公司咨詢

您是不是在經(jīng)營管理中遇到過很多疑難問題？或者是因為找不到這些問題的解決辦法而感到無助？沒關系，我們和我們約請的專家將為您排憂解難。

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本期咨詢專家：吳玉光

吳玉光，成偉管理顧問公司執(zhí)行總裁。

虧損企業(yè)不需要企業(yè)文化？

問：我所在的公司去年虧損600多萬元，為此，總經(jīng)理引咎辭職。但是，我總感覺在去年十分艱苦的條件下，卻恰恰建立起了我們企業(yè)文化的一點痕跡，因為當時大家都在為事業(yè)全身心地努力奮斗，真正有一個核心價值觀去鼓舞、指導我們。可是今年，我們來了新領導，有人就說企業(yè)文化建設是建立在盈利的基礎上的，虧損企業(yè)談何文化建設！請問，虧損企業(yè)不需要企業(yè)文化嗎？

新疆 杜為賓

答：任何企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，從企業(yè)誕生的那一天開始，就有了自己的文化基因，只不過需要在企業(yè)發(fā)展的過程中不斷得到提升和演化。

企業(yè)文化不是孤立的，是由企業(yè)領導人的風格、制度、流程以及一系列的獎勵或者懲罰措施等共同作用形成的，更多的是企業(yè)決策者的風格與價值觀的反映。

所以，虧損企業(yè)更需要企業(yè)文化來凝聚人心。比如說，在虧損的時候，我們可以倡導節(jié)儉的作風，要求企業(yè)的各個環(huán)節(jié)都盡可能降低成本以增強產(chǎn)品的競爭力；同時，虧損也是培養(yǎng)一個企業(yè)抗挫折能力的最好時機，與人一樣，企業(yè)也是需要一種精神的，特別是致力于成為偉大企業(yè)的公司。

當然，如果虧損的企業(yè)無所顧忌地大搞表面文章、形式主義等，就不是企業(yè)文化了。

企業(yè)戰(zhàn)略能完全借助外腦嗎？

問：我所在的公司隸屬于一家大型投資集團，自2002年創(chuàng)建，發(fā)展非常迅速。集團領導非常信賴知名咨詢策劃機構，包括組織架構、崗位職能設置、經(jīng)營戰(zhàn)略、營銷策劃等均依靠外腦設計執(zhí)行。特別是管理方面，在導入ISO9001體系的同時，又先后請兩家管理咨詢機構為公司診斷，造成了較為嚴重的管理混亂。作為主抓企業(yè)管理的領導，我非常憂慮。我的思路是應以企業(yè)自身為本，參考先進經(jīng)驗，培養(yǎng)自身的企業(yè)價值觀，建立適應自身的體系結構。請問，企業(yè)戰(zhàn)略是否應完全借助外腦？

上海 周知信

答：您的問題涉及兩個方面的內(nèi)容：一是如何認識管理咨詢在企業(yè)管理中的作用；二是企業(yè)戰(zhàn)略咨詢是否需要借助外部力量。

對于第一個問題，其實是不需要太多爭論的，管理咨詢對于企業(yè)的價值不用懷疑，特別是對于管理基礎薄弱而面臨的市場競爭相對激烈的中國企業(yè)而言，更需要借助外部的力量獲得比較穩(wěn)健的發(fā)展。眾多例子都已證明，中國相當多的企業(yè)失敗都是由于一些比較低級的錯誤。

問題的關鍵是企業(yè)如何選擇和對待咨詢公司。許多企業(yè)不顧自己的發(fā)展階段、基礎條件，盲目追求名氣，不惜重金禮聘國際知名咨詢公司，結果咨詢方案很難與企業(yè)的實際對接。還有一些企業(yè)看不清咨詢的價值，貪圖價格便宜，結果咨詢?nèi)藛T的質量得不到保證，同樣也很難保證良好的咨詢效果。另外，中國的企業(yè)還不習慣與咨詢公司一起工作，更多的時候更愿意扮演甲方的角色，也會在一定程度上影響咨詢的質量。

對于第二個問題，沒有一個非常肯定的答案。但是，我還是比較傾向于企業(yè)借助外部的力量完成戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。有幾方面的原因，首先，戰(zhàn)略規(guī)劃需要大量的外部研究，一般來說企業(yè)內(nèi)部不具備專業(yè)的研究人員，即使有也很難獲得足夠的信息，或者具有足夠的時間；其次，內(nèi)部人員在分析自己企業(yè)優(yōu)劣勢的時候往往會避重就輕，蜻蜓點水；再次，咨詢公司的專業(yè)能力和對同類企業(yè)的經(jīng)驗都會對戰(zhàn)略規(guī)劃的質量起到非常積極的作用。

當然，企業(yè)引進外腦決不是要完全依賴外腦，而是在此過程中與之積極配合，共同承擔項目的責任。

怎樣制定崗位責任？

問：我公司是一家下屬幾個分公司的電子企業(yè)，現(xiàn)在我走馬上任成為一個分公司經(jīng)理，正趕上公司實行崗位責任制，公司讓我自己寫責任書。請問，一個分公司經(jīng)理的崗位責任書應包含哪些內(nèi)容，應注意哪些事項？

