領導者，為你的決策負責

彼得·德魯克(Peter F. Drucker)：管理學大師。

最好的管理者首先是那些知道如何為自己的決策負責任的人。

長期以來，人們普遍認為，如果一位高層管理人員是卓越有效的管理者，那么他最重要的特質，就是富有超凡的個人魅力。在我看來，最好能忘記這一點，因為真正好的管理者首先是那些知道如何為自己的決策負責任的人。

卓越領導者的8種習慣

一個卓越有效的管理者沒有必要在心理上時時認為自己是領導者，這一觀念目前被普遍應用。正如美國前總統哈里·杜魯門沒有超凡的魅力，但并未妨礙他成為美國歷史上偉大的“首席執行官”一樣。

同樣，在過去65年的顧問生涯中，我曾經接觸過的一些優秀的商業領袖和非營利組織的CEO們，他們中的絕大多數人也不是刻板的領導者。他們有喜歡社交的，也有幾乎處于隱遁狀態的；有逍遙自在、喜歡天馬行空的，也有非常自律的；有慷慨大方的，也有吝嗇節儉的……與普普通通的人一樣，他們每個人都在向世人彰顯自己的個性、觀點、價值、實力，以及弱點。

那么，是什么使他們都給人們留下了深刻的印象，是什么使他們成為了卓越有效的領導者？這是因為他們每個人的身上都有相同的8種習慣，正是這些思考和行為的方式使他們成就了卓越。

◎他們常常會問：“現在最需要做的事情是什么？”

◎他們常常會問：“從企業或者事業發展的角度看，怎么做才是正確的？”

◎他們制定行動計劃，并積極執行。

◎他們為自己的決策負責任。

◎他們把積極的溝通也視為一種責任。

◎他們更愿意將精力集中在即將出現或者已經出現的機會上，而不是對可能產生的問題抓住不放。

◎他們的思想具有開放性，在召開會議時總能集思廣義。

◎ 他們在想問題和說話時，提到的總是“我們”而不是“我”。

前兩個習慣使他們獲得了自己所需要的知識；接下來的四個，幫助他們將學到的知識轉變為積極有效的行動；最后的兩個習慣，則確保了整個組織的有效運行，并是使組織令人信賴和富有責任的關鍵。

為決策負起責任

在將計劃轉變為行動的過程中，領導者需要特別關注決策的制定、溝通，以及潛在的機會和可能產生的威脅等等，并要適時召開相關會議。

為你的決策負起責任！

只有以下問題明確了，決策才能產生：誰來負責執行這項決策；決策實施的時間期限；哪些人將會受到這項決策的直接影響，因此必須讓他們了解、理解這項決策，轉而認可和贊成它——至少不能讓他們強烈反對；要確定誰是必須通知到的那些人，即便他們沒有受到這項決策的直接影響。

許多企業組織在實施決策中陷入困境，就是因為沒有打好基礎，沒有把這些原則當回事兒，沒有按照這些原則穩步推進。

有一個案例我至今記憶猶新：30年前，我的一個客戶丟掉了它在快速增長的日本市場上保持多年的領導地位。說起來，這也僅僅是由于一個簡單的失誤——因為他們的公司在做了與日本本土的一家新的合作伙伴進行合資經營的決策后，沒有明確誰去告訴代理商，這家合作伙伴用的計量單位是米和公斤，而不是他們慣用的英尺和磅。而且，從來沒有人傳播過這個信息。

修正你的決策

即便在決策的過程中事先已經征求了相關人士的意見，定期地對決策進行回顧和反思也非常重要。

反思這項決策時，一定要像當初制定決策時一樣認真。這樣做的目的，是使一個錯誤的或者較差的決策在對企業組織沒有產生真正損害之前，就適時地得到修正。你可以反思決策過程中的諸多細節，以及決策執行過程中的任何事情——從目前決策的執行情況，分析到各種潛在的因素和決策中存在的問題。

養成這樣一種回顧和反思的習慣是非常重要的，在許多重要和比較難以決斷的事情上，比如雇傭或者提升某位員工中，顯得尤其重要。

關于人力資源決策的研究表明，在所有決策中，真正成功的比率只有三分之一；其余的三分之一既不能稱作成功，也不是徹底失敗，而是所謂的平局；另外的三分之一則是十足的失敗。卓越的高層領導者都知道這一點，而且會在決策實施6~9個月后，對決策所能夠產生的效果進行校驗。

假如他們發現所做的決策沒有達到預期的效果，他們首先想到的不是員工執行不力，而是自己做了個錯誤的決策。比如，一個經營良好的企業中，一名員工離職了，或者是某位被調職的員工在從事一份新工作時業績很差，尤其當某位員工晉升到高一級的職位時，卻在新崗位上執行不利，他們會表示出相當的理解，而不會先從員工身上找原因。優秀的高層管理者首先會將原因歸結于組織。或許，執行力較差確實不是員工的錯，盡管如此，他們還是會將執行不力者調離崗位。那些在新工作中遭受失敗的人，可以被調回到與他們先前的薪酬水平和福利待遇相同的崗位上去。

但在現實生活中，這種特權很少被行使，至少在美國公司，許多員工會選擇自動從公司離職。不過，這種非常實在的特權卻有強大的影響，它鼓勵許多人勇敢地離開安全舒適的工作，嘗試冒險，嘗試全新領域的工作。組織的活力和執行力的提升，就是依靠員工們有自覺獲得這種機會的意愿。

這種對決策的系統性的反思，也可以成為人們進行自我發展的有力工具。逆向來檢查決策的結果，可以讓高層管理人員充分地認識到自己的實力在哪里、哪里是最需要提高的，以及自己在哪些方面缺乏必要的知識和信息。它也向人們展示，他們在哪些方面存在偏見。它還向領導者表明，他們的決策沒有產生預期效果，是因為他們沒有將正確的人放在合適的崗位上。

系統性的決策反思還可以展示高層管理者的弱點，尤其是那些他們完全不勝任的領域。在這些領域，聰明的高層管理者自己不做決策或者采取行動，他們會委派合適的代表者。其實，每一個人都有這樣那樣的弱點，都有自己不懂或者無法掌控的領域，沒有任何一個人是萬事皆通的管理天才。

在企業組織內部，許多關于最終決策的討論都是先做出一些假設，然后，再由高層管理人員拍板決定，這其實是個危險的錯誤。決議應該在組織的每一級中產生，最初，它應該開始于普通員工，以及一線的管理人員。或許，你會認為這是一種很明顯的低水平決策，但是，尤其對一個以知識為導向的組織來說，這種決策卻至關重要。知識工作者對于與他們相關的專業領域，譬如稅務、會計等，掌握的肯定比其他人多，因此他們的想法肯定會對整個企業組織產生影響。但是，對每一級管理者來說，做出一個好決策都是一項至關重要的技術，它需要被明確地教給組織中的每一個成員。