用組織能力代替個人能力

洪斯佳要先把薪酬變革造成的負面影響降至最低，然后提拔一位副總，把自己從事必躬親、力不從心的狀態中解脫出來，進而對公司組織架構進行調整。

洪斯佳面臨的困惑，主要不是對員工的激勵不夠，而是整個公司的組織體系、組織能力，跟不上業務發展的步伐了。洪斯佳需要構建一種組織能力，實施一種組織戰略，來代替她的個人能力。但她沒有這樣做，而是完全接受了朋友王路善意但卻是片面的建議——從薪酬體系變革入手，來解決公司所面臨的前所未有的挑戰——轉型期的挑戰。這樣做的效果當然不會好。

洪斯佳應該站在組織戰略的高度，果斷地采取包括薪酬改革在內的系統性解決之道：

第一，對薪酬變革造成的負面影響進行冷處理，變革力度不再加大，也不必刻意停止，不動聲色地穩步完善，盡量把負面影響降至最低。

第二，從公司部門經理中選拔一位能力強、威信高、富有親和力的業務高手，任公司副總。副總接受洪斯佳授權，負責處理日常業務、部門協調、員工協調等事宜，把洪斯佳從事必躬親、力不從心的狀態中解脫出來。若公司內部無合適人選，就從外部引進。

第三，敦促副總對公司組織架構進行調整：1.撤銷行政人事部，將其工作并入新成立的人力資源部；2.把客戶部和策劃部合并為市場部，鞏固既有業務，重點開拓新業務；3.把媒體部并入設計部。調整的目標有三：一是降低薪酬變革的成本，二是增強部門間、員工間的橫向交流與溝通，三是減少高層管理幅度，提高高層的縱向授權效率。

部門調整之后，部門經理的崗位減少，對此可引入經理崗位競爭機制，并將該競爭機制推而廣之。

第四，對各部門進行適度授權，明確各部門職責。職權范圍內的事情，部門經理即可決定并安排執行，職權范圍以外的重大事宜報告副總、洪斯佳，由總經理辦公會研究解決。

第五，大局漸趨穩定之后，洪斯佳可敦促副總、人力資源部并會同其他部門，進行薪酬制度的重新調整，除常規調整外，宜針對廣告公司的業務特點，著重施行“技術層持股”方案，并逐步擴大到“業務層持股”、“管理層持股”，以最大限度穩定骨干隊伍。

薪酬調整及持股方案出臺之前，應廣泛征求公司骨干及員工的各方意見，使之成為公司骨干及員工的共識，以此降低實施成本，提高實施效果。

第六，洪斯佳應集中大部分時間和精力，進行重點客戶和重點業務的開拓，并依托公司的技術優勢，以及客戶、市場優勢，著力塑造公司品牌。品牌效應彰顯之后，公司吸引人才、留住人才的能力也將在無形中增強，這將為公司薪酬制度的進一步調整和完善奠定良好基礎。

第七，企業物質文明提升之后，精神文明的建設便有了底氣。此時，洪斯佳可敦促副總、人力資源部會同其他部門，著力推動企業文化建設，通過專家培訓、內部交流等多種形式，致力于打造學習型組織，逐步使公司形成一種團結向上、集體奮斗的團隊精神，把部門間、員工間的“內耗”行為降到最低限度。

所謂轉型期，就是隨著業務的快速增長，公司管理跟不上、組織能力跟不上而又必須跟上的時期。轉型期之前，公司主要靠老板的個人能力賺錢，而轉型期之后，公司則主要靠組織能力賺錢、靠群體智慧賺錢。浙江等地的民企過不了5000萬元營業額這道“坎”的“5000萬元現象”，就是過不了轉型期的表現。

令人高興的是，高翔公司老板洪斯佳提前預感到轉型期的到來，并已開始采取對策。相信高翔公司從組織戰略的高度進行系統調整之后，一定會步入快速良性的發展之路。

(趙以國：金特爾企劃研究所所長；陳凱：深圳大學國際金融研究所研究員)