國有企業(yè)核心員工流失的原因與對策

彭　凈

近年來，國有企業(yè)人力資源危機問題日趨嚴重，而核心員工流失率高是造成國有企業(yè)人力資源危機的主要原因。核心員工，是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務、控制關鍵資源、對企業(yè)產(chǎn)生深遠影響的員工。他們的工作崗位要求經(jīng)過較長時間的教育和培訓，必須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，或者要有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的經(jīng)營管理才能，國有企業(yè)核心員工流失對國有企業(yè)會造成的很多負面影響，不僅要損失招聘、培訓、業(yè)務等顯性成本，還要損失企業(yè)聲望、士氣、職業(yè)鏈條的中斷、因離職而喪失的機會等無形成本。因此，國有企業(yè)應在核心員工流失的問題上予以高度重視。

國有企業(yè)核心員工流失的原因

１、影響員工的工作滿意度的因素。首先，缺乏職業(yè)發(fā)展機會。在企業(yè)里，知識型員工對職業(yè)成長的追求非常強烈。這是一個競爭的社會，如果不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，這種危機意識已經(jīng)被廣大職場人士接受。如果在國企員工發(fā)現(xiàn)自己停滯不前、不能學到新東西，而國企又不能給他很好的發(fā)展機會，必要時他就會考慮離開。其次，人才在企業(yè)中的適用度。當個體人格特征與所選擇的職業(yè)或崗位相一致時，他們會發(fā)現(xiàn)自己有足夠的能力和積極的情感來從事工作，并取得成功，使工作滿意度提高。企業(yè)要留住人才，就必須重視提高他們的工作滿意度。如果他們的能力過高，在工作中難以發(fā)揮；而能力過低，達不到崗位的要求，工作壓力過大也會造成員工的離職。再次，薪酬、福利待遇、工作條件等物質(zhì)條件上主觀感覺不滿意，或覺得受到了不公平的待遇，也往往是核心員工離職的原因之一。

２、國有企業(yè)內(nèi)部管理。第一，國有企業(yè)領導往往忽視核心員工的自身價值，不予激勵，不知道如何去挖掘他們的潛能。在制定企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略指導思想上，總是把物質(zhì)資源的配置和開發(fā)放在首位，而對核心員工資源的配置、開發(fā)和投資只是輕描淡寫，一筆而過，核心員工的位置、增值及升值無法得到體現(xiàn)，產(chǎn)生失落心理和挫折感。第二，未建立一套公平、良好的培訓機制。據(jù)統(tǒng)計，國企每年培訓費占總工資費用的不足１.５％。把培訓支出看作是純成本，對核心員工重使用，輕培訓提高，所以核心員工用到一定時候筋疲力盡，沒有為核心員工提供可持續(xù)的就業(yè)能力。第三，薪酬管理體系不科學、不完善，績效考核流于形式、國企長期存在薪酬、福利不合理的現(xiàn)象。企業(yè)沒有根據(jù)不同的工作崗位的性質(zhì)、特點、職責權(quán)限大小及承擔的責任風險程度制定嚴格的考核標準；企業(yè)沒有根據(jù)工作的需要，按照定期或不定期的方式，對核心員工進行考評；即便做了一定的考核，但考核方式單一，過程形式化，方法選擇不當，考核結(jié)果無反饋，考核結(jié)果與核心員工的晉升和薪酬沒有聯(lián)系。

３、企業(yè)文化。企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。但一些國企缺乏有本企業(yè)特色的企業(yè)文化。即使有所謂的企業(yè)文化，也存在重形式輕內(nèi)容、理念與行為嚴重背離的現(xiàn)象，缺乏尊重、和諧、愉快、進取的工作環(huán)境，企業(yè)的向心力和凝聚力差，激發(fā)不起核心員工更大的工作熱情，進而導致核心員工不斷流失。

４、市場的人才競爭。隨著經(jīng)濟全球化和一體化的不斷深入，企業(yè)對人才的需求量不斷增大，國有企業(yè)、外商投資企業(yè)、私營企業(yè)都存在核心人才短缺的問題，因此核心員工成為各企業(yè)爭奪的市場對象。與此同時，核心員工流動觀念的更新和受功利價值觀的影響，擇業(yè)和流動方向主要標準是個人利益和事業(yè)發(fā)展。如果國企中核心員工的收入水平明顯低于人才市場價位，事業(yè)發(fā)展機會少，必然造成核心員工的流失。