山東 高建武

答：首先需注意的是，崗位說明書和崗位責任書是有區(qū)別的，崗位說明書除了包括崗位責任以外，還要包括崗位目的、上下級管理匯報關系、相應的管理（人事、財務）權限、任職資格等內(nèi)容。

崗位責任書主要是圍繞崗位的工作、任務、目標等方面展開，也就是要通過一定的活動達到一定的成果。比較規(guī)范的應該是用“動詞＋賓語＋結果”的格式，對日常的工作和任務以及要實現(xiàn)的成果進行描述。

一個分公司經(jīng)理的崗位職責主要包括對于公司總部的銷售責任（如何實現(xiàn)承擔的利潤或者銷售指標）、對于總部職能部門或者業(yè)務部門制定的政策的執(zhí)行責任、分公司內(nèi)部建設的責任、對于當?shù)乜蛻舻呢熑巍τ趫F隊的責任等各個方面。

要注意，崗位職責要盡可能與關鍵績效指標相聯(lián)系，但是又不完全等同于績效考核，很多企業(yè)依照崗位責任制進行績效考核，結果是舍本逐末，不勝其煩。

另外，公司的高層一定要重視，并力爭在崗位責任等方面與下屬達成一致，雙方認可。在編寫的時候，要發(fā)動員工一起參與，才能達到預期效果。

我們適合生產(chǎn)外包嗎？

問：我們公司經(jīng)營塑鋼門窗，現(xiàn)已在全國自建了較為完善的銷售網(wǎng)絡，在產(chǎn)品技術上我們并沒有太多優(yōu)勢，成本也不比對手低，現(xiàn)在領導決定將生產(chǎn)外包出去，專心做好銷售工作，請問我們公司適合生產(chǎn)外包嗎？如果要外包，應該注意些什么？

浙江 單浩梁

答：如果從企業(yè)經(jīng)營價值鏈的角度來看，任何企業(yè)都應該具備采購、研發(fā)、制造、營銷、售后服務等不同的環(huán)節(jié)，只有這些環(huán)節(jié)之間協(xié)調一致，才可以在市場競爭中取得優(yōu)勢。但是，隨著社會分工的細化，愈發(fā)激烈的競爭迫使企業(yè)放棄自己不擅長的部分或者價值增加不多的部分。比如中國相當多的企業(yè)在為跨國公司或者世界知名品牌扮演“OEM制造商”的角色，牟取的僅僅是價值鏈中最低廉的利潤部分。

是否適合外包，關鍵要看企業(yè)在競爭中或者在價值鏈中是否具備別人不可代替或不可企及的優(yōu)勢。比如您的企業(yè)掌握了產(chǎn)品的核心技術，或者是通過品牌培育了忠實的消費者，可以掌握大量的訂單，就具備了這樣的優(yōu)勢。

就塑鋼門窗而言，生產(chǎn)本身的技術要求不高，如果自己加工的成本比外包高的話，可以外包。但關鍵是你必須要有生產(chǎn)廠家不具備的優(yōu)勢，比如銷售網(wǎng)絡、特色服務、客戶關系、品牌影響力等等，這樣在與生產(chǎn)廠家合作的過程才不至于被“調包”。

除了上面提到的因素以外，如果要外包，還要注意幫助生產(chǎn)廠家改進管理或工藝。只有生產(chǎn)廠家的能力提升了，經(jīng)營鏈整體的價值才可以最大。

管理人員該占多大比率？

問：我們是一家房地產(chǎn)開發(fā)公司，人員可分為三大部分：銷售策劃、開發(fā)工程、管理。一直以來困擾我們的問題是：這三類人員的數(shù)量比率大致應為多少較合適?特別是管理人員的比率控制在多大為最好？

廣東 聞斐

答：這個問題沒有固定的答案。因為人員的比率與組織規(guī)模大小、企業(yè)發(fā)展階段、領導者風格、企業(yè)戰(zhàn)略導向、管理人員能力等眾多因素有關。但是有一些經(jīng)驗是可以借鑒的，比如盡量減少管理人員的數(shù)量而使得人員更多的向業(yè)務一線傾斜、提倡內(nèi)部兼職等，也可以參照企業(yè)往年的人均產(chǎn)值確定不斷提高的目標，還可以和行業(yè)內(nèi)的標桿企業(yè)進行比較，確定一個合適的人員比率。

盡管沒有一個最完美的比率，但是這個問題可以通過崗位分析的方法得到相對妥當?shù)慕鉀Q。也就是在企業(yè)的戰(zhàn)略指導下按照職能和流程確定企業(yè)的組織結構，然后對每一個部門的職能進行定位，明確每一個部門或者環(huán)節(jié)的主要任務，進而對需要的崗位進行分析描述，結合每一個崗位的職責定義和任務、人員要求，確定崗位數(shù)量的多少。這樣就可以得到相對合理的各部門人員組成。

至于如何進行崗位的分析和職位的描述，則屬于專業(yè)的人力資源管理問題，企業(yè)如果自己沒有足夠的經(jīng)驗，也可以借助外界的力量完成。需要注意的是，企業(yè)高層首先要對企業(yè)的戰(zhàn)略和組織結構進行梳理和確認，才可以進行崗位分析和人員比率的確定，否則只會事倍功半。