拯救者卡洛斯．戈恩

這位法國人不僅在極短時間內拯救了幾乎陷入絕望的日產公司，而且幫助已陷入谷底的日本產業界恢復了信心，他也因此成為日本社會的偶像式人物。

或許是浪漫的巴黎大學生活賦予了他對各種文化兼容并包的胸襟，或許是在米奇林南美公司的工作教會了他如何在各種惡劣的環境下應對自如，抑或是雷諾公司的任職經歷給了他對汽車行業敏銳的洞察力——1999年，卡洛斯·戈恩以一個外來者的身份出任日產公司首席運營官18個月后，就使連續虧損7年的日產實現了盈利。2000年6月，他成為總裁，一年后出任總裁兼首席執行官。

眾所周知，1991年，世界上每10輛豪華轎車中，就有4輛出自日產；但到了1999年3月卡洛斯·戈恩上任時，持續虧損導致負債增加，供應商和金融家們的信心指數急驟下降。如果不能在兩三年內扭虧為盈，日產將被市場踢出局。

交叉團隊斬斷枷鎖

●職能交叉團隊是一種強大的工具，使一線管理者打破職能或地區的限制來看問題，以一種全新的方式去思考和迎接挑戰。

●他鼓勵公司員工在日本國家文化的基礎上，發展一種全新的合作文化。

戈恩是巴西出生的法國人。在任雷諾公司副總裁期間，他就采取過一系列措施，大幅度降低成本提高利潤。這種突破的勇氣，恰恰是日產所缺少的。實際上，在20世紀90年代之后，日產所面臨的管理問題大部分是因為墨守成規，沒有像其他汽車生產商那樣在設計上下功夫所致。

在日本傳統文化中，盡責和合作是最重要的品質，年齡、文憑和工齡是決定職員在公司中升遷的關鍵因素。但是過分強調盡責，使眾多日本職員明哲保身；在正式會議之前，各部門之間私下的諸多討論也使決策時間大大延長。

戈恩還驚訝地發現，雖然大多數員工認為公司內部確實有問題，但他們都相信自己所在的部門是正確的。而且，大多數員工沒有破產的危機感，因為按照日本商業的傳統，像日產這樣的大企業會得到政府的特殊照顧，職員們可以享受終身雇傭。日產內部的很多規矩也制約著公司的發展，企業不僅執行效率低，內部溝通也存在問題，基層員工不清楚上層決策的具體情況，上層也不清楚決策在中下層的執行情況。

通過與車間工人的深入交談，戈恩創造性地提出了“職能交叉團隊計劃”。

“職能交叉團隊”負責以下幾個方面：業務發展、采購、生產與后勤、研發、銷售與市場、常規管理、財務和成本核算、產品和部件的退市、組織構建等，目的是讓一線管理者打破職能或區域的限制來看問題。戈恩讓團隊成員花3個月時間重新審視公司的運作過程，提出使日產重新盈利的方案，發現新的利潤增長點。

第一個月，戈恩動員經理們組成9個職能交叉團隊，每個團隊大約10人。通過這些團隊，鼓勵員工在日本國家文化的基礎上，發展一種全新的合作文化。雖然這些團隊沒有決策權，但他們可以向公司的執行委員會提供報告，有權使用公司所有的信息。

為了使職能交叉團隊能夠從深度和廣度上發現所有的問題，每個職能交叉團隊下面又設一組下屬團隊，每個下屬團隊也由10人組成，負責處理團隊面對的一些細節問題。為防止某個職能部門的看法成為主導，每個團隊都有兩位來自執行委員會的監管人員，起監督和平衡的作用。

職能交叉團隊的成員中，有一個人起領航作用，他通常要具備一線工作經驗，負責推進議程和組織討論。隨著日產復興計劃的進一步深入，團隊的使命有了一些變化，他們開始監督和控制計劃的實施情況，以發現新的業務發展領域。這種全新的合作方式對每個人都產生了深刻的影響。戈恩在2002年5月的一次演講中說，“在職能交叉團隊工作，能幫助中層管理者以一種全新的方式去思考問題；職能交叉團隊也建立了一個宣傳改革必要性和處理突發事件的機制。”

危機意識推進改革

●他是第一個真正走遍公司每個角落的管理者，這使他在員工中很快樹起了威望。

●他決定依靠內部員工提出改革方案，而不是聘請外部顧問。

不將自己的文化因素強加到他人身上，是戈恩處理公司內部文化差異的最核心原則。在此基礎上，戈恩提出了3個重要原則：管理決策透明化，讓所有員工了解管理者的想法；增強執行力，在公司的內部組織上，執行占95％，決策只占5％；增強內部溝通，獲得一致行動。

