寧信度，無自信

KPI僅是管理者使用的一個度，而不是擺設，度應該是可測量的、可考核業務執行能力的，即使有度，還要可比才行

越來越多的供應鏈管理者開始重視主要績效指標（Key Performance Indicator，KPI）的建設。其中，不乏有對美國供應鏈協會倡導的供應鏈運作參考模型（SCOR）頂禮膜拜的，有靈光凸現地采用平衡記分卡(Balance Scorecard)的，也有默默耕耘自建體系的……但是，不論采取的是哪種體系，供應鏈管理人員都應該考慮指標設立是否合理，是否具有考量的能力，是否有自相矛盾的地方，是否助長了小團體主義。而且，請記住，KPI僅是管理者使用的一個度。

度，應該是可以測量的，不是擺設，更不是向老板或同行炫耀時亮出的腳底板兒。比如，在SCOR體系第1層的度中，就有這樣一個指標：供應鏈的靈活性，包括供應鏈的反應時間和生產靈活性。啥叫快速反應？啥叫靈活呢？這就需要我們仔細地設計并選用合適的數據來反應企業在這方面的表現，而不是在夸耀精益生產的同時，卻暗地在操作層面愜意地使著“人為干預”的伎倆。更進一步說，可測量的度還要求企業對日常操作具有數據采集的能力。有了合理的指標體系，卻沒有辦法考量或數據不具有代表性，就如同老中醫去給病人看病，要號脈，可病人沒胳膊；無奈轉而看舌苔，可病人沒舌頭，＃％◎※！絕非說笑，這是很多企業的實情。不少企業都把訂單完成時間作為一個供應鏈管理指標，可并沒有系統地記錄、收集每一張訂單的收到時間、交付時間（以及二者的差），也沒有定期地進行計算和分析。

度，是用來考核業務執行能力的。舉個例子，公司欲考核儲運部分的績效，往往會設一個運費控制指標，如年節省若干大洋，或不得低于若干大洋，或運費價格降低比率等。但如果行業里運費普遍上漲，儲運部的同事則只能直勾勾地看著那指標發楞。同樣，對于身背上述類型指標的采購經理們，如果趕上全球原材料下降的年份，會抑制不住地偷著樂。

這就要求管理者們不得不思考：業績的考核應更科學、合理地關注自身的努力結果。而且，此時的度還應該是有代表性的度。比如，在物流同行的聚會上，倆物流經理一照面就切磋庫存天數。一兒曰：“俺公司庫存水平控制的好，低！”一兒不服：“儂用么時候的庫存值丈量的？”一兒曰：“月末庫存去往經銷商為多，故俺以月末時測量為佳。”一兒不服：“阿拉沒用經銷商，是DC加直送用戶的模式。”到底誰庫存控制的好，孔子又該郁悶得不能決也。實際工作中，要使用參照對象公司的指標來比照自己公司的表現，首先要明確參照公司指標的計算方法。

即使有了度，還會存在問題。比如，時下較為普遍的現象benchmarking，說白了就是標竿比較，即拿所謂管理先進的公司績效與自身的績效指標相比。向領先的公司學習當然必要，但拿著人家的尺碼買自家的鞋，卻反而成了新時代的鄭人買履。比如，當大家都對Dell的零庫存奔走相告或對WalMart的daily cross-docking頂禮膜拜的大氣候下，是否可以照照自己的影子？那是咱的盤子和投資能玩兒得起的嗎？

即使是同行比較，各家的策略、政策、運作模式和流程、地域以及組織機構等內外情況都不同，直接拿來人家的指標考核自己就不現實了。以A、B兩公司的銷售預測誤差為例：A公司采用的是滾動周預測制，且每第二周的預測數據為凍結區（不得修改），而B公司采用的是每月預測體系，沒有凍結區。先不說常見的預測誤差測量方法就有5、6種，即使兩家公司用的是同樣的計算方法，誤差結果也會不一樣。更何況，如果其中某一家公司在銷售與運作計劃流程（SOP）中允許對初始需求預測進行修改，并以修改后的數據作為驅動企業運營的預測，則誤差的計算結果又截然不同。這也就是當我們經常聽有人說，他公司的預測誤差能控制在5％（或更低），而不再吃驚的原因。

管理者們，寧信度，不自信了吧？嘿嘿……