中國企業(yè)家對(duì)話韋爾奇

不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略管理

對(duì)話者：李東生 TCL集團(tuán)股份有限公司董事長

李東生：您如何使GE保持持續(xù)穩(wěn)定的增長？

韋爾奇：沒有任何一個(gè)人能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來。變革是永恒的，我認(rèn)識(shí)的任何一個(gè)人都沒有能夠成功預(yù)測(cè)亞洲金融危機(jī)的爆發(fā)；我的朋友中也沒人預(yù)言到911事件的發(fā)生。但是，變化出現(xiàn)時(shí)，同樣會(huì)帶來機(jī)遇。亞洲金融危機(jī)中，我們收購了很多泰國的企業(yè)；911事件后，很多航空企業(yè)跌落到谷底，我們趁機(jī)收購了幾百架飛機(jī)。當(dāng)有人在變革面前感到恐懼的時(shí)候，你就可以向前快速發(fā)展。

李東生：如何保持一個(gè)企業(yè)在變革創(chuàng)新中擁有持續(xù)的熱情？

韋爾奇：商業(yè)就是一場(chǎng)游戲，是生活中每天我們都想打贏的一場(chǎng)游戲。沒有人喜歡失敗，這就是為什么每天都要?jiǎng)?chuàng)新，因?yàn)橛腥艘涯愕娘埻霌屪撸腥讼雱龠^你，有人想在游戲中打敗你。

李東生：怎么評(píng)判TCL和湯普森進(jìn)行全球企業(yè)的并購重組？

韋爾奇：我們把這個(gè)業(yè)務(wù)賣給湯普森，是建立戰(zhàn)略的方式。我們實(shí)施的是成為世界第一、第二的戰(zhàn)略，在電視方面當(dāng)時(shí)我們是第三第四，湯普森差不多是第二位，好像在醫(yī)療方面他們是第六，所以我們進(jìn)行了交換，加強(qiáng)我們?cè)卺t(yī)療方面的地位。

只有在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的戰(zhàn)略才是成功的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略本身是紙面上的東西，競(jìng)爭(zhēng)的最終結(jié)果才是最重要的。

李東生：中國企業(yè)近年越來越多的遭遇反傾銷等保護(hù)措施的封殺，面對(duì)這樣的形勢(shì)，我們?cè)撛鯓尤ッ鎸?duì)？

韋爾奇：有一些人對(duì)中國虎的崛起感到恐慌。世界上很多人、很多國家在害怕，因?yàn)樗麄儧]有辦法和你們生產(chǎn)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，我不知道怎樣精確地解決這個(gè)問題，我的預(yù)測(cè)是，這個(gè)問題可能會(huì)成為未來10～20年經(jīng)濟(jì)和政治的焦點(diǎn)主題之一。我相信會(huì)有更好的溝通和了解，達(dá)到一種平衡，雖然這樣的過程不太容易。

李東生：企業(yè)家應(yīng)該如何面對(duì)社會(huì)的各種評(píng)價(jià)？

韋爾奇：對(duì)于我的管理有一些消極的評(píng)價(jià)，對(duì)于我個(gè)人沒什么消極評(píng)價(jià)，我個(gè)人和我的管理風(fēng)格是完全不同的事，我歡迎在管理上對(duì)我的批評(píng)。有這么多的新聞?dòng)浾撸麄冇幸惶鞎?huì)說你是一個(gè)非常出色的人，有一天說你是非常糟糕的人，有一天會(huì)說你收購湯普森是一個(gè)愚蠢的決定，如果成功了，他們會(huì)說你是一個(gè)天才。所以，你不要管他們?cè)趺凑f。

CEO的標(biāo)準(zhǔn)與特質(zhì)

