別讓員工在惴惴不安中工作

在變革過程中，洪斯佳應與部門經理及核心員工充分溝通，并借助導入期來調適員工的不適心理。因此穩定員工心理是“將變革進行到底”的關鍵。

暫且拋開高翔公司的問題是否源于薪酬制度不談，僅就這次薪酬變革而言，洪斯佳原本希望改變員工心理狀態，創造積極、和諧的團隊氛圍，但她的一個重大失誤卻恰恰是在變革中忽略了員工的心理變化。

高翔公司原本是一種溫情的企業文化，現在要轉到競爭型的企業文化，這個轉變過程造成員工的不適心理極為普遍，人心動蕩在所難免。員工從一種安全的環境到突然失去安全感，在心理上是極為敏感的。在這樣重大的轉變過程中，洪斯佳既沒有就新制度的制定與部門經理及核心員工進行充分的溝通，也沒有循序漸進地變革，借助導入期來調適員工的不適心理，于是遭到員工的強烈反彈。

事已至此，洪斯佳不可能讓公司半路倒退回去，需要將變革進行到底，讓新制度不再流于形式，在此過程中穩定員工心理是關鍵。筆者建議洪斯佳如下操作：

一、規劃薪酬變革的導入期，讓員工從心底慢慢接受新制度。

洪斯佳可設定薪酬方案的推行導入期為三個月。

第一個月，考核結果不與薪酬掛鉤，虛擬考核，同時不斷對員工進行新制度必要性、必然性的宣傳與溝通，并收集員工（尤其是部門經理們）的建設性意見對制度進行微調，讓員工感覺自己是變革的參與者，而不是站在變革的對立面。

第二個月，考核結果與薪酬掛鉤幅度為30%，員工不至于過度不適。

第三個月，考核結果與薪酬掛鉤幅度為70%，讓員工對新制度有進一步的直觀認識。

從第四個月開始，全部按照新的制度進行考核。這樣一個過程為心理適應期，員工的心理與企業文化的轉型如此會慢慢到位。

二、暫時取消新制度中關于員工互評的內容，消除員工的緊張感。

這種考評方法并非不好，但是在現階段運用于大多數中國企業是弊大于利，因為員工們的心理成熟度還達不到如此高的要求。他們往往不是從制度要求的角度去看待互評，而是從個人感情出發來思考。

具體到高翔公司則更不能施行這種制度，因為變革前員工之間明爭暗斗的現象就屢禁不止，各部門之間協作不順暢的現象也時有發生，互評不僅不能協調員工、部門之間的矛盾，反倒會成為他們內訌的工具，公司氛圍只會更加糟糕，談何和諧互助？如此情形，員工自然是人人自危，猜忌、懷疑他人背后暗算自己，心中一根弦長期緊繃，對新制度由不適過渡到反感、抵抗。

三、穩定核心員工與高級人才的心理，讓他們對企業產生真正的歸屬感。

前面的工作都做好了，也不能保證所有的員工都從心理上完全接受新制度，競爭型的企業文化必然要有員工的流動，員工壓力加大必然會影響其滿意度。所以洪斯佳不必投鼠忌器，要敢于將員工隊伍充分激活，達不到業績要求的予以辭退，業績好的加大獎勵力度。

此時，洪斯佳應該更多考慮如何穩定核心員工與高級人才的心理。員工流動就像喬木落葉，只要主干是好的，就會不斷成長壯大，核心員工與高級人才就是高翔公司的主干。留住了核心員工，企業就不會有風險。

第一，緩解他們的環境壓力，比如說，給他們提供更高的待遇，增加與他們的情感交流，解除他們的后顧之憂等。

第二，提高工作認可程度，比如說，讓他們從事最擅長的事，給予他們充分的授權，不斷予以鼓勵與認可，讓他們按照自己的想法做事等等。

相信通過以上的調整，洪斯佳所期待的那種充滿活力、積極友善的工作氛圍會真正出現。（作者系上海麥納哲企業管理咨詢有限公司總經理）