組織變革，把球射進球門

色塊：

●組織變革需要解決很多問題，但利益分配和思想觀念這兩個問題是最關鍵的，是檢驗變革能否成功的要素。

●在診斷分析、方案設計中，企業需要系統思考，兼顧各方利益；而在具體實施中，企業要考慮定點突破。

●變革推行者既要解決當前的問題，又要系統規劃未來的組織體系，還得爭取高層和員工的全面支持與理解。

組織變革是企業的一項系統性工程，沒有系統思考與定點突破，不可能一抬腳就把球射進門。

變革兩重天

說起組織變革，我們首先到偉德公司去看看。

這是境外資本收購內地國有企業后組建的一家合資公司，外資處于控股地位。但多年以來，公司的董事會都沒有按照規范的法人治理結構去監督公司的經營管理。到2001年，大股東開始全面介入公司經營管理，才發現了一系列重大問題，包括大量侵吞資產等諸多違法犯罪行為，經營管理各環節更是漏洞百出。

董事會下決心要實施一系列強有力的組織變革，改善公司現狀，具體的處理辦法包括：抓緊采購環節的監督控制；狠抓經濟犯罪案件的調查，將犯罪高層繩之以法；全面清理收購前的歷史遺留問題，特別是離退休的老員工和下崗分流問題；全面割斷關聯輔業的多種經營與公司的業務來往；實施競聘上崗，進行大規模的組織和人事變革；準備立即啟動薪酬與考核大改革。

這次變革的主要工作集中在半年內完成，整個時間跨度約一年半。豈料，轟轟烈烈的變革，帶來的卻是意想不到的結果：公司內外人心惶惶，歷史的現實的問題、顯性的隱性的矛盾、企業的社會的沖突一下子交織在一塊，導致罷工、示威、游行抗議等大規模惡性事件相繼暴發，各種矛盾空前尖銳，董事會威信大打折扣，公司陷入癱瘓狀態。

偉德公司的組織變革，從法律上看基本上是對的，從管理上看錯了大半，從國情上看則大錯特錯。它違背了管理變革的基本規律，思路上過于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系統思考和周密計劃。

我們再到與偉德同行業的貝特公司去瞧瞧。

這是某國有大集團控股的下屬公司，由于外部行業競爭加劇，員工滿意度低、人才流失、成本控制不力等內部管理問題突現，集團決定加強對子公司管理的監督控制，實施了一場系統的組織變革，對貝特公司進行了組織設計、人力資源和企業文化系統設計。

貝特公司先進行管理診斷，完成公司戰略梳理，再進行組織結構設計，形成了現代化的人力資源管理規范，詳細設計了公司薪酬、考核、招聘、培訓、人力資源規劃和職業生涯管理辦法，起草提煉了公司的文化綱領和員工手冊。在具體實施階段，首先，貝特全面考慮了良好的利益分配機制；其次，系統制定了組織變革實施的詳細規劃、具體進程表、實施細則和相關的配套制度；再次，系統設計了過渡階段的風險管理和意外應急措施；然后，通過各種方式進行宣傳講解和培訓，讓員工參與溝通討論，營造變革氛圍；最后，實施組織結構調整，操作競聘上崗，實施新的人力資源方案。整個時間跨度約兩年半。

貝特的員工都心態平和地理解與接受了公司的一系列改革，工作效率大大提高，人心穩定順暢，公司業績開始有良好的轉變。

貝特的組織變革之所以取得成功，優先在制度設計上充分考慮各方利益是關鍵。它的變革工作有規劃有細則，核心內容、配套工作和風險防范都有良好的安排，良好的宣貫和培訓工作轉變了員工思想，“夯實了前進一步，夯實了再前進一步”的實施步驟也比較符合漸進式組織變革的規律。

偉德兩大錯

看罷兩個案例，你是不是會發出這樣的疑問：為什么同行業的兩家公司，組織變革的效果相差如此之大呢？讓我們一起來探究個中緣由。

首先，組織變革需要解決很多問題，但利益分配和思想觀念這兩個基本問題是最關鍵的，是檢驗變革能否成功的要素。利益分配機制是必備的前提，思想觀念是有效的保障系統，兩者缺一不可。

