新員工來了！我們該怎么辦？

[本期焦點問題]

公司的發展取決于每一個員工的成功。

新員工招進來以后，沒干多久就走了，給企業帶來的損失可想而知。企業不僅耗費了大量的招聘、培訓、人員重置等直接成本，還耗費了因為職位的空缺而引起的機會成本。

對于新員工，企業如何能讓其快速融入團隊？通過什么手段為新員工創造更好的成長環境？如何通過培訓，使員工技能更完善，潛力更大程度地發揮……

挑選、培養、規劃

對于企業來說，員工的流動是一件再正常不過的事情了。然而，目前有許多企業，無論是國營的還是民營的，都因這樣或那樣的原因，存在著員工非正常的高流失現象，嚴重制約了企業的發展。以往的員工流失，大都是指企業的一些優秀員工或者是極具潛力的員工因為種種原因而離開公司的現象。而今，隨著社會主義市場經濟的發展與人們職業觀念的改變，新員工流失嚴重已成為眾多HR們關注的問題。

新員工流失，盡管有種種所謂的個人原因，但很多還是因為不能盡快適應崗位工作，沒有成就感、不能很好地融入團隊等原因造成的。但是，是什么導致新員工不能很快適應工作崗位，沒有成就感，不能很快融入團隊呢？是我們的招聘工作沒有把好關，把不合適的人才招進來了？還是我們的培訓工作沒有做到位，造成新員工對自己的工作不了解？企業應從新員工招聘、新員工培訓、職業生涯規劃三個方面來杜絕新員工流失，讓新員工更快地適應工作、融入團隊、發揮自身的價值。

招聘合適的人才

新員工能不能很快地適應工作崗位并融入團隊，這很大程度上取決于招聘工作的好與壞。如果新招進來的人才都是合適的人才，那么他就能夠很快地適應工作，反之則不然。怎樣確保企業能夠招聘到合適的人才呢？可以從以下幾個方面著手：

——對企業文化的評估。

不認同企業文化的員工是不可能積極地為企業創造價值的，也是很難在企業中穩定下來的。作為企業的招聘人員必須要對企業的目標、策略、文化和價值有著很好的理解，并以此作為招聘過程中評估應聘者的一個重要依據。

一般我們可以通過模擬的場景和集體討論，對不同群體的創意能力、分析能力、控制能力（即推動變革的能力）和服務意識進行測試。這種群體的劃分，我們可以按照績效的標準來進行。通過測試，就能很明顯地看出企業文化的偏向，找出適合企業發展的員工類型。

——對企業發展階段和外部環境的評估。

企業處于不同的發展階段，對他的員工也有著不同的要求。企業在初創階段，需要大量有經驗的人員來完善企業的業務和制度，他們的經驗對于企業來說是一筆財富。當企業處于快速成長期時，對人員的要求主要偏重于創新和變革的能力，沒有創新和變革能力的人，他們可能會把原有的工作開展得很好，但是企業在產品、服務和經營方式上卻缺少創新，因此也很難幫助企業取得進一步的發展。

對于企業外部環境的評估也是很重要的一個方面。當企業的外部環境復雜、變化很快時，他的員工必須要有敏銳的洞察力，快速學習、分析問題和解決問題的能力。這樣的員工才能很好適應外部環境的變化，對面臨的問題做出正確的判斷。

——對應聘者的評估。

在招聘過程中，企業的招聘經理一般都是以職位分析和描述來設計面試問題，但是這些問題只能提供關于工作內容的信息，卻無從得知做好該職位需具備哪些行為方式。例如，客戶服務部經理的職位描述提到 “該職位要管理和培訓生產員工”，但卻未提到客戶服務部經理需具備哪些素質才能管理和培訓生產工人。該經理可能需要具備指導和計劃的能力、出色的溝通能力，能夠給予和接受反饋。因此，除了價值觀和技術能力，招聘者還需評估應聘人其它一系列綜合素質。

