異業(yè)整合，異想才能天開

異業(yè)整合不是用資本去買進或收購“異業(yè)資源”，而是在同異業(yè)的“置換”和“共享”中讓企業(yè)自我資源價值的利用達到最大化

競爭的趨勢就是如此，前幾年營銷界是“系統(tǒng)營銷”全方面替代“點式營銷”的漸進變革時期，到今天，當需求再次升級時，企業(yè)的營銷也將隨之掀起新一輪的變革，異業(yè)整合營銷時代到來了。

“異業(yè)整合”是什么，很多人認為只是一個噱頭，談不上營銷創(chuàng)新。但如果這真的是營銷思想上的一次有意義的創(chuàng)新性突破，那么肯定就應(yīng)該有先行的“吃螃蟹者”，那么歷數(shù)業(yè)界，誰是真正的“吃螃蟹者”？是寶潔和小天鵝，麥當勞和可口可樂，還是最新演繹的TCL冰箱和農(nóng)夫山泉？

冰箱和飲料可以一起賣

TCL冰箱和農(nóng)夫山泉飲料是一個非常經(jīng)典的異業(yè)聯(lián)姻傳播資源的整合個案。

TCL試圖回放消費者使用冰箱的全程體驗，消費者買了冰箱之后，是做什么用呢？是為了讓食品新鮮不變質(zhì)。哪些食品是要保持“新鮮不變質(zhì)”的呢，特別是在這個炎熱的夏季？TCL羅列了很多：飲料、鮮肉、蔬菜……但最后選擇了飲料，并且是農(nóng)夫山泉，為什么？因為TCL冰箱發(fā)現(xiàn)，自己現(xiàn)在迫切需要在冰箱業(yè)唱響聲名，卻又預(yù)算有限，于是它便想到了搭乘別人的傳播資源，農(nóng)夫山泉是飲料業(yè)高調(diào)的傳播者，與TCL又是莫逆之交，異業(yè)伙伴自是非它莫屬。

TCL將自己的資源進行了重新發(fā)掘和重組，它不僅開放了自己的渠道平臺，將農(nóng)夫飲料放入了展示冰箱內(nèi)，而且聯(lián)合同集團的兄弟空調(diào)事業(yè)部，將農(nóng)夫請上了TCL聲勢浩大的“戶外秀”，同樣，農(nóng)夫為了迎合TCL，也對TCL冰箱開放了自己在央視等媒體的廣告資源，讓TCL獲得了它夢寐以求的聲名，兩者是一拍即合。

異業(yè)整合，就是要讓雙方在直接的資源與資源的“物物交易式”對接中實現(xiàn)各自資源利用的最大化。在這種交易中，TCL和農(nóng)夫山泉并沒有付出多大的代價，只是簡單地將自己的資源和對方進行了一些重組，或?qū)Ψ剿粗亍⒆约河珠e置的資源進行了一些深度挖掘，就將冰箱和飲料兩個在銷售過程中完全不搭界的產(chǎn)品整合在了一起，從而讓消費者在購買冰箱時獲得一種全新的、“立體式”的消費體驗。這種體驗是孤立的單個產(chǎn)品所難感受得到的，但異業(yè)整合卻輕松地讓消費者在這種“一站式”購買中得到了“便利”，讓整合的多方參與者實現(xiàn)了“商業(yè)大同”所倡導(dǎo)的“共贏”。

人的需求本來就是立體的

新購置的新房如果空空如也，不會讓人有“家”的概念，但當這個房子慢慢地開始有了家居用品，有了家電，有了自己的小床，有了窗臺上一朵含苞待放的小花，有了陣陣輕盈的笑語時，房子里“家”的溫馨才品之愈濃。

人的需求總是立體的，就像要有個“家”，非得要有了那么多的毫不相干的物什齊齊擺放在一個共同的穹蓋下，才算是個“家”的模樣。一個人的需求就是這樣的奇怪，為什么人們描述人的心理總喜歡用“不著邊際”、“變幻莫測”、“城府良深”來形容，可能恰恰是因為對對方的心理無從把握。