對(duì)話者：寧高寧 華潤(集團(tuán))有限公司總經(jīng)理

寧高寧：您是如何成為世界上市值最高公司的CEO的？如果有人想重復(fù)您的經(jīng)歷，如何做到這一點(diǎn)？

韋爾奇：一個(gè)CEO的任務(wù)就是一只手抓種子，另一只手拿著水和化肥，讓你的公司發(fā)展，讓你身邊的人不斷成長和創(chuàng)新，而不是控制他們，并且應(yīng)該為他們的成長而感到自豪。

即使是作為一個(gè)副總，你也應(yīng)當(dāng)為自己的領(lǐng)域負(fù)責(zé)，而不是等CEO向他發(fā)號(hào)施令，CEO不可能告訴每一個(gè)人如何做每一件事，公司的成功需要集思廣益，所有的人都要有激情。把CEO作為皇帝，從長遠(yuǎn)角度講是沒有可持續(xù)性的，絕對(duì)不會(huì)成功。

寧高寧：到底什么樣的人是人才？怎樣找到人才，用怎樣的標(biāo)準(zhǔn)衡量？

韋爾奇：第一，自己是精力旺盛的人；第二，可以調(diào)動(dòng)別人的激情，不光是自己做得好，還要激勵(lì)人家做得更好；第三，要有決策的勇氣；第四，要能決策和實(shí)施。中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在第二點(diǎn)上不是特別出色，很多企業(yè)家，或者管理者，只知道服從上司，但是沒有調(diào)動(dòng)別人的積極性。

寧高寧：您為什么選擇伊梅爾特作接班人？

韋爾奇：最初我為自己的繼任人選擇了30位候選人，對(duì)他們進(jìn)行了6年的考察，找出最有潛力的，并把候選人隊(duì)伍縮減到3個(gè)人，把他們放在很艱難的部門做實(shí)習(xí)，看他們是不是開誠布公，是不是鼓勵(lì)員工，使員工振奮起來。最后，董事會(huì)要在3個(gè)人挑出1個(gè)最好的，但是這三個(gè)都是非常好的。

企業(yè)活力與激情管理

對(duì)話者：郭廣昌 上海復(fù)星高科技集團(tuán)董事長

郭廣昌：GE是一個(gè)多元化很成功的企業(yè)，但在中國一說到多元化就會(huì)遭到種種質(zhì)疑，您怎么看這個(gè)問題？

韋爾奇：多元化戰(zhàn)略一直受到質(zhì)疑。在我看來，作為一家控股公司，可以提供比紐約和波士頓的股東所能了解的更多的知識(shí)。總公司可以提供人力資源、財(cái)務(wù)系統(tǒng)，你不僅僅是一位股東價(jià)值的代表，你是企業(yè)的領(lǐng)袖。每一個(gè)跨國企業(yè)都必須要說服他們的投資者，說服他們的股東。

郭廣昌：您覺得您的模式跟巴菲特或李嘉誠的模式有什么區(qū)別？

韋爾奇：巴菲特在大部分情況下投資決策都是正確的，但他沒有把各家企業(yè)整合在一起，他也不需要去開發(fā)任何人力資源系統(tǒng)，他認(rèn)為只要任其自流、放任發(fā)展就可以了。巴菲特的名字本身就是有價(jià)值的。我們是一個(gè)公司，他是一個(gè)投資的工具。我不質(zhì)疑李先生的成功。做企業(yè)有很多的方法，就好像一個(gè)游戲，有很多不同的游戲規(guī)則和方式，不能說哪一種是最好的。

郭廣昌：我們?cè)鯓影涯浅３晒Φ臋?quán)責(zé)權(quán)利方式引入到一個(gè)建設(shè)性渠道里？

韋爾奇：不要老因?yàn)橛幸粋€(gè)非常愚蠢的上司告訴你這么做，你就這么做。要通過一種系統(tǒng)，聽大家的意見。如果公司里有100個(gè)員工，只有1個(gè)人在動(dòng)他的腦子，剩下的99個(gè)人只是根據(jù)他發(fā)出的指令來行事，與99個(gè)人都在動(dòng)腦子，都在找一種最佳的方式貢獻(xiàn)他的智慧，然后這個(gè)基礎(chǔ)上CEO能夠用他的判斷力來挑一個(gè)最好的，哪個(gè)更好呢？