在面試問題的設計上要權衡各方面的因素。好的問題能夠探究應聘人行為方式，獲得證據，說明應聘人是否有能力做好工作。另外，不能將評估的標準統統設置在是否符合崗位的任職技能方面，以對任職技能的評估代替對應聘者綜合能力、與企業匹配程度的評估。

——雙方的溝通。

招聘是為了讓合適的人來企業工作。在與應聘者溝通的過程中，招聘人員為了吸引優秀的人才，往往只傾向于談論工作和企業的積極因素，同時去粉飾不那么吸引人的現實。他們不去幫助應聘人員客觀地評價個人技術和工作、組織目標間的適合程度，使應聘者對企業產生了過高的期望。這種在招聘過程中，應聘者與企業簽訂的“精神契約”會與未來工作中的現實感受相差甚遠，這種差距很可能導致員工離職。所以，在與應聘者的溝通過程中，人事經理應該采取開誠布公的原則，客觀、真實地介紹企業的情況。要讓應聘者真實地了解個人在企業中可能的職業發展道路。當應聘者對企業有一個客觀真實的認識的時候，應聘者會做出對個人和企業都適合的選擇。這可能會使企業失去一小部分出眾的應聘者，但有助于企業招到真正適合企業的人。

進行必要的入職培訓

新員工進來后，第一件事就是進行入職培訓。新員工通過入職培訓可以進一步了解企業，對企業的發展情況、企業文化、業務流程、管理制度等都可以進行全面的了解。同時，入職培訓也能驗證招聘者在招聘過程中的各種說法，并且可以使員工進一步堅定自己的選擇。因此，新員工的入職培訓對企業來說顯得特別的重要。

在我們接觸到的企業當中，很多企業已經認識到了新員工入職培訓的重要性，也一直在做新員工培訓，可是往往達不到預期的效果。在我們對其培訓活動進行進一步分析、研究后，發現很多企業在新員工入職培訓方面存在一些誤區，我將其總結為以下四點：

——短時間內員工被灌輸過多的知識，以至于無法吸收。拿了一大堆的入職員工手冊，回去后沒有那么多時間讀，他心里就很有壓力：我看不完、吸收不了怎么辦？怎么樣解決呢？這樣就需要有一條規定，讓新員工拿回去這些手冊，要求他在一個月內看完就可以了。

——有的部門經理只給新員工安排初級的工作，使新員工不感興趣。其實經理真的是好心，他擔心新員工進來后承受的壓力太大了，就給新員工輕松點的活兒，結果反而會導致新員工感覺不被激勵而離職。事實上，員工出多大的成果，取決于經理對他的期望有多高，有時你要求他越嚴，你給他設定的工作，他踮著腳才能夠著，那時他最感興趣、也最愛去做。

——過多的表格要填，過多的手冊要讀，同時又讓他去馬上開始工作。至少應給這些新員工一個月左右的時間，讓他熟悉這些表格、手冊、產品，然后再按正常的員工要求來嚴格地要求他，把他派出去干活。你給他充足的時間，等磨合期過了以后，你用正常的工作標準去嚴格要求他，這時他的工作效率是最高的。

——匆匆地被介紹完畢以后就被推入工作中去。經理們往往相信實踐出真知，尤其在人手不夠時，還沒等入職培訓結束，已經把新員工分配去出差。因為經理會想，當初我入職時，不就是這么被對待的嗎？其實還是那句話，當員工心里不踏實的時候，你越急切地推他進去干活，他越容易找不到自己的位置，這樣就容易導致新員工的離職。

以上幾點可以說是我們大部分企業在新員工入職培訓過程中或多或少都存在的問題，這也是新員工培訓效果不佳的原因所在。那么，怎樣才能避免這些問題發生、提高入職培訓的效果呢？

