重啟薪酬變革引擎

在公布并實施新的薪酬方案時，洪斯佳必須請人力資源部和財務(wù)部共同提出總體薪酬調(diào)整的水平，也讓部門主管了解員工按新的薪酬制度所調(diào)整的薪酬額度。

洪斯佳本想透過薪酬這個杠桿來調(diào)節(jié)和激勵員工的工作熱情，獎優(yōu)罰劣，但實際操作結(jié)果卻是鎩羽而歸。現(xiàn)在筆者結(jié)合自己的心得，為洪斯佳獻上一套“八步趕蟬法”，助其將薪酬變革真正進行到底。

第一步，抽絲破繭，找準癥結(jié)

本案例開始所反映的問題應(yīng)該不是薪酬制度引發(fā)的，主要是由公司的授權(quán)機制缺乏、溝通渠道建設(shè)不力、作業(yè)流程不規(guī)范和工作職責(zé)不清等因素共同造成的。在新的薪酬制度的推動過程中，這些問題仍然存在并嚴重影響著變革的成效。

第二步，兵馬未動，輿論先行

洪斯佳在經(jīng)歷失敗以后，才發(fā)覺應(yīng)事先向員工認真宣傳薪酬制度變革的意義。其實，薪酬制度變革首先必須在員工中進行輿論宣傳，讓員工了解和學(xué)習(xí)其意義、內(nèi)容和方式；同時，收集和反饋他們所關(guān)心的問題和難點。筆者建議洪斯佳使用下列工具：員工滿意度調(diào)查和訪談，內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查，主管和員工個別懇談，意見采集箱，企業(yè)報刊、BBS。

第三步，進行以作業(yè)流程為核心的崗位分析

從本案例來看，進行崗位分析有助于明確高翔公司的部門功能、崗位工作內(nèi)容，讓主管和員工了解自己的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，減少無效溝通的時間和工作摩擦，建立良好的工作關(guān)系。而且，通過崗位分析，也能增強主管和員工薪酬制度變革的參與感。

第四步，完成相對規(guī)范的崗位評估

通過崗位評估，洪斯佳可以得到如下信息：

一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出崗位等級序列；

二是為開展薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的崗位評估標準，確保工資的公平性。

高翔公司可以采用因素評估法和計點評估法。無論是哪一種評估方法，洪斯佳要避免追求絕對的量化和數(shù)學(xué)性，否則將走進管理的虛無化。

第五步，外部薪酬調(diào)查與定位

在本案例中，我們發(fā)現(xiàn)高翔公司并沒有進行外部薪酬調(diào)查，也就為后來核心部門員工的離職埋下了禍根。所以，在接下來的薪酬變革中，高翔公司要選擇與自己有競爭關(guān)系的公司進行薪酬調(diào)查。調(diào)查數(shù)據(jù)，既要有上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況，也要收集到有關(guān)長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等數(shù)據(jù)，以保證新薪酬制度具有競爭力和前瞻性。

第六步，設(shè)計和改善薪酬結(jié)構(gòu)

常見的薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位工資和績效工資。崗位工資由崗位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進行的獎勵。在王路所設(shè)計的薪酬結(jié)構(gòu)中，績效工資占了相當(dāng)比例，加上績效評估的方式過分客觀，以至于員工相互利用，導(dǎo)致關(guān)系緊張。所以，高翔公司應(yīng)根據(jù)新舊薪酬結(jié)構(gòu)制作各崗位的薪資調(diào)整試算表，以確保調(diào)整的幅度不失公平。

第七步，編制薪酬管理制度

充分做好前六步工作后，高翔公司需要結(jié)合以前的薪酬制度，制訂出全新的薪酬制度規(guī)范，讓公司主管和員工了解和學(xué)習(xí)，并在正式出臺之前，根據(jù)重要部門主管和核心員工的意見進行修訂。規(guī)范的薪酬管理制度一般包括以下幾個方面的內(nèi)容：薪酬原則、薪酬策略、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理程序和流程、福利制度相關(guān)規(guī)定、其他與薪酬相關(guān)的內(nèi)容等。

第八步，薪酬制度的實施和調(diào)整

剩下的事情就是實施新的薪酬制度。但是事情往往不會這么簡單，案例中的這次變革在這一點上可謂走得太快了。在正式公布并實施新的薪酬方案時，洪斯佳必須請人力資源部門和財務(wù)部門共同提出總體薪酬調(diào)整的水平，同時也讓部門主管了解員工按新的薪酬制度所調(diào)整的薪酬額度。

依照上述步驟和原則設(shè)計基本工資體系，相信洪斯佳接下來的薪酬制度變革與完善就能收到良好的效果。

（作者系上海思越企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理）