專門的客戶總經(jīng)理，全權(quán)處理該客戶的供應鏈需求。每個客戶關(guān)系管理團隊必須對整個從研發(fā)，采購，制造到物流的供應鏈流程了如指掌，才能提出有效的措施來解決客戶的問題。

物流整合外包

在SCN成立之前，朗訊的物流是一個非常復雜而又散亂的網(wǎng)絡。11個事業(yè)部各自安排自己的運輸和倉儲，單是在美國本土就使用大大小小1700多個運輸公司將其產(chǎn)品運到全國各地的200多個倉庫。只有不到40%的定單能準時發(fā)貨，平均物流周期是67天。

2001年，SCN將朗訊所有事業(yè)部在北美的物流運作全部外包給第三方物流公司瑞德物流(Ryder)，由其負責朗訊的內(nèi)陸運輸、海關(guān)報關(guān)、倉儲、定單處理、訂單履行、運費支付、物流信息系統(tǒng)提供、物流網(wǎng)絡管理等一系統(tǒng)流程，而朗訊自身物流部只留下了客戶服務和成本信息管理兩個職能。200多個倉庫被削減至15個物流服務中心。

SCN的環(huán)球物流總監(jiān)托尼戴梅尼爾說：“過去產(chǎn)品一旦運出門，就出了朗訊的信息系統(tǒng)無法跟蹤，我們不知道客戶過多久收到，有沒有收到。現(xiàn)在新的物流信息系統(tǒng)使得我們和客戶都能隨時查到定購產(chǎn)品在整個流程中的位置。而平均物流周期也縮短了49%，總的物流成本降低了10%。”

何塞不僅整合了朗訊供應鏈的組織結(jié)構(gòu)，他還改變了朗訊的生產(chǎn)模式。過去朗訊采用的是“推”式生產(chǎn)模式，即根據(jù)預測先生產(chǎn)出產(chǎn)品，存放在倉庫里，等著被賣出去。而何塞將其改為現(xiàn)行的“拉”式生產(chǎn)模式，即更據(jù)收到的定單來決定生產(chǎn)多少產(chǎn)品。

當然這樣一個策略性的改變，需要有一個暢通且透明的供應鏈來支撐。零件供應商，電子制造服務商前置期必須大幅縮短，物流周期也縮短，這樣才能保證客戶在一個合理的時間內(nèi)收到產(chǎn)品。

朗訊建立了一個網(wǎng)上信息系統(tǒng)，可以提供所有材料，零件的即時信息，通過與第三方物流公司瑞德的信息對接，客戶也可以隨時查到產(chǎn)品發(fā)貨的物流信息。供應鏈信息系統(tǒng)的建立，使朗訊對整個供應鏈上的零件，在制品，成品庫存的情況了如指掌，從而實施了有效的存貨管理。

三個戰(zhàn)略

總觀朗訊的供應鏈整合，何塞實施了三個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，將這只電訊巨頭從虧損拉回到盈利狀態(tài)。這三個戰(zhàn)略就是：整合，外包和協(xié)作。

采購的整合使得朗訊可以利用其巨額采購量優(yōu)勢獲得更低的價格；生產(chǎn)的整合也發(fā)揮了規(guī)模效應，使生產(chǎn)效率大幅度提高，先進的工藝得以應用；物流的整合利用了巨大的物流流量，降低了物流成本，物流的全面信息管理得以實施。

生產(chǎn)的外包使得朗訊可以集中精力專注于電訊產(chǎn)品的研發(fā)，而且通過外包將生產(chǎn)業(yè)務從高成本地區(qū)轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)，極大地降低了生產(chǎn)成本。同時生產(chǎn)和物流的固定成本轉(zhuǎn)成可變成本。物流的外包將這項專業(yè)性的業(yè)務交給專業(yè)的物流公司去操作，充分利用其專業(yè)優(yōu)勢來為客戶提供了更優(yōu)質(zhì)的物流服務。

通過增設供應商關(guān)系管理和客戶關(guān)系管理兩個團隊，朗訊加強了與供應商和客戶的溝通和聯(lián)系。與供應商的緊密合作使其材料，零件和成本降低，而與客戶的緊密合作使得客戶更滿意朗訊的產(chǎn)品和服務，從而獲得客戶更多的定單。

這三項戰(zhàn)略的實施，使朗訊的成本在采購上降低了35%-55%，生產(chǎn)上降低了20%-30%，物流上降低了10%，而與此同時，客戶的忠誠度從早期的6.78上升到7.38。在未來市場需求回升時，朗訊的高效供應鏈將使其利潤和市場份額迅速猛增。SCN總裁何塞梅西亞因其在供應鏈管理上的杰出表現(xiàn)，在2002年被評為美國供應鏈管理領(lǐng)域最具影響力的25個人之一。

黃志

加拿大供應鏈與物流管理協(xié)會會員，瑞典查爾摩斯工業(yè)大學運輸管理碩士，現(xiàn)就職于沃爾瑪加拿大物流部。