試論當前民營企業發展的瓶頸與突破

黃善明　張　璽

中國民營企業發展面臨實質性的環境優化。十六屆三中全會后，長期困擾民企的體制性障礙即將破解。民企不僅將面臨更好的外部環境，而且面臨實質性的投資和贏利機會，包括“推行公有制的多種有效實現形式”，其核心內容的表述意味著民企可以參與處置國有資產；第一次提到非公有制企業與其它企業享有同等國民待遇；首次出現“保護私有財產權”的表述；市場準入放寬，民企可進入壟斷行業和關鍵領域等等。盡管政策機遇為民企提供了難得的發展機遇，但是剖析民企的發展軌跡與現狀，進一步發展的瓶頸將更集中的體現在內部制度缺陷上。

一、財務缺陷與誠信危機使得民企融資窘境難以破解

雖然十六屆三中全會后民企總體運營環境會得到改善，但短期內，民企尤其是中小民企融資形勢仍將非常嚴峻。根據浙江省對私營企業進行的一次專項調查結果顯示，４５．７％的企業認為，制約私營經濟健康發展的最主要障礙是融資困難，６６．４％的企業認為，從金融機構獲得貸款很不容易。除了外部的融資環境問題，例如金融服務不健全、民企融資工具匱乏、社會的信用制度不完善、缺少為民企融資服務的社會中介機構等以外，更重要的問題來自民企自身。大體而言：（１）企業財務制度混亂不堪。（２）部分民企素質較差，甚至基本的財務報表都不符合金融機構的要求，對金融市場、市場中的各種金融產品所知甚少，如果不借助專業服務中介的幫助，根本不知道如何正確進行融資。（３）在企業信貸、產品質量、合同履行、納稅、勞資關系等各個方面，民企的信用形象都不高；而接連爆發財務丑聞形成了“城門失火，殃及池魚”的“連坐”效應，歐亞農業、農凱集團、新疆啤酒花等在金融市場上的表現，使金融機構對民企日益防范。（４）資金運作觀念與行為存在偏差，許多民企依然幻想“一夜暴富”，對資本市場的認識還局限于“圈錢”功能；資金運作很不規范，往往用于投機炒作而不是研發生產。（５）不能正確處理與政府的關系，為了接近政府套取短期利益，不惜行賄拉攏，缺乏社會公正的暗箱操作，一旦進入資本市場，在嚴厲監管下必然暴露。

二、發展戰略危機使得民企“短命”周期難以延長

戰略危機是目前民企最大的危機，現有的民企，包括一些規模和資產都相當龐大的民企，之所以有現在的規模和成就，大多基于創業初期某一次機遇或是創始者一個好的“創意”，但機遇和創意不是可持續發展的要素。生命周期長達百年的企業沒有無不隨著時代的發展而發展，包括產業結構、產品結構、公司治理結構、企業文化等等。從眾多民企的發展軌跡來看，以愛多、巨人、飛龍、三株為代表的曇花一現，雖然倒閉誘因各不相同，但其中共性卻暴露了中國民企的通病：追逐眼前利益，缺乏戰略規劃。具體而言，有兩種極端趨勢：（１）極端冒進。加快發展是每一個民企追求的目標，但是許多企業因此缺乏理性，拔苗助長，不遵從成長的客觀規律。近年層出不窮的民企“造名”運動就充分體現了這種盲目與饑渴，表面的一夜成名吸引了更多的企業加入了“造名”行列。“造名”固然重要，但更重要的是“造實”。事實證明，“造名”雖然造成一時轟動效應，但往往成本高昂，況且某些產品受其效用性所限，并不具備造名能產生影響的條件，因此也就不可能取得理想的效果。（２）不思進取，小富即安。在許多國有企業陷入困境的同時，民企以其特有的靈活機制一度風光無限，這也因此使它們不知不覺地產生了小富即安的思想。但是隨著國內買方市場的形成、國企體制的改革，加之中國加入ＷＴＯ以后，外商獨資企業和外國資本必將以更快速度、在更多領域進入國內市場，對于民企而言，不進則退。