按照變革的基本步驟來比較兩家公司，在利益分配和思想觀念這兩個問題的解決思路和具體方法上，差距非常明顯。

其次，在診斷分析、方案設計中，企業需要系統思考，全面周到地兼顧各方利益；而在具體實施中，企業要考慮定點突破，不能“眉毛胡子一把抓”。這些變革推行者往往也知道，但實際上卻常常會將系統思考的思想帶到具體實施中來，反倒犯下更多的錯誤。這種情況的根源在于沒有準確把握系統思考與定點突破之間的差異化特征。

正是由于忽略了二者之間的差異，企業在組織變革中會進入以下一些常見誤區：

1.系統思考就是一步到位，在設計規劃時就要解決目前存在的所有問題。

在管理實踐中，任何時候任何范圍，企業必然存在各種各樣的問題，只是危害性、嚴重性不同，解決的緊迫程度、優先次序也不一，不能指望一次性解決全部問題。

所以理解組織變革的系統思考，就是要避免急于解決全部問題的傾向。偉德公司就是試圖翻天覆地解決全部問題的典型，而貝特公司就比較妥善地處理了這個問題，分清輕重緩急，區別對待不同問題。

2.設想能夠預見未來變革中可能發生的所有問題，將過多的人力物力投入到配套制度的建設上，遲遲不敢實行變革。

變革固然要考慮周到，但未來是難以完全預見的，碰到哪些困難、需要哪些配套制度，提前考慮是必要的，但不能事無巨細，不區分關鍵與否，這樣會耽誤變革的時機，影響變革的決心和勇氣。需要在前進中完善組織變革，這就是變革的規律。

這種誤區忽略了人在管理中的主觀能動性和組織的自動修復功能，將適用于定點突破的操作手段用在了需要系統思考的規劃設計上。

3.在運用定點突破時局限于尋找變革的切入點，在細節上關注過多，強調“點”而忽略了“面”，缺乏整體感和方向感。

定點突破強調在執行中梳理錯綜復雜的問題，抓住主要矛盾，在“點”上發力，全力牽引，在取得“點”的突破后加速推進變革，取得變革的高位勢能和環境優勢。但一旦運用不當，我們就會陷入無關大局的小事爭論中，總是糾纏于細枝末節性的工作，找到一個又一個突破點，但是始終無法在變革的整體形勢上獲得根本性突破。偉德公司在變革的若干“點”上也取得了突破，但僅僅是限于“點”的解決，忽略了系統思考的價值。

破解兩難題

從中國企業發展的特定背景看，我們的組織變革，除了會出現上面兩個案例所反映的利益分配和思想觀念、系統思考和定點突破處理不當的問題，還常常面臨兩方面的難題。

一方面，是中國的市場經濟發展和管理變革還處于初級階段，管理水平極度多元化，員工的職業化程度不高。國際頂尖企業發展階段比較成熟，管理上更加規范有序，組織變革在運作中能借助后臺的各種強大系統的支持；而中國企業發展時間比較短，還沒有建成強大的支持體系，不能盲目地效仿別人模式化的組織變革方式，一定要和企業自身的情況、所處的發展階段、外部環境等相結合，深刻理解，系統把握，這確實很難。

偉德公司變革失敗，就是因為大股東基本上沒有理解企業的背景條件，沒有把握中國當前的市場經濟發展和管理的特定規律。

另一方面，雖然這幾年大家對組織變革越來越重視，但是往往到關鍵的時候，組織變革的工作會出現一種狀態——重要但不緊急，導致工作計劃不系統，考慮不周密，在操作執行中產生意外和未預見的風險。為什么會出現這樣的情況？

因為中國企業發展當中需要解決的又重要又緊急的事情確實太多，人家上百年走過的路程，中國企業要在十幾年二十幾年壓縮以后走過，時不我待。針對這樣一種情況，組織變革推行者既要力爭解決當前的工作問題，又要系統規劃未來的組織體系，同時還得爭取高層和員工的全面支持與理解，確實是比較困難。

貝特公司在組織變革中始終有一套穩定堅強的領導班子和骨干專業人員在努力，而偉德公司變革之初就大范圍進行人事調整，競聘上崗也是走形式、跑過場，導致人人自危，人心惶惶。自己的崗位明天都可能保不住，誰還愿意觸及別人的利益？于是，推行改革的決心最初就僅僅停留在董事會層面，最后，董事會也沒有信心了，組織變革自然就失敗。

因此，組織變革對于企業而言是一個系統性工程，牽涉到企業的方方面面，決不是許多人想象的那么簡單，“一抬腳球就能進門”。要破解以上兩大難題，真正破門得分，我們在變革的各個步驟都要深入思考，仔細應對。