抓住了中小企業的“興奮點”等

抓住了中小企業的“興奮點”

自6月25日以來，陸續登陸中小企業板的資本新貴們似乎在向公眾昭示：中小企業終于有了直接的融資渠道，融資難的問題撥開云霧見了青天。

《公司》第7期制作的這組封面文章（《當企業與資本發生關系》）恰逢其時：中小企業如何才能博得風險投資機構的青睞？深圳證券市場上的“新八股”之一大族激光怎樣實現了上市之路？……整組策劃中的篇篇文章都能激起讀者的“興奮點”，能給中小企業在融資操作以具體的指導和啟示。

對我國數以千萬計的中小企業來說，深圳證券交易所即便可以短期內“速成”，使中小企業板上市公司的數量達到100家以上，對解決中小企業融資難的問題也不過是“杯水車薪”。更何況，目前的中小企業板是以“相關法律法規不變、發行上市條件不變、上市規則不做大幅修改”為前提遴選企業的，已上市及擬上市的中小企業，都稱得上中小企業中的“大企業”，在商業銀行日益講究效益的背景下，他們也是商業銀行主動積極放貸的對象。上市不過是“錦上添花”，使他們能從資本市場更方便地更直接地獲得發展資金。

那么，對創業型的中小企業而言，路往哪里走，錢從哪里來？

從國內目前的情況來看，仍必須是直接融資和間接融資“兩條腿”走路。只有不同發展階段的中小企業都能找到融資道路的時候，中小企業融資難才有望化解。但并不是說，中小企業只有被動等待機會的光臨，要學會主動出擊，就像文章所說的，真正給資本準備好“興奮點”：首先樹立競爭意識，加快企業技術改造和產品更新；其次建立現代企業制度，提高企業經營管理水平；此外，還要樹立良好的信用觀念，取得社會各界的信任與支持。

我覺得，這組封面文章好就好在抓住了中小企業的“興奮點”，為其解決融資難問題真真切切地支了一招。

江蘇大中投資有限公司投資顧問 郝強

你說我說

留住員工要以心換心

《公司》雜志第7期的情景案例說到永誠公司的煩惱，這個話題我并不陌生，這樣的公司也挺多，我也想講講我的想法。

從案例中我們可以發現，永誠公司在文化上有著這樣幾個特點：1. 所有權同經營權捆在一起，重要的崗位都由家族成員把持，不論其德行和能力怎樣；2. 非正規化的管理，老板辦事情有很大的隨意性；3. 公司的發展同員工發展相分離。正是因為這樣一種文化，使得員工沒有以企業為家的歸屬感，一遇到風浪就會卷起鋪蓋走人。留住員工的心，從改變企業文化開始，必須改變這樣一種公司文化。具體而言，永誠公司的文化改造有以下幾方面內容：

首先，老板和他的家族成員必須改變“我的廠只能由我來管”的觀念，執行任人唯賢的用人戰略。他們可以應該去聘請職業經理人來幫他們進行管理，為了讓職業經理人充分地發揮作用，必須充分授權。授權意味著要建立規則，即明確各方的職責、權限和辦事的規則。這就要求公司在另一個文化層面上進行改變——樹立規范化管理的意識。

其次，家族企業在創業時，公司規模小，什么事情都可以由一個人管起來，因此有沒有規則不是很重要。當企業長大以后，需要越來越多的人一道合作企業才能有效地進行運作，這時規則就顯得重要了。規則不僅意味著限制別人，而且同時也意味著限制老板自己和其家族的成員。他們必須認識到，只有制定規則并且帶頭遵守規則公司才能做大做強。公司的管理規范化應該在這樣一種理念的指導下進行。

最后，必須把公司的發展同員工的職業發展捆在一起，讓員工看到公司的發展同自身利益之間的關系。這個理念的實施有多種多樣的方式，晉升、培訓、干股、期權等都是可用的辦法。但是，做好這方面的工作關鍵是要改變對勞資關系的看法。要把員工看成是合作伙伴而不是施舍的對象，把員工當成客戶看待，要舍得同員工分享利益，要真心地尊重員工、關心員工，有意識地創造一種環境，讓員工能夠充分地為公司的發展貢獻自己的聰敏才智。

留住員工的心，要以心換心！

上海博發企業管理咨詢有限公司資深管理顧問 彭政策

“德隆模式”缺乏“四種資本”儲備

6月號《公司》雜志封面上的幾個標題一下就吸引了我，特別是那篇《德隆背叛了“德隆模式”》。我關注德隆有段時間了，我認為德隆模式本身就有問題，因為它缺乏“四種資本”的儲備。

這“四種資本”是實物資本、技能資本、制度資本、觀念資本。它們之間的關系如下圖。

實物資本：是指企業擁有的資金、固定資產。

技能資本：是指企業員工（包括決策者、管理者和操作者）所具備的專業技術技能和管理技能。

制度資本：是指企業管理制度、運營流程的規范程度和執行效率。

觀念資本：是指導企業進行產品開發、市場推廣、公司管理的理念和價值觀，以及指導企業處理與客戶、社會和自然的關系的理念和價值觀。

“四種資本”中，實物資本和技能資本容易獲得，但是，如果沒有足夠的制度資本和觀念資本的支撐，實物資本特別是現金，總是不夠用，并開始慢慢減少；技能資本開始慢慢失效。

德隆模式的失敗在于它幾乎全靠實物資本去改善傳統產業，去謀求公司的發展。由于沒有足夠的技能資本、制度資本和觀念資本的支撐，德隆旗下的上百家企業沒有足夠的盈利能力和資產回報率，也就是沒有足夠的自我“造血”功能，幾乎全靠金融市場的“輸血”。德隆模式的失敗似乎是種必然。

要想儲備這四種資本，首先，必須認識到“四種資本”對企業持續發展、做大做強的重要性。然后，必須認識到“四種資本”的儲備是一個緩慢的、日積月累的，并且是一個痛苦的過程。因為“四資本”中“觀念資本”和“制度資本”的儲備將與經理人（特別是CEO）的胸懷、情感強度和個人利益發生很大的沖突。

上海市鴻風涵遠商務咨詢有限公司總經理 姜洋