首先，企業應該明確入職培訓的目的。入職培訓的目的一般可以分為如下幾種：

——降低員工流失率。你培訓越好，員工越愿意留在你的企業工作。

——讓員工適應工作，以便減少錯誤、節省時間。把他需要做的、那些規章制度等都告訴他，他以后能少犯錯誤，節省時間，企業效率就相應地提高了。

——展現清晰的職位及組織對個人的期望。要告訴他他的職位，他是干什么的，你希望他做到什么。

——幫助新員工更快地勝任本職工作。

——增強企業的穩定程度。其實換句話說也就是降低流失率。

——減少員工的抱怨。員工進來不受到關照，他就會產生抱怨。一次好的培訓，會減少員工的焦慮和抱怨，他才能真正的專心干工作。

——最重要的目的是讓他融入企業的文化。我們套用聯想的一句話叫“入模子”，也就是不管他什么背景、歷史、來自什么樣的企業，用強化的方式讓他集訓并很快適應企業的組織文化，大家用同一種聲音說話，其實這才是新員工入職培訓最重要的一個目的。

接著，我們就要進行合理的培訓內容設計。培訓的內容可以結合企業自身的實際情況進行設計，但是應該包含以下四項基本內容：

——組織方面的設置。

首先你要介紹企業歷史、企業組織結構、企業物力環境及企業文化。然后給他一個組織結構圖，標出他在組織中站的那一塊，上面是誰，下面是誰，他一目了然，組織方面馬上就清楚了。

然后給他員工手冊、企業制度及政策、他要接觸的產品的綜述或者是生產線及服務介紹之類、試用期的規定等等，這些都是組織方面要包括的內容。

——員工福利。

我們應該告訴員工發薪的日期、假期及法定節假日是什么？培訓及教育和福利是什么？他的保險有哪些？還有企業給他提供什么特殊的服務，比如說有的企業有買房、買車的貸款或者給員工提供心理咨詢服務，這些都是企業的一些特殊項目。一定告訴員工發薪的日期，新員工進你的企業擔心的事情非常多，而最擔心的就是跟錢有關系的事情，這個月發多少天的工資呀，是打在存折里還是借記卡里，他老在琢磨這些事情，那你還不如順理成章地告訴他：企業會每個月15號發薪，如果碰到法定節假日則順延到多少多少號，你可以在多少號領到你的工資，工資條在什么地方領。員工一下子就踏實了，這些疑慮都解除了，員工自然會更關注工作。

——工作職責。

工作職責包括工作的地點、任務、安全要求等都是什么，最重要的和其它部門的關系是什么？把這些都明明白白地寫下來，以免他不知道每一件事該找誰、找哪個部門。

——把新員工介紹給別人并帶領他參觀廠區或企業。

把新員工介紹給部門主管、同部門的人、別的部門相關的人、財務部、人力資源部的人；介紹辦公室里的復印區、產品陳列室等等。

最后，在新員工入職培訓過程中應該注意的就是一些細節方面的問題，比如說：舉行新員工歡迎儀式、及時配置辦公用品等等。從這些方面員工可以感受到企業對新員工的重視程度，讓員工有一個家的感覺，這樣就更加有利于新員工的穩定。

做好新員工職業規劃

職業生涯規劃對調動員工積極性、提高忠誠度的作用，已經是眾所周知的了。但是，當我們提起職業生涯規劃時，大家想到的便是企業的資深員工，對新員工進行職業生涯規劃也許并不被很多人所認可。但是，職業生涯規劃對于新員工來說同樣重要，這就要求我們的企業在新員工職業生涯規劃方面進行積極的探索，研究出各種新員工職業規劃的方法。

我認為對新員工的職業規劃方法是：提供一個富有挑戰性的最初工作。大多數專家都認為，企業能夠做的最重要的事情之一，就是爭取為新雇員提供一份富有挑戰性的工作。在一項以美國電報電話公司（ATT）的年輕管理人員為對象的研究中發現，這些員工最初的工作越有挑戰性，其工作成績也就越有效率、越成功，即使在工作了5-6年的老員工中，這種情況依然存在。提供富有挑戰性的起步性工作是“幫助新雇員取得職業發展的最有力、最簡單的途徑之一”。

