誠信缺失：“中興”文化重創

“員工股票激勵計劃”實施中的不誠信，為中興通訊的企業文化留下致命傷。

2003年6月，深圳中興通訊股份有限公司的“員工股票激勵計劃”被證券監管部門認定違規，并被要求限期整改。深圳證管辦對中興通訊的例行巡查，分別指出了包括公司治理結構、會計核算、財務管理在內的13條問題，其中特別指出，該公司在激勵機制中存在以下問題：未履行法定程序；公司獎勵制度未經董事會審議，外部董事、獨立董事對此并不知曉；同時未對與此有關的決策程序和決策情況進行必要的信息披露。

上述報道因當事方的企業知名度以及“股票激勵”這一關鍵詞而備受關注，筆者通過進一步了解該新聞背后的事實，發現了該公司企業文化建設中的致命傷。

管理層誠信可危

企業文化，往往通過企業宗旨、戰略愿景和核心價值觀所構成的框架，來進行結構化的描述并內外傳播，體現出企業目標、企業哲學、企業風氣、企業道德和企業精神。核心價值觀是企業文化的靈魂。核心價值觀的具體內容，可能因社會文化背景、公司緣起、創始人和領導者的觀念，以及行業特征等的影響而有所不同。但在具體的社會發展階段，一定存在被普遍遵循的核心價值觀，比如誠信，就是當代企業所必須具備的基本操守，也是普享的核心價值觀。

中興通訊事件中，該公司及其管理層的誠信受到了較大程度的損害。作為一個上市的公眾公司，在出臺核心骨干長期激勵計劃的過程中，竟然沒有履行必要的董事會審議程序；該股票激勵計劃自1998年就開始實施，涉及金額高達7000萬元之巨，但該公司竟然從未向廣大股東通報甚至“知會”一聲；進一步調查還表明，該計劃即使在中興通訊內部，因其“處于高度保密狀態”，員工們也普遍懵懂不知；此外，該計劃出臺時規定公司總經理等高管層不參與，媒體調查的結果卻表明，公司主要領導在該計劃中受益不菲。因此，這件事情對該公司的企業文化建設進程與實際效果，將造成不可避免的損傷。

價值觀未被認同

企業文化建設過程中，核心價值觀要有效轉化為員工的整體行為，從而實現可持續的企業整體業績改善。員工整體行為的改善，必須有賴于將企業文化建設做實，而做實的途徑，則在于下大力氣建立并不斷完善企業的制度體系。最能直接支持企業文化、表達企業核心價值觀的制度，往往是業績考評與薪酬分配制度。

激勵制度及其具體方案的制定和實施，必須事先真正關注員工的需求、取得員工的普遍認同，事中嚴格執行、落實員工的責權，事后對員工的工作業績給予科學合理的評估和全面有效的反饋。

中興通訊的股票激勵制度在1998年和2001年分別實施過一次。每次實施時，由人事部門和財務部門依據員工的崗位性質和歷史獎金水平等，確定“骨干員工”的具體對象，這些“骨干員工”50%以上的獎金必須用于購買本公司流通股，并予以凍結，一般凍結期為5年，在此期間，員工不得離職，否則其名下的股票不予兌現；期間實際可兌現股票數量，也必須根據考評結果，由一個并不簡單的公式計算得出；另外50%的獎金，也要分5年延期兌現。

員工們認為：“所謂的股權不過是我們本該得到的獎金，卻被變相扣留了；名義上是通過獎勵以挽留人才，實際上只是通過這種方式來迫使員工留下。”而作為該激勵計劃的直接當事人和被激勵對象，即有資格加入該計劃的“骨干員工”，也普遍持抱怨的態度。顯然，該計劃并沒有取得員工的認同，其實施的結果，成了員工與公司之間的一場“博弈”，非但不能起到正向激勵員工、長期保留核心骨干的效果，反而惡化了公司內部的工作氛圍，助長了員工與管理層的對立情緒，從而嚴重損害了員工對企業核心價值觀的認同，破壞了企業文化建設的進程與成效。