吸引和留住核心員工的對策

１、建立有效的人員配置機制。企業(yè)首先應合理確定工作角色，努力做到人與事的有機匹配。一方面企業(yè)要研究工作崗位的性質(zhì)特征，確定員工擔任該崗位工作應具備的任職資格和人格特征；另一方面要通過多種方式進行個體心理品質(zhì)的測評，掌握個體的人格特征，然后把兩者結(jié)合起來，做到人與工作的有機結(jié)合，使人盡其才。其次，企業(yè)應通過工作設計，豐富工作的內(nèi)容，將個人需要與企業(yè)目標有機結(jié)合起來。企業(yè)也可通過有計劃地進行工作輪換，給予更富挑戰(zhàn)性的工作，從而激發(fā)他們的工作熱情。

２、提供更多的升遷機會，創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間。隨著社會物質(zhì)文化水平的提高，優(yōu)厚的薪水已不再是企業(yè)調(diào)動核心員工積極性的主要手段，其他的如福利、住房補助、員工持股計劃等起了一段時間的促進作用后也日趨平淡，而職業(yè)發(fā)展機會比優(yōu)厚的薪水更吸引人才。企業(yè)如何為核心員工創(chuàng)造一個學習及職業(yè)成長的工作環(huán)境，如何為員工提供升遷和發(fā)展的機會，將成為企業(yè)留住核心員工的關鍵措施。

３、利用培訓和開發(fā)來激勵核心員工。企業(yè)要建立合理有效的培訓機制，注重員工的個人發(fā)展，根據(jù)員工的興趣、特長和企業(yè)的需要制定相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識和技能，努力提高員工的能力，為核心員工提供一個不斷學習、發(fā)展的空間，讓員工能夠清楚看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，這是吸引、保留和開發(fā)關鍵性人力資源的有效途徑，同時也有助于企業(yè)提升學習能力和創(chuàng)新能力，在競爭中保持優(yōu)勢。德國西門子公司的人力資源觀念是以培訓為基本，每年用于培訓的投資都超過４億美元，而培訓也為西門子公司的生產(chǎn)、科研、管理帶來了開拓性的進展。

４、建立動態(tài)的績效評估體系，提供有競爭力的薪酬水平。核心員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發(fā)揮，自己的工作能夠得到企業(yè)的及時認可，在事業(yè)上有成就感和滿足感。因此，我們需要建立一套完整的員工績效評估體系，及時對核心員工的工作進行評價。該評估系統(tǒng)必須由以往的關注員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，能夠?qū)T工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，讓員工及時了解自己的業(yè)績情況，從而極大地激發(fā)員工的工作熱情。整個績效評估體系中最重要的是要建立評價會見機制，考核的執(zhí)行者應不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提，是績效考核的生命線。

５、培育獨特的企業(yè)文化，營造和諧的團體氛圍。不同的人價值取向不同，離職的原因也各不相同，但不可能讓企業(yè)針對每個員工采用不同的保留策略，因此，保留大部分員工的策略必須上升到企業(yè)文化的高度，在企業(yè)整體層面上管理員工離職。企業(yè)文化所追求的目標就是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境對員工的吸引力是其他形式無法比擬的。

６、實施感情管理。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的核心員工已不再是為生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價值的實現(xiàn)，他們與企業(yè)更多地體現(xiàn)為一種“雙贏”關系：共同創(chuàng)造，相互信任和尊重，共享成果。感情管理正是在這一基礎上提出來的。員工不是完成任務的工具，他們的情緒、情感都影響著個體在組織中的思想和行為，因此，感情管理強調(diào)把員工當成人來看待，用信任、贊美和關心代替機械的組織管理，設身處地地為員工著想，加強與員工的溝通與交流，了解他們的需求和期望，及時發(fā)現(xiàn)問題所在并給予解決，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，無形中就提高了核心員工對企業(yè)的認同與忠誠。感情管理方式能創(chuàng)造員工與企業(yè)之間的相互信任，從而更有利于提高勞動生產(chǎn)率。

國有企業(yè)要留住人才，實質(zhì)上就是要以人為本，把人視為企業(yè)的第一資本，視為企業(yè)最寶貴的財富。重視核心員工并重視培養(yǎng)和發(fā)展人才是國有企業(yè)不斷進步和未來事業(yè)成功的關鍵。

（作者單位：四川大學公共管理學院）