在古德曼·薩奇斯公司（Goldman Sachs），管理者們總是期望公司的年輕專業人員能較快地做出貢獻，能通過在承擔富有挑戰性的工作中，迅速地找到自己的位置。正如該公司高層所說：當某個項目組與客戶會談時，項目組長從不首先發言。相反，第一個發言的往往是新來的雇員。新員工擔負起某種決策責任，整個小組則全力支持。這正是許多人被吸引到古德曼·薩奇斯公司來的重要原因，因為能在工作初期就獲得決策能力。

企業除了要給新員工提供一份富有挑戰性的工作外，還應給員工提供多種職業發展渠道。公司提供職業發展通道，是新員工實現個人目標的必要條件。員工職業發展道路可以概括為“縱向發展”、“橫向發展”、“綜合發展”三種類型。

縱向發展指的是傳統的晉升道路，即行政級別的晉升，又稱之為職位提升。

橫向發展通道包括兩個方向：一是針對員工特長進行工作輪換，發展多重技能，如會計和出納輪崗、銷售業務員和技術員輪崗，等等。二是鉆研本職崗位業務，從一般科員發展成為有關方面的專家，這種發展又可稱之為職級發展，比如從人力資源管理員到人力資源管理師再到人力資源管理專家，等等。

綜合發展是指橫向、縱向發展相結合的綜合發展通道，比如從技術員到銷售業務員到車間主任到質檢部門負責人到專家，等等。

綜上所述，企業要想自己的新員工能夠迅速地適應工作、融入團隊，并且讓新員工的潛力、價值更快、更大程度地發揮出來，就必須首先從招聘工作抓起，確保招聘進來的人都是能夠適應工作需要的、合適的、認同企業的企業文化的人才。其次，就是要進行必要的新員工入職培訓，讓新員工在入職培訓的過程中，進一步了解企業，熟悉相關業務流程、掌握相關的工作技能、認同企業的企業文化。同時，在新員工入職培訓過程中，企業應當注意感情的培養，表現出企業的誠意與熱情，讓員工有一種家的歸屬感。最后，就是要做好新員工的職業規劃，結合員工自己的需求，為員工提供多渠道的發展空間，給員工提供富有挑戰性的工作。

既是職場，又是學校

跨國公司對新員工給予了相當的重視，也使出了很多招術培養他們并拴住他們的心，其中很多做法值得國內企業學習和借鑒

應聘者求職時經常會問到的一個問題是“我所在的崗位將來在貴公司中有何發展前途？”

對國內企業的調查發現，新員工通常剛進企業時會被安排在生產車間或其他基層部門鍛煉一年半載，但管理者卻沒有對新員工說明為什么要下基層鍛煉、以后在本企業中有什么樣的發展前途等員工關心的問題。

在對一些跨國公司調查之后，我們發現，這些從國外進入中國的公司對新員工給予了相當的重視，在培訓方面給他們提供了各種學習知識（如企業文化、行為規范等）的機會，在就職方面給他們提供了各種鍛煉機會（如輪換崗位、鼓勵職業探索等），在工作上要求上級經理為下級員工提供各種指導和幫助（如介紹工作經驗），等等。這些跨國公司的做法很值得學習和借鑒。

對新員工進行培訓

在中國的跨國公司中，新員工培訓最主要的內容是企業文化培訓。跨國公司有意識地組織新員工接受集中培訓，向他們宣講企業的經營理念、規章制度，說明企業提倡什么、反對什么，作為一名合格的員工應該具備什么樣的思想、情操和作風等等。即通過培訓，使新員工的行為規范、態度、價值觀和信念符合企業的要求。

【案例】Intel的新員工培訓

Intel的新員工培訓基本上不涉及技術方面的內容。在開始的課程中可能會告訴員工薪金的情況、Intel公司的基本情況，這個過程有一個星期，是封閉式培訓，也叫新員工整體培訓。培訓中很大部分是講Intel的文化，介紹Intel的方向是什么、戰略是什么。