有很多時候，如果一個朋友說他口渴了，我們會很自然地想到隨手遞給他一瓶汽水或礦泉水，但若他出乎意料地拿了一瓶雪碧，我們也可以理解，畢竟人各有所好，不能強求。可后面發(fā)生的一連串的事情會讓自己很納悶，他接連跑了好幾個超市，居然就為了買一瓶葡萄酒，口渴了有雪碧不就行了嗎，為什么還要葡萄酒？他笑著說，他喜歡喝葡萄酒兌雪碧后調(diào)制的味道。一個很簡單的原因，他喜歡。其實喜歡的背后是要滿足他“解渴”還要“浪漫”的立體需求。

異業(yè)整合就是如此，相比于傳統(tǒng)營銷簡單層次上的需求迎合，它更關(guān)注于人的立體的需求，發(fā)現(xiàn)消費者簡單的口頭要求背后的東西，一旦它揣摩出了消費者真正的需求所在，它會通過自己強大的資源組合能力將組合成的“一攬子需求解決方案”完整地呈現(xiàn)在消費者面前，讓消費者“一站式”的一次享受個夠。當消費者在購買冰箱時，他是在購買一種“感覺”，他能真實立體地體驗到冰箱“制冷”所帶來的“新鮮”；當他購買房子時，他是在購買一個“家”，他能不用自己費力就能得到想要的家電和家具；當他從網(wǎng)上下載音樂視聽時，他是在下載一種“享受”，他不用去專門的影院尋找這種視聽享受。

異業(yè)整合要打破“力所能及”

其實，很多時候，我們對異業(yè)整合有著一種莫名的蔑視，不就是一次“聯(lián)合交叉促銷”嗎，何必說得那么神圣？這是對異業(yè)整合的扭曲和誤解。

正確的理解是，異業(yè)整合不是營銷工具上的突破，而是營銷思想上的創(chuàng)新。傳統(tǒng)營銷邏輯的考慮，企業(yè)在制定和分解自己的營銷目標時，總是將思維過于集中于自己可支配的企業(yè)資源，強調(diào)“力所能及”，這是安逸的市場競爭環(huán)境的主流生存之道，但事易時移，當市場競爭嚴重趨同，或者市場弱勢者在強權(quán)的夾縫中艱于呼吸時，企業(yè)又該何去何從？

“力所能及”的營銷思維會很自然地基于企業(yè)有限的資源積累結(jié)合競爭環(huán)境來制定自己的年度營銷目標和計劃，如果將企業(yè)自己的資源競爭能力評估為1，那么受限太多的計劃人必然會很“謹慎”地將自己的年度營銷目標定為1，他絕對不敢大于1，因為他的評估結(jié)果是自己的資源力量根本就無法達到。依靠傳統(tǒng)的競爭方式、傳統(tǒng)的營銷策略，企業(yè)本來的資源環(huán)境如人力、組織結(jié)構(gòu)等，企業(yè)有多少競爭實力，計劃人心知肚明，即使年度銷售目標適度拔高，考慮了可能的市場增量，企業(yè)的競爭能力和營銷目標，還是保守的1。

常規(guī)的營銷思維只能產(chǎn)生常規(guī)的策略，以常規(guī)的策略在市場上競逐，企業(yè)是很難獲得超常規(guī)發(fā)展的。在傳統(tǒng)營銷方式已陷入囹圄之境時，企業(yè)“異想”突圍已是箭在弦上，一觸即發(fā)。事實上，當一個企業(yè)過于關(guān)注自己營銷目標的達成時，企業(yè)往往會面臨“只緣身在此山中“的困惑，長期習慣性地沿循傳統(tǒng)的競爭路線，使企業(yè)對自己的資源價值有了一種慣性的評價，在這個過程中，企業(yè)資源的真正價值往往會被低估，企業(yè)的競爭能力自然就不敢適度放大。

異業(yè)整合謀求“置換”和“共享”

之所以說異業(yè)整合是一種營銷創(chuàng)新，并且是營銷思想上的創(chuàng)新，就是因為它能讓企業(yè)對自己的資源價值重新審視和評價，通過將企業(yè)現(xiàn)有資源對應(yīng)外部資源進行“外包”和“嫁接”，而讓自己的核心競爭優(yōu)勢更為強化，獲得競爭對手難以模仿和企及的營銷效果。本質(zhì)上而言，異業(yè)整合是一種與“資本運作”同源同宗的“資源運作”，它的目的是將自己的資源當作“資本”，用自己的“資源”去置換自己想要的“異業(yè)資源”，而不是用資本即錢的力量去買進或收購“異業(yè)資源”。它訴求的是在同異業(yè)的“置換”和“共享”中以一種全新的視角打破企業(yè)原有的資源格局，深挖企業(yè)資源的潛在價值，讓企業(yè)自我資源價值的利用達到最大化。

