抓住了中小企業(yè)的“興奮點(diǎn)”等

抓住了中小企業(yè)的“興奮點(diǎn)”

自6月25日以來，陸續(xù)登陸中小企業(yè)板的資本新貴們似乎在向公眾昭示：中小企業(yè)終于有了直接的融資渠道，融資難的問題撥開云霧見了青天。

《公司》第7期制作的這組封面文章（《當(dāng)企業(yè)與資本發(fā)生關(guān)系》）恰逢其時：中小企業(yè)如何才能博得風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)的青睞？深圳證券市場上的“新八股”之一大族激光怎樣實(shí)現(xiàn)了上市之路？……整組策劃中的篇篇文章都能激起讀者的“興奮點(diǎn)”，能給中小企業(yè)在融資操作以具體的指導(dǎo)和啟示。

對我國數(shù)以千萬計(jì)的中小企業(yè)來說，深圳證券交易所即便可以短期內(nèi)“速成”，使中小企業(yè)板上市公司的數(shù)量達(dá)到100家以上，對解決中小企業(yè)融資難的問題也不過是“杯水車薪”。更何況，目前的中小企業(yè)板是以“相關(guān)法律法規(guī)不變、發(fā)行上市條件不變、上市規(guī)則不做大幅修改”為前提遴選企業(yè)的，已上市及擬上市的中小企業(yè)，都稱得上中小企業(yè)中的“大企業(yè)”，在商業(yè)銀行日益講究效益的背景下，他們也是商業(yè)銀行主動積極放貸的對象。上市不過是“錦上添花”，使他們能從資本市場更方便地更直接地獲得發(fā)展資金。

那么，對創(chuàng)業(yè)型的中小企業(yè)而言，路往哪里走，錢從哪里來？

從國內(nèi)目前的情況來看，仍必須是直接融資和間接融資“兩條腿”走路。只有不同發(fā)展階段的中小企業(yè)都能找到融資道路的時候，中小企業(yè)融資難才有望化解。但并不是說，中小企業(yè)只有被動等待機(jī)會的光臨，要學(xué)會主動出擊，就像文章所說的，真正給資本準(zhǔn)備好“興奮點(diǎn)”：首先樹立競爭意識，加快企業(yè)技術(shù)改造和產(chǎn)品更新；其次建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平；此外，還要樹立良好的信用觀念，取得社會各界的信任與支持。

我覺得，這組封面文章好就好在抓住了中小企業(yè)的“興奮點(diǎn)”，為其解決融資難問題真真切切地支了一招。

江蘇大中投資有限公司投資顧問 郝強(qiáng)

你說我說

留住員工要以心換心

《公司》雜志第7期的情景案例說到永誠公司的煩惱，這個話題我并不陌生，這樣的公司也挺多，我也想講講我的想法。

從案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，永誠公司在文化上有著這樣幾個特點(diǎn)：1. 所有權(quán)同經(jīng)營權(quán)捆在一起，重要的崗位都由家族成員把持，不論其德行和能力怎樣；2. 非正規(guī)化的管理，老板辦事情有很大的隨意性；3. 公司的發(fā)展同員工發(fā)展相分離。正是因?yàn)檫@樣一種文化，使得員工沒有以企業(yè)為家的歸屬感，一遇到風(fēng)浪就會卷起鋪蓋走人。留住員工的心，從改變企業(yè)文化開始，必須改變這樣一種公司文化。具體而言，永誠公司的文化改造有以下幾方面內(nèi)容：

首先，老板和他的家族成員必須改變“我的廠只能由我來管”的觀念，執(zhí)行任人唯賢的用人戰(zhàn)略。他們可以應(yīng)該去聘請職業(yè)經(jīng)理人來幫他們進(jìn)行管理，為了讓職業(yè)經(jīng)理人充分地發(fā)揮作用，必須充分授權(quán)。授權(quán)意味著要建立規(guī)則，即明確各方的職責(zé)、權(quán)限和辦事的規(guī)則。這就要求公司在另一個文化層面上進(jìn)行改變——樹立規(guī)范化管理的意識。