郭廣昌：怎樣才能做一個(gè)百年的老店？我覺得3年之后的事情我就不能很清晰地看見，我該怎么做戰(zhàn)略管理？

韋爾奇：哪怕預(yù)測(cè)一年后的情況都是很難的，更不要說預(yù)測(cè)十年后的情況，預(yù)測(cè)十年是愚蠢的。世界變化如此之快，對(duì)于一家公司來說，最重要的工作就是要變得靈敏，一定要具有適應(yīng)能力，而不是用所有的時(shí)間去預(yù)測(cè)未來。計(jì)劃應(yīng)該是盡可能的短期，應(yīng)該是具有靈活性，并且應(yīng)該具有足夠的適應(yīng)性。

郭廣昌：安然事件之后，GE是否受到很多質(zhì)疑，您是怎么來處理這個(gè)問題的？

韋爾奇：不要媒體一問這些問題你就火冒三丈，你要繼續(xù)前進(jìn)。如果你對(duì)企業(yè)有信心的話，那么你最好的答復(fù)就是拿事實(shí)來說話，有一個(gè)非常好的業(yè)績(jī)，而且開放你的賬簿，他們看完以后就什么都明白了。

韋爾奇的企業(yè)觀與競(jìng)爭(zhēng)理念

對(duì)話者：劉曉光 北京首創(chuàng)集團(tuán)總經(jīng)理

劉曉光：您認(rèn)為做人與做企業(yè)是一種什么關(guān)系？

韋爾奇：從長遠(yuǎn)的角度說，要想成為一個(gè)好的企業(yè)家，必須是一個(gè)好人；壞人可以在短期成功管理企業(yè)，但不可能長期成為成功企業(yè)的管理者。

一個(gè)公司最重要的因素是各個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)，而不僅僅是首席執(zhí)行官，不僅僅是一把手。我想成功的中國公司在下一步的發(fā)展中，要經(jīng)歷的一個(gè)重要的轉(zhuǎn)型就是要越來越少地受制于它的首席執(zhí)行官，由更多的經(jīng)理共同來管理，這也將是中國企業(yè)走向成熟的一個(gè)方面。

劉曉光：如何培養(yǎng)大公司持續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)精神？

韋爾奇：任何一家公司每天都應(yīng)當(dāng)和官僚主義做斗爭(zhēng)。每次在行政管理中增加一個(gè)層次的時(shí)候，一定要三思而后行，組織應(yīng)當(dāng)盡可能的扁平化。

下屬做出創(chuàng)新的話，你一定要給他回報(bào)，從而讓整個(gè)組織認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新的重要性；你要在組織中樹立一些創(chuàng)新的榜樣，并且加以褒揚(yáng)；作為CEO，你要不斷地去告訴身邊的經(jīng)理，去表揚(yáng)一些好的典型，表揚(yáng)一些好的團(tuán)隊(duì)，并把他們成功的經(jīng)歷在整個(gè)公司宣傳。

劉曉光：面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，企業(yè)應(yīng)該怎么克服困難？

韋爾奇：我想如果有一個(gè)人能夠想出辦法解決周期問題，我想他可以獲得諾貝爾獎(jiǎng)。但是當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛的時(shí)候，有一點(diǎn)公司要意識(shí)到，就是企業(yè)不是天才，數(shù)額不可能漲到天上去，所以你時(shí)刻都要準(zhǔn)備好周期的到來。

劉曉光：您如何看待投資者與經(jīng)營者的獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系？

韋爾奇：在美國，股票期權(quán)是非常重要的一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制。我從GE退休的時(shí)候，10%的期權(quán)是給200名最高層管理人的；余下的90%是由最高管理層之下的所有人共同持有的。