三、民企的治理結構制度建設嚴重落后

與國有企業相比，多年來民企的最大優勢就在于產權明晰，機制靈活。但是，產權明晰并不等于資本結構的集中單一，更不等于“一股獨大”。當國有企業都在實施兩權分離、推行股份經營，而許多民企還在固守單一的所有制。體現在治理結構上，就是創始者個人的“一股獨大”，而體現在決策機制上，就是個人決策取代集體決策。由此導致的問題集中體現在三個方面：（１）接班人問題。接班人問題不是新問題，第一代創始人由于各種原因必然要考慮接班人，但是諸如２００３年山西海鑫鋼鐵集團董事長遇害、甘肅長青置業有限公司董事遇害這類突發事故使得接班人問題的嚴重性更為深刻的折射來。企業的領導人接班主要有三種方式，子承父業，內部提拔，外部招聘。后兩種方式主要被用來選拔非最高層領導人的選拔。而接班人管理是人力資源配置的最高層次，子承父業在可靠性上有優勢，因此國內民企采用第一種方式的最多，如萬象、方太。這種方式在中國有很大的適應性，并不能簡單視之為落后，因為至少它保證了接班人對企業的忠誠度，但是最主要問題在于能力方面，以及在突發事故后如何保持發展的連續性。（２）董事會失效問題。２００３年多起董事長“失蹤”案已經深刻的揭示出中國民企看似江山一統、堅若磐石而實則漏洞百出、脆弱不堪的治理結構問題。典型如２００３年１１月股市的“啤酒花”地震，董事長失蹤，１８億元銀行貸款去向不明，而啤酒花董事會對此不能作出解釋。造成這種現象的第一個原因是董事長的“一股獨大”，第二個原因在于大多民企的董事會治理還處在一種低水平上，還未能解決有效管理董事會的問題。（３）決策問題。民企在初創時期，戰略制定隨意性較強，企業決策完全依賴于企業家個人；同時民營企業家大都將企業視為個人的成就，格外重視對企業決策權的控制。但企業家個人的能力和視角是有局限的，因此必須要求集體決策，而集體決策在根本上要求相應的治理結構為保證，這就涉及根本的產權問題。“三株”的吳思偉雖然倡導引入高薪經理階層，但決策權仍然集中于吳氏父子手中，經理人無法對不切實際的銷售指標提出異議，最終導致“三株”失控。相比而言，浙江正泰原本是家族企業，董事長把家族核心的利益讓出來進行股份制改造，１０個股東擴大為１０６個股東，包括原始投資者、核心科技人員、杰出管理人員和營銷人員，打下了良性決策機制的基礎。

四、盲目的多元化與規模化發展

部分民企認為，多元經營可以降低企業風險，看到別的行業有較好的投資回報率，便既不考慮自身優勢專長，也不考慮既有的市場結構，盲目進入。本質上多元化是對企業“有限理性”能力的一個挑戰，無論是橫向或者縱向比較，專業化才是普遍而一般的道路，而多元化始終只是某時某地的特殊，只有那些具有優異制度結構與特殊才能的企業才能做到。此外，大多數民企規模偏小，這是一個不容忽視的事實。市場經濟是規模經濟，民企應該根據實際情況不斷增加投資，擴大規模，走出“船小好掉頭”的誤區，積極走規模經濟的發展路子。但是，規模經濟也有適度規模問題。判斷一個企業規模的大小，不僅僅是看資本，更重要的是看資本運營效率或資本盈利能力。民企應當把規模擴張作為手段，而不應把規模本身作為目的，企業的目的是賺取利潤，任何時候規模都要服從效益。

五、中國民企發展的制度瓶頸突破

冰凍三尺非一日之寒，民企發展瓶頸的破解也不是一朝一夕的事情。除了外部環境問題以外，涉及到民企自身發展制度的根本性轉變。大體而言：（１）完善內部財務制度建設，強化信用形象，正確處理與社會投資者以及金融機構以及政府等各個行為主體的關系。（２）建立集體決策機制，比較理想的決策過程是把企業家大腦和決策機制結合而成的戰略孵化機制。為此，要從解決企業產權過于集中入手。（３）建立一個高效的管理體系，靠團隊和制度管理把接班人管理上升到制度，例如從跨國公司得到借鑒，首先確立高層次目標；其次即建立領導力模型；第三發現具備領導者潛質的員工；第四給予發展機會和培訓；第五進行持續的評估；最后把這些程序固化并成為企業長期的戰略。（４）正確認識并評價企業的專業化優勢，慎重選擇多元化發展道路。一般的道路還是“諾基亞模式”：賣掉一切不想做的，專注于想做的，將過時的核心產業及時轉化為現金流。（５）對于董事會治理解決之道，可以在不開放股權的前提下引進外部獨立董事，這是治標之策；也可以開放股權而改造為股份制民企，這是治本之策。同時，應當使董事會更專業化。（６）完成了原始積累或一次創業之后的民企，必須制定科學長遠的發展戰略規劃，不斷“創業”、不斷“革命”，不斷地制造新鮮的創意，能夠始終抓住市場的變化和機遇，并迅速地調整應對策略，培養適應的彈性與從逆境中恢復的能力。

（作者單位：四川大學）