Intel還給員工安排了一個執行層ESM和員工對話，從亞太區派來兩個副總裁級別的人來中國跟新員工見面對話，回答他們一些問題。一般這樣的座談會是在新員工在Intel工作6至9個月后。

Intel管理新員工的經理還會從公司拿到一套資料，這套資料非常明確地告訴經理每個月教新員工干什么事情。經理對新員工每個人的情況都有記錄，保證每個新員工得到相同的對待。培訓是每個經理主要的內容，在對經理行為評估時，30%看他們在管理員工方面的表現。

【分析】

在對新員工進行企業文化的培訓過程中，企業應利用一切手段，大力宣傳企業精神和經營理念，主動促成新員工與企業其他員工在思想和行動上保持一致，改變與企業文化不相適應的個人作風、態度和價值觀。新員工如果身處這樣一個團結協作、愛崗敬業的團隊中，其協作精神和敬業精神必能逐步得到培養。

此外，業務能力培訓以及新員工在工作環境和生活方面的適應也不能忽視。

提供挑戰性的初始工作

在傳統管理中，新員工被看作什么都不懂、什么也不會干的見習生。在國內企業中，我們經常聽到這樣的話：“這就是大學生?還不如我這個高中生干得好，干得快呢!”確實，即使是那些頭腦靈活的大學畢業生，面對人情世故，面對需要雙手靈巧操作才能做好的“下手活”，也可能笨手笨腳。

我們聽到人力資源部經理經常建議：主管經理要給新員工提供挑戰性的初始工作(或崗位)，這是一件很重要的事情。

【案例】寶潔給中國員工的早期責任

寶潔堅信，早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經驗，更快地成長。從加入寶潔的第一天起，新人就開始承擔真正的責任。為新人設計的充滿挑戰的工作項目會讓其充分發揮才能，迅速地成長。

寶潔的中方員工平均年齡大約在25-26歲左右，而公司的很多部門骨干都是這些年輕人。公司在1989年招收的第一批大學生，很多已被提升為高級經理，其中有的已被提升為部門副總監級別，接替了外方經理職務。

【分析】

挑戰性的工作初始就是指崗位的職責安排，為員工現有能力所不及，具有“挑戰性”，他們不付出較大的努力就不會輕易完成，但員工通過發揮潛力，發揮主觀能動性，又是可以完成的。這項工作作為臨時性崗位安排，在人力資源管理部門幫助下，由部門經理負責設計和實施。據一項對美國ATT公司年輕人的調查顯示，組織給員工設計的第一件工作越是具有挑戰性，五六年后年輕人越有工作成效。

提出希望

我們在對跨國公司調查時發現，如果管理人員對自己的新下屬已有一定的了解，然后針對各員工的素質特征，提出切合員工情況的一種“希望”，這會讓員工感到自己的上司不僅關心自己的發展，而且對自己很了解。因此，他們就會像上司所希望的那樣去工作、去奮斗，最終真的成為上司所希望的那種人。事實上，管理人員對新員工越是抱有希望，給予的信任和支持越多，他們干得就越好。

【案例】西門子的目標協議書

在西門子，經理要在新員工到公司上班之前，根據職位和新員工的背景、經驗起草目標協議書。這個協議書描述新員工的職位，列出工作任務和設定目標，為幫助員工融入的培訓計劃等。旨在幫助新員工清楚地了解自己的工作任務，獲取新工作需要的技能培訓，從而順利起步，度過試用期。到公司上班后，新員工就會和經理一起討論這個協議書，根據雙方的期望和員工的表現可以調整條款，并簽訂協議書內容。此后，經理和新員工根據協議書，定期開會討論新員工的工作表現和碰到的困難，幫助他們完成目標任務。

【分析】

一方面，在新員工和企業之間經常會產生“皮革馬利翁效應”。皮革馬利翁是希臘神話中的塞浦路斯國王，他對自己所雕的少女像越看越喜歡，少女像也就越發漂亮。另一方面，在新員工的融入過程中，企業和員工本人都扮演著重要的角色，只有各方都各司其職，互相溝通，才能使新人盡快融入公司。

