創(chuàng)新，汽巴視康擦亮另一雙眼睛

領(lǐng)導(dǎo)者需要有兩雙眼睛，一雙眼睛盯緊改進(jìn)提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)，另一雙眼睛尋求創(chuàng)新突破。

羅馬神話中的天神雅努斯是一尊兩面神，他的腦袋前后各有一雙眼睛，一雙看著過去，一雙注視未來。其實(shí)在企業(yè)經(jīng)營中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也需要有這樣兩雙眼睛——一方面，不斷研究已有產(chǎn)品的加工和處理過程，想方設(shè)法對其進(jìn)行改進(jìn)；另一方面，也要關(guān)注未來，盡最大努力進(jìn)行創(chuàng)新。

艱難挑戰(zhàn)平衡

要達(dá)到現(xiàn)有業(yè)務(wù)和創(chuàng)新突破的平衡，對所有的領(lǐng)導(dǎo)者來說，都是一種艱苦的挑戰(zhàn)；在世界范圍內(nèi)，也只有少數(shù)公司在這方面做得比較好。

許多相當(dāng)成功的企業(yè)幾乎能將現(xiàn)有的產(chǎn)品或者服務(wù)做到極致，但在向具有先導(dǎo)或先鋒作用的產(chǎn)品或者服務(wù)轉(zhuǎn)型時，他們就步履蹣跚了。柯達(dá)公司如此，波音公司也是如此。

這兩個先前具有統(tǒng)治地位的企業(yè)竟然在適應(yīng)市場變化方面失策了——柯達(dá)公司在傳統(tǒng)攝影術(shù)方面是全球影像業(yè)的老大，但未能在數(shù)字照相方面實(shí)現(xiàn)飛躍，獲得類似的領(lǐng)先地位；波音公司多年來都是民用飛機(jī)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，可是，多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略分散了這家行業(yè)巨擘的注意力，它不但在細(xì)分的國防航空等領(lǐng)域未取得類似的領(lǐng)導(dǎo)地位，而且在近期，被具有創(chuàng)新意識、時刻關(guān)注客戶需求的年輕的飛機(jī)制造商空中客車公司超越，在競爭中步履艱難。

非常靈活組織

在使已有的業(yè)務(wù)改進(jìn)提高的同時，還要不斷尋求創(chuàng)新突破，這種探索中的失敗是如此常見，也更令人著迷。數(shù)十年來，專家學(xué)者們總結(jié)出種種理論來解釋這個問題，并提出了具體建議。

有人說，有些企業(yè)之所以無法實(shí)現(xiàn)這種突破，是因為他們?nèi)狈μ骄啃骂I(lǐng)域的靈活性；也有人建議，應(yīng)該在舊有業(yè)務(wù)方面保持原來的運(yùn)作方式，用適量投資作為創(chuàng)新業(yè)務(wù)的冒險基金；另外一些人則指出，建立功能性的操作團(tuán)隊是關(guān)鍵，讓這樣的團(tuán)隊去專門從事創(chuàng)新工作；更有一些人主張，一個公司或許可以在不同的組織模式之間來回變換，一個時期集中于開發(fā)舊有業(yè)務(wù)，其他時期則轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新模式上。

最近，我們對這些理論進(jìn)行了研究，并通過對多家企業(yè)近距離的觀察，試圖了解他們在從事那些遠(yuǎn)離當(dāng)前產(chǎn)品和市場的創(chuàng)新時，到底需要多少費(fèi)用；他們?nèi)绾卧趧?chuàng)新方面實(shí)現(xiàn)突破；在此過程中，他們應(yīng)用什么樣的組織和管理結(jié)構(gòu)；他們所采用的方法，哪些是有效的，哪些則收效甚微。

我們發(fā)現(xiàn)，在開發(fā)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和探索未來兩方面都相當(dāng)成功的企業(yè)，具有一些相同的特征，特別是，他們都將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新的、探索性的單元分離開來。對于探索性的那部分，他們允許有不同的方法、結(jié)構(gòu)和文化；但在高級執(zhí)行層面，各單位間則保持著非常緊密的聯(lián)系。換句話說，他們通過一個緊密相連的完整的高級團(tuán)隊，以控制和防止組織結(jié)構(gòu)的分離。我們將這種類型的組織結(jié)構(gòu)稱為“非常靈活的組織”，而且我們相信，他們在實(shí)現(xiàn)自己企業(yè)利潤增加的同時，也為經(jīng)營者尋求具有先鋒作用的創(chuàng)新提供了一個已經(jīng)被實(shí)踐檢驗過的優(yōu)良模式。

汽巴視康創(chuàng)新

一個應(yīng)用“非常靈活的組織”，通過積極的創(chuàng)新來刺激企業(yè)成長的成功案例，是美國的汽巴視康公司（Ciba Vision）。這家總部設(shè)在亞特蘭大的公司成立于1980年，主要從事隱形眼鏡、相關(guān)護(hù)理產(chǎn)品及眼藥的研制、開發(fā)和生產(chǎn)。

汽巴視康在創(chuàng)立的早期，曾經(jīng)生產(chǎn)過許多具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，例如第一個被美國食品與藥物管理局認(rèn)證的雙焦點(diǎn)眼鏡。在20世紀(jì)80年代中期，它一躍成為市場上的第二名，僅次于美國的楊森公司。