戈恩把這3個原則作為公司運轉和進行改革的前提。他是第一個真正走遍公司每個角落的管理者，這種工作方式使他在員工中很快樹立起了威望。

戈恩和數百名管理人員長時間討論，讓他們發表對企業扭虧為盈的看法。他發現，員工們提出自己的建議和看法后，積極性都很高，因此，他決定依靠內部員工提出改革方案，不聘請外部的顧問。他知道，如果員工們通過自己的努力制定日產復蘇計劃并取得了成功，公司內部的士氣就會空前高漲。

戈恩的確是比較幸運的。在他抵達日本的同時，日本一家大型金融機構Yamaichi破產了，在這個過程中，并沒有得到日本政府的特殊照顧。這一事件大大提高了日產員工的危機意識。戈恩利用Yamaichi的前車之鑒，告訴員工，當前的惟一出路就是改變公司現狀，扭虧為盈，他還通過制定各種計劃和目標來形成內部的危機意識。

日產復興計劃的另一個重要組成部分，是通過公司重組，鞏固職能交叉組織結構。戈恩撤銷了所有名不副實的顧問和參謀職位，委派他們以明確的職務；鼓勵員工敢于承擔風險，增強個人責任感，對不精確或錯誤的數據負責；強調提高產品質量和性能的重要性，使員工了解：重新樹立日產的品牌形象，是通過每一個消費者對產品的消費體驗來完成的。

改革取得成效后，他再次提出新的目標——著眼于利潤增長的“日產180”計劃，定于2005年4月1日以前實現。“日產180”中的“1”，代表在世界范圍內，日產的汽車銷量要新增加100萬輛；“8”則代表在會計標準不變的情況下，8％的營業收益率；“0”代表零負債。另外，這個計劃還要求將日產的全球市場份額從4.7%增長到6.1%；將采購成本減少15％，以及在顧客滿意度和員工滿意度上都要有新的提升。

三大機制沖擊業界

●戈恩對企業內部激勵機制的改革是“破”“立”并行。

●日產競爭機制的重要表現是“矩陣”。在這個“矩陣”里，每個員工都有雙重責任。

戈恩非常重視建設企業內部的執行力。當職能交叉團隊建設和員工危機意識的培養都卓有成效，決策速度加快，公司內部的溝通大為改善，戈恩便將主要精力放在了建設公司未來的發展機制上。

首先是調整內部激勵機制。鑒于日產獨特的歷史背景和文化因素，戈恩對激勵機制的改革 “破”“立”并行。“破”是指把企業原有的體制，特別是日本文化中默認的激勵體制中不適合企業發展的部分破除掉。為了實現即定的生產目標，他先后關閉了5個工廠，裁撤了2.1萬個工作崗位，甚至對公司的銷售和市場副總監進行了降職處分。這種激進的工作方式遭到日本媒體的激烈反對，甚至受到政府的壓力。不過戈恩堅持自己的改革進程，最終還是得到了業內人士的支持。

戈恩還引進了包括現金和職工優先認股權的激勵機制，鼓勵員工們更好地為公司工作。這是對傳統日本薪酬體系的一次大改革。以前，經理們都不會擁有股權或分紅。在戈恩的薪酬體系中，工作成果和個人所得成正比，而且，職位提升不再受到年齡、工齡或文憑的限制，一些有作為的年輕人得到了提升。

其次是建立公司對外的競爭機制。日本整個的汽車行業都受到了戈恩在日產的成就的沖擊，包括豐田和本田在內的日本企業都開始反思人力資源管理體系。日產競爭機制的一個重要表現是“矩陣”。對于高級員工，戈恩建立矩陣組織，提高透明度和溝通效果。在這個矩陣里，每個員工都有雙重責任：職能責任（比如市場、工程）和地區責任（比如國內、北美）。這樣，每位員工都有兩個上司，從而樹立從職能和地區兩方面看問題的意識。

此外，戈恩開始為日產公司的未來建立更多的聯盟合作機制。這實際上就是針對與雷諾的全面合作而做的準備工作。雖然當時兩家企業在歐洲市場上仍然是競爭關系，但如何協調好戰略聯盟內的企業發展趨勢關系，也是相當重要的。

目前，日產在戈恩的帶領下，已經形成了良好的運轉體系，在公司內部和公眾面前，他不僅是一位優秀的管理者，而且是企業形象的代言人。誰能接過戈恩的權杖，成就日產的下一個輝煌？或許，2005年，這個謎底就會揭開。