５００強顛覆傳統(tǒng)管理

“三星創(chuàng)業(yè)以來，領(lǐng)導者一直花80%的時間來吸收與培養(yǎng)人才，其它公司的領(lǐng)導人則用80%以上的時間來做業(yè)務(wù)。所以三星培育出三個全球500強公司。”

“東芝將產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略分為象類產(chǎn)品與鼠類產(chǎn)品，追求7倍的速度發(fā)展。”

這些令人耳目一新，對傳統(tǒng)管理具有顛覆性的理念與策略，便是我在同一些全球500強企業(yè)深度接觸中所獲得的，這些思想與方法正影響著未來趨勢。

東芝“鼠類”產(chǎn)品跑得快

在產(chǎn)品戰(zhàn)略制定上，東芝提出了新的劃分方法，認為象類（變化比較慢的）產(chǎn)品與鼠類（變化比較快的）產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策是不同的。

東芝中國總裁平田信正進一步說明，能源發(fā)電、基礎(chǔ)設(shè)施等受行政因素的影響比較大，產(chǎn)品生命周期比較長。但電子產(chǎn)品、筆記本電腦東芝要每3個月到6個月調(diào)換一次零部件。今后與未來，對這些“鼠類”產(chǎn)品，要采取比傳統(tǒng)產(chǎn)品戰(zhàn)略快7倍的速度發(fā)展。這是一個大趨勢，否則無法生存。

東芝將象類產(chǎn)品分為中期計劃和長期計劃兩種，中期計劃一般看5年，長期計劃一般看15年。但是現(xiàn)在IT業(yè)的變化是非常快的，所以也要隨時不斷調(diào)整。原來這些決策都是由公司總部統(tǒng)一統(tǒng)籌的，現(xiàn)在是由各個分公司自己決策，這也是他們設(shè)立分公司制的一個原因，這樣公司可以達到高速決斷能力。

“極限管理”打造沃爾瑪核心競爭力

在第一家沃爾瑪?shù)甑恼信粕暇蛯懼疤焯斓蛢r，保證滿意”。這是沃爾瑪從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店走到今天全球銷售第一位置的成功法寶。而商品的低價和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)往往是矛盾的，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)導致商品成本的增加，沃爾瑪是如何處理這對矛盾的呢？

沃爾瑪在50年里獲得超速成長的十分重要的一個因素便是：突破極限管理。在管理費用方面，當沃爾瑪只有5家店時，他便堅持用以2%的銷售收入作為一般的管理費用結(jié)構(gòu)來經(jīng)營，而2%的銷售額包括了采購費用、一般管理成本，包括沃爾頓兄弟的工資、地區(qū)經(jīng)理和其他員工的工資，事實上這個原則在沃爾瑪發(fā)展過程中從未改變過，它與其他商店所規(guī)定的管理費用提取標準恰好相反，大部分商店采用的是各項費用相加順推的方式計算出來的，一般是5%左右。因此，他們的成本競爭力比沃爾瑪?shù)汀？梢娡黄茦O限的管理，從某種意義上可以說是濃縮管理法，是意志力程度的一種表現(xiàn)。

突破極限管理的另一種方式是加快學習速度。經(jīng)常到競爭對手的商店去觀摩、調(diào)查，成了沃爾瑪經(jīng)理們的日常“課程”。聽到什么地方出現(xiàn)新的做法，他們會立即趕赴過去。開架售貨、超市、電子物流等策略都不是沃爾瑪發(fā)明的，但它卻是最早采用也是做得最好并運用最廣的。正是沃爾瑪?shù)暮脤W，讓他們不斷迅速地采用先進的經(jīng)營方法與先進的管理手段，不斷拓展沃爾瑪?shù)囊?guī)模，這一切成就了沃爾瑪?shù)牧闶鄣蹏?/p>

米其林給員工配備職業(yè)發(fā)展經(jīng)理

“米其林對公司人員的目標是，希望他們能和公司一起有長遠的發(fā)展，”米其林中國及韓國區(qū)總裁韓思克這樣解說如何留住有價值的員工，“要為消費者提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)，就要有與公司一起長遠發(fā)展的一流員工。”

米其林給每個員工設(shè)計了一個職業(yè)生涯規(guī)劃。每個員工都有自己的職業(yè)發(fā)展經(jīng)理，只要員工對現(xiàn)有的工作感到厭倦時，他的發(fā)展經(jīng)理可以幫助他轉(zhuǎn)到別的部門，不必離開公司，而是到公司的其他部門去進行新的工作。同時根據(jù)員工的發(fā)展?jié)摿磉M行培訓，培訓時間約占一年工作日的3%-4%。