如果異業(yè)的雙方或多方均以“資源運作”的視角來尋求異業(yè)之間的聯(lián)姻，那么雙方合作的契機必然是基于各方戰(zhàn)略背后的深層需求。每個企業(yè)的資源結(jié)構(gòu)都酷似一個“木桶”，“木桶”的盛水容量其實并不僅僅取決于“木板”的長度，它的“桶底”的結(jié)實度、各塊木板之間的咬合度都是關(guān)鍵變量，任何一個變量事實上都是一個“集成需求”（一系列需求的集合），這種異業(yè)間的聯(lián)合最根本的就是各方針對“異業(yè)伙伴”集成需求的“系統(tǒng)解決方案”的應(yīng)和。

從大的方面說，異業(yè)整合包括兩個大的分支：外包和嫁接。外包是將自己的精力更多地集中在核心競爭層面，而將一些次要的資源和能力外包出去，以免分散自己的精力，如小天鵝和安泰達的聯(lián)合，就是將自己的物流功能進行了外包，以使主業(yè)更為清晰和集中。其實外包只是資源運作的一個簡單置換，要表現(xiàn)異業(yè)整合的精髓并不具有多大的代表性，真正將異業(yè)整合演繹得淋漓盡致的，是異業(yè)之間資源的嫁接。

以自我的資源為資本來嫁接異業(yè)的資源，通常有三個層面的表現(xiàn)。

● 核心人群資源的共享和置換。如果異業(yè)的幾個伙伴間擁有共同的目標市場，就可以獲得一個聯(lián)合的契機，通過資源的整合實現(xiàn)幾個產(chǎn)品或服務(wù)的聯(lián)合，以形成“一攬子的需求解決方案”來滿足共同的目標人群。這種整合有傳播資源上的整合，如TCL和農(nóng)夫山泉，兩者將各自的終端表現(xiàn)、活動推廣和媒體廣告進行了全面的對接和整合，也有渠道資源上的整合，如美的和奧園，通過開放彼此的渠道資源實現(xiàn)自我產(chǎn)品的銷售。

● 戰(zhàn)略市場開發(fā)的聯(lián)合。如果企業(yè)憑借自己一己之力難以催動一個新生的市場，或者自己催熟的成本會很大，企業(yè)可以找到一些異業(yè)的伙伴來共同開發(fā)。如格蘭仕微波爐，為了培育微波爐市場，就與上海一家微波爐調(diào)制品廠家進行了合作，還有威萊音響與TOM和TCL三者的VTT聯(lián)盟，也是為了共同開發(fā)尚未成熟的注重視聽享受的高端聲樂人群。

● 盈利模式的互動創(chuàng)新。異業(yè)整合最艱難、風險也最大的階段，應(yīng)該就在這個層面，因為在這個層面上，聯(lián)系各方的紐帶已經(jīng)不是松散的一個單一目標，而是穿插在他們之間的互相輸血的血管。如TCL寶石手機，它與珠寶商的合作突破了手機廠商傳統(tǒng)的盈利模式，一舉讓自己成為了國內(nèi)最大的寶石分銷商，還有現(xiàn)在的一些網(wǎng)站的運營，傳統(tǒng)的單一網(wǎng)絡(luò)廣告的屬性業(yè)務(wù)正日漸式微，新的與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)嫁接的新興增值業(yè)務(wù)如短信和內(nèi)容解決方案的提供，讓網(wǎng)絡(luò)業(yè)再次涅磐重生。

如今的商業(yè)發(fā)展趨勢是，商業(yè)要趨向整個社會的效率和公平轉(zhuǎn)型。當以貨幣為中介的交易失去效率時，我們?yōu)槭裁床荒車L試著返璞歸真，去訴諸“原始”的“物物交易”的思考模式，然后通過對自我資源的價值重組，在與異業(yè)伙伴的聯(lián)姻中，迎合消費者的“立體需求”，以充分利用企業(yè)資源的閑置空間，將自我資源價值最大化？

我們完全可以嘗試。