但在1987年，由于楊森公司推出了一種新的、可隨意使用的隱型眼鏡，對汽巴視康傳統(tǒng)眼鏡的銷售產(chǎn)生了巨大威脅，汽巴視康的市場份額急劇下滑。很顯然，如果沒有具有革新意義的新產(chǎn)品，汽巴視康會這樣緩緩地衰落，直至最終滅亡。

汽巴視康的總裁格倫·布拉德利認(rèn)為，為了企業(yè)的生存和成長，汽巴視康將不得不努力繼續(xù)在成熟的傳統(tǒng)眼鏡方面賺錢的同時，生產(chǎn)一系列突破性的創(chuàng)新產(chǎn)品。1991年，布拉德利發(fā)起了6個正式的發(fā)展工程，每個工程都聚焦于開發(fā)一種“富有革命性”的變化——包括“日拋型”隱型眼鏡和“長戴型”隱形眼鏡在內(nèi)的4個創(chuàng)新產(chǎn)品，以及兩個與之相關(guān)的新型制造工藝。為保證有充裕的資金去實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破，布拉德利主動取消了數(shù)十個傳統(tǒng)眼鏡方面的較小的研究與開發(fā)項目，盡管他的做法在公司內(nèi)部存在很大爭議。

此時，在汽巴視康公司內(nèi)部，與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相關(guān)的單位仍專注于繼續(xù)尋求他們自己的改革和創(chuàng)新，努力增加生產(chǎn)利潤；而整個公司的研發(fā)預(yù)算則集中于新產(chǎn)品新工藝的研究和突破。

布拉德利知道，新產(chǎn)品新項目的創(chuàng)新突破，在老系統(tǒng)的約束下會受到很大影響，因為人力資源和金融資源方面的沖突將不可避免地減緩或者中斷這種創(chuàng)新；此外，新的制造工藝要求的技能不同，也會使新老單元之間的交流變得困難。因此，他決定為新項目創(chuàng)建自治的單元，每一個單元都有獨(dú)立的研發(fā)、金融和市場功能。他還精挑細(xì)選了那些積極肯干、自愿挑戰(zhàn)現(xiàn)狀并且有能力去獨(dú)立運(yùn)作新項目的人，擔(dān)任各個新單元的領(lǐng)導(dǎo)者。

布拉德利給這些富有魄力的領(lǐng)導(dǎo)者充分賦予了構(gòu)建他們自己單元組織結(jié)構(gòu)的自主權(quán)。與舊項目相比，新單元具有明顯不同的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝和企業(yè)文化。每一個單元都雇傭自己的職員，確定自己的獎懲系統(tǒng)，建立自己從開發(fā)到制造的工序。

在理解和保護(hù)新單元，從流程到文化標(biāo)準(zhǔn)方面，都將其與舊業(yè)務(wù)分離的同時，布拉德利知道，新舊業(yè)務(wù)之間也得共享先進(jìn)的專業(yè)技術(shù)和資源。因此，他采取了一系列的步驟，使整個公司的經(jīng)營實(shí)現(xiàn)一體化。

他將所有的創(chuàng)新項目交給高級經(jīng)理艾德里安·亨特一人全權(quán)負(fù)責(zé)。亨特是主管研發(fā)的副總裁，在舊業(yè)務(wù)方面頗有造詣，而且與整個公司的經(jīng)理人員都有緊密的關(guān)系，他謹(jǐn)慎地處理著舊業(yè)務(wù)與新單元之間的交易和沖突。此外，所有創(chuàng)新項目中的領(lǐng)導(dǎo)者都被要求出席由布拉德利主持的經(jīng)理會議。

布拉德利和他的團(tuán)隊也為汽巴視康確定了一個新的宣言——“健康的眼睛，美好的生活”。這個宣言不僅適用于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而且適用于創(chuàng)新業(yè)務(wù)，顯得意味深長。雖然它在很大程度上具有修辭的色彩，但是，它也產(chǎn)生了重要的影響。首先，它強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新突破和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)二者之間的聯(lián)系，以一個相同的動機(jī)將所有雇員的心連接到了一起，以防止組織的分裂；其次，這個宣言在給員工們一起工作的經(jīng)濟(jì)動因之外，又給了他們一個社會價值。汽巴視康還修改了激勵系統(tǒng)，經(jīng)理人員的獎勵與整個公司的業(yè)績掛鉤，而不是取決于他們自己負(fù)責(zé)的那個單元的業(yè)績。

布拉德利的做法產(chǎn)生了巨大的作用。后來的5年中，汽巴視康成功地向市場投放了一系列新型隱型眼鏡和新型眼科藥物，并引領(lǐng)了一種新的能夠顯著降低產(chǎn)品成本的眼鏡制造工藝，在一些局部市場，視康眼鏡的銷售額甚至趕上并超過了楊森公司。此外，其傳統(tǒng)眼鏡工業(yè)的盈利水平也有了顯著提高，產(chǎn)生了足夠的利潤，使企業(yè)有充足的資金去投資新型的“日拋型”和“長戴型”隱型眼鏡。

在采取新戰(zhàn)略之前，汽巴視康的年收入約為3億美元，10年后，它的銷售額翻了3番，達(dá)到10億美元以上。汽巴視康就這樣擦亮了創(chuàng)新的眼睛。