支持員工的職業探索

每個員工都會有自己的生涯設計，追求的可能是權力、財富或是工作的安定感，哪種人適合企業需要，企業可以在多大程度上滿足其自我目標？跨國公司會經常提供各種職位空缺的信息，并進行廣泛地傳播，讓感興趣的員工都有機會參與這些職位的競爭角逐，進而發現那些有潛力的員工。

【案例】惠普公司“不僅用你，而且培養你”

初到惠普，首先是“新員工培訓”，這將幫助個人很快熟悉并適應新環境。通過這個培訓，了解公司的文化，確立自己的發展目標，清楚業績考核辦法，讓員工明白該如何規劃自己的職業生涯。在這一階段，課程主要是與工作緊密相關的技術類培訓，比如編程、系統管理等。

當員工通過公司內部招聘成為一線的經理，這個階段的課程主要包括溝通、談判以及基本的管理培訓。

員工進一步升遷為部門負責人后，需要參加什么培訓就主要由他本人決定了。為了幫助年輕的經理人員成長，惠普有一個系統的培訓方案——向日葵計劃，幫助較高層的經理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。

【分析】

員工對自我的職業認識有一個探索過程。不論是專業技術人員還是管理人員，都不例外。因為，第一，同一專業的人可以從事不同的職業。第二，有一些特性（如專業知識和技能）可以在工作中培養，但有些特性（如細心、外向、冒險等）往往難以培養。所以，為了避免埋沒員工在現有崗位上無法展露的一些特殊能力，應大力支持員工的職業探索。

注意直接主管對新員工的影響

新員工進入某一具體部門工作后，由于工作關系，與之接觸最多的就是其部門主管。通常，作為該部門主管和業務骨干，他們對新員工能極大地發揮影響和帶動作用。

【案例】在Cisco入戲

一名新員工到Cisco后，經理會告訴他關于如何在Cisco快速進入角色并取得成功的一些小知識。這些是：

·從經理那里為你的小組和其他經常互動的組要一張組織圖；

·向經理、同事或師傅要整個公司至上而下的組織結構圖；

·迅速熟悉在Cisco工作的幾種關鍵的聯絡工具，例如e-mail、語音信箱、Web頁面，經常檢查和反饋這些信息；

·快速形成一些習慣，如在收到語音信件和e-mail的當天必須回復；

·通過使用指南和Web去找自己需要的信息。

在到Cisco的兩星期內，向你的經理了解以下情況：

·誰是你部門的同事和師傅；

·你部門的使命和目標是什么；

·你的經理對你三個月的業績評估期待和目標是什么；

·你最首要的任務是什么；

·在你的工作中什么培訓將對自己的新工作有益；

·你的經理喜歡的聯絡方式和通訊方式是什么。安排時間去和你的同事見面，他們能夠提供你以下信息：你的部門如何工作；你的客戶是誰；你同事認為你必須和誰見面；和誰聯系獲得自己所需資源；當他們開始工作時他們希望被問的問題是什么。

明白自己在Cisco公司對自己的職業和專業發展所肩負的責任，通過經理獲得這方面的指導。

【分析】

新員工的直接主管們嚴格按照工作規范辦事，并盡可能做到最好，對于培養新員工規范、熟練、精湛的業務技能十分重要。同時，新員工也最關注其頂頭上司在工作中的一言一行，覺得他們的一舉一動都有暗示性——需要他們這樣做而非那樣做。所以，企業應注意到直接主管對新員工的影響問題。

企業和員工是緊密聯系的利益共同體，雙方的發展相互依存。與跨國公司相比，國內企業（無論是國有企業還是民營企業）至今還沒有將員工的職業生涯問題擺在議事日程之上。對于新員工的職業生涯，國內企業需要建立良好的使用和培養機制，從而可以使企業快出人才、多出人才、出好人才；能夠提高公司士氣，降低人才流失比例；使員工技術更完善，節約成本，提高經濟效益；能夠創造更好的企業文化，提升企業形象，提高競爭力，超越競爭對手。