其次，家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時，公司規(guī)模小，什么事情都可以由一個人管起來，因此有沒有規(guī)則不是很重要。當(dāng)企業(yè)長大以后，需要越來越多的人一道合作企業(yè)才能有效地進(jìn)行運(yùn)作，這時規(guī)則就顯得重要了。規(guī)則不僅意味著限制別人，而且同時也意味著限制老板自己和其家族的成員。他們必須認(rèn)識到，只有制定規(guī)則并且?guī)ь^遵守規(guī)則公司才能做大做強(qiáng)。公司的管理規(guī)范化應(yīng)該在這樣一種理念的指導(dǎo)下進(jìn)行。

最后，必須把公司的發(fā)展同員工的職業(yè)發(fā)展捆在一起，讓員工看到公司的發(fā)展同自身利益之間的關(guān)系。這個理念的實(shí)施有多種多樣的方式，晉升、培訓(xùn)、干股、期權(quán)等都是可用的辦法。但是，做好這方面的工作關(guān)鍵是要改變對勞資關(guān)系的看法。要把員工看成是合作伙伴而不是施舍的對象，把員工當(dāng)成客戶看待，要舍得同員工分享利益，要真心地尊重員工、關(guān)心員工，有意識地創(chuàng)造一種環(huán)境，讓員工能夠充分地為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的聰敏才智。

留住員工的心，要以心換心！

上海博發(fā)企業(yè)管理咨詢有限公司資深管理顧問 彭政策

“德隆模式”缺乏“四種資本”儲備

6月號《公司》雜志封面上的幾個標(biāo)題一下就吸引了我，特別是那篇《德隆背叛了“德隆模式”》。我關(guān)注德隆有段時間了，我認(rèn)為德隆模式本身就有問題，因?yàn)樗狈Α八姆N資本”的儲備。

這“四種資本”是實(shí)物資本、技能資本、制度資本、觀念資本。它們之間的關(guān)系如下圖。

實(shí)物資本：是指企業(yè)擁有的資金、固定資產(chǎn)。

技能資本：是指企業(yè)員工（包括決策者、管理者和操作者）所具備的專業(yè)技術(shù)技能和管理技能。

制度資本：是指企業(yè)管理制度、運(yùn)營流程的規(guī)范程度和執(zhí)行效率。

觀念資本：是指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、市場推廣、公司管理的理念和價值觀，以及指導(dǎo)企業(yè)處理與客戶、社會和自然的關(guān)系的理念和價值觀。

“四種資本”中，實(shí)物資本和技能資本容易獲得，但是，如果沒有足夠的制度資本和觀念資本的支撐，實(shí)物資本特別是現(xiàn)金，總是不夠用，并開始慢慢減少；技能資本開始慢慢失效。

德隆模式的失敗在于它幾乎全靠實(shí)物資本去改善傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，去謀求公司的發(fā)展。由于沒有足夠的技能資本、制度資本和觀念資本的支撐，德隆旗下的上百家企業(yè)沒有足夠的盈利能力和資產(chǎn)回報率，也就是沒有足夠的自我“造血”功能，幾乎全靠金融市場的“輸血”。德隆模式的失敗似乎是種必然。

要想儲備這四種資本，首先，必須認(rèn)識到“四種資本”對企業(yè)持續(xù)發(fā)展、做大做強(qiáng)的重要性。然后，必須認(rèn)識到“四種資本”的儲備是一個緩慢的、日積月累的，并且是一個痛苦的過程。因?yàn)椤八馁Y本”中“觀念資本”和“制度資本”的儲備將與經(jīng)理人（特別是CEO）的胸懷、情感強(qiáng)度和個人利益發(fā)生很大的沖突。

上海市鴻風(fēng)涵遠(yuǎn)商務(wù)咨詢有限公司總經(jīng)理 姜洋