在員工工資待遇方面，米其林根據(jù)勞動力市場來決定，經(jīng)常與其他公司進行對比，確信在這方面具有競爭力。每年都會審查工資待遇標準，給不同的員工不同的工資待遇，以確保公司可以留住他們。每年的增長是根據(jù)員工的表現(xiàn)來確定的。

英特爾推出“兩位一體”制

英特爾自1983年轉(zhuǎn)型以來，在管理上的另一大成就，就是訓練出許多一流的高科技執(zhí)行主管，也是英特爾傳統(tǒng)的做法：放手讓人去嘗試，只要是人才，很快就可以摸索出最佳方法。還有英特爾特殊的雙軌管理模式“兩位一體”，即設(shè)置兩位平行分治的“一把手”，也就是借用不同個人的專長，發(fā)揮團隊合作的力量，或簡單稱為集體領(lǐng)導的管理方式。這種管理模式源于創(chuàng)業(yè)初期，諾伊斯、摩爾與葛洛夫三人的分工合作經(jīng)驗。經(jīng)過先前的嘗試與學習，英特爾便發(fā)現(xiàn)要使“兩位一體”運作得宜，必須具備三大前提：這份管理工作必須相當巨大與復雜；同時負責的兩人必須有互補的技能與專長；這兩人還必須十分尊重對方，隨時保持良好的溝通。如此一來，雙軌管理才能發(fā)揮其功效，勝于傳統(tǒng)的單人負責管理方式，否則雙軌管理反而會給組織帶來更多的困擾，不見得必會成功。

愛立信的用人“七大法寶”

據(jù)最新消息，愛立信擺脫了前一段虧損的困境，最近走向了贏利的正軌。這使我想起來自北歐瑞典的愛立信中國總裁楊邁的一段話：“愛立信在世界范圍內(nèi)不可否認的成功，可歸因于它‘職業(yè)精神，相互尊重’的用人哲學。”

愛立信強調(diào)，人力根源于經(jīng)營的需要，它必須服務(wù)于公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營。愛立信公司人力資源管理的根本目的就是在讓客戶滿意的同時，也讓員工滿意。具體說來，包括七大人力資源方法：

——推廣價值觀。愛立信永遠堅持“專業(yè)進取、尊愛至誠、鍥而不舍”的企業(yè)理念，這也是愛立信員工的精神和價值觀。所有的管理者都應(yīng)該是這種理念、價值觀的宣傳者和導師。

——建立星羅棋布的人力資源網(wǎng)絡(luò)組織。瑞典總部的人力資源機構(gòu)居于網(wǎng)絡(luò)中央，主要根據(jù)公司文化及戰(zhàn)略思想，設(shè)計出統(tǒng)一的組織文化、能力和領(lǐng)導、薪酬等人力資源理念及政策框架。

——管理者是人力資源管理的中堅力量。愛立信將管理者定義為業(yè)務(wù)經(jīng)營者+運營管理者+能力開發(fā)者。

——不斷充實的愛立信“能力要素寶庫”。人力資源開發(fā)的主要理念表現(xiàn)為對員工的能力管理，愛立信將能力定義為獲得、運用、開發(fā)和分享知識、技能和經(jīng)驗。機構(gòu)內(nèi)部各級部門領(lǐng)導通過研討經(jīng)營重點來確定本公司、部門及職位類型所需的主要能力要素，并以此建立各類人員的能力模型。

——完善的績效評價系統(tǒng)。人力資源部門通過職位分析形成規(guī)范的職位說明書，明確任職員工的責任，并據(jù)此確定員工的工作目標或任務(wù)；通過職位評估判斷職位的相對價值，建立公司薪酬福利結(jié)構(gòu)及政策，使員工產(chǎn)生較清晰的期望。

——高轉(zhuǎn)換成本的薪酬設(shè)計。為了使人才流失降到最低，愛立信采取了轉(zhuǎn)換成本策略，即員工試圖離開公司時，會因“轉(zhuǎn)化成本”高而放棄。

——給員工創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的空間。愛立信積極鼓勵持續(xù)的發(fā)展，為員工提供機會以改善其適應(yīng)能力并從變化中受益。能力培養(yǎng)如個人培訓計劃是每個單位業(yè)務(wù)規(guī)劃的一部分。

東方贏

著名經(jīng)濟學家、北京大學客座教授。他先后出任兩家集團公司總裁、二十余家公司首席策劃顧問。現(xiàn)為北京東方贏咨詢集團董事長。