海爾：強人陣里默練吞敵之術(shù)

在經(jīng)濟全球化的背景下，許多人認為，在制造業(yè)方面，中國將以“世界生產(chǎn)加工基地”的形象出現(xiàn)，尤其以日韓為代表的制造企業(yè)紛紛在中國內(nèi)地投資建廠更加重了國內(nèi)的“制造”地位。但在國際化的道路上，海爾選擇了與絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)截然不同的道路:去國外創(chuàng)自己的品牌。

目標(biāo)：在海外打造自己的品牌

不久前，有一家外國報紙報道海爾收購意大利工廠的事件，認為海爾到意大利去收購工廠是愚蠢的行為。據(jù)海爾內(nèi)部人士透露，張瑞敏曾經(jīng)專門找到這位美國記者，并與他面談了一次。談話的具體內(nèi)容我們不得而知，但事后張瑞敏曾表示，總體而言，自己與這位美國記者的分歧在于雙方對“名牌”這一概念的內(nèi)涵理解不同。

那位記者認為，海爾去國外收購，不應(yīng)該只收購一個工廠打“海爾”這一自有品牌，而是應(yīng)該收購一個當(dāng)?shù)氐摹懊啤保詈眠@個品牌在當(dāng)?shù)匾延幸欢ǖ氖袌龇蓊~，這樣就可以順理成章地拿過來一部分市場，否則將損失大量的資源。“買一個世界名牌或者一個區(qū)域性名牌，對海爾來說會省一點力氣，但是最終導(dǎo)致的結(jié)果是什么？那就是海爾所付的收購費用中基本上都是無形資產(chǎn)，很少是有形的。最后，海爾還是在做別人的品牌，根本無法樹立海爾自己的品牌。”世界著名的家電品牌———艾默生整合全球品牌的做法令張瑞敏感觸頗深，張瑞敏認為，艾默生之所以將原有的幾十個品牌砍掉了三分之一，就是因為原有品牌體系過于分散的緣故。在海爾未來的版圖中，就是要在全球各地推出“海爾”這一個統(tǒng)一的自有品牌，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建強大的“海爾全球帝國”。

對于在海外建立生產(chǎn)基地，尤其是在美國這樣的發(fā)達國家建廠，更多的人隨即想到的是風(fēng)險，但張瑞敏卻有著不同的見解。“海爾在美國設(shè)廠風(fēng)險很大，開始有，今天有，明天有，將來還有，每天都存在，但是很少有人問海爾如果不到美國建廠會有什么樣的風(fēng)險”，張瑞敏有感而發(fā)。“到美國設(shè)廠的風(fēng)險是我創(chuàng)造世界名牌過程當(dāng)中的風(fēng)險，我尋求發(fā)展機會當(dāng)中的風(fēng)險，繞過這個風(fēng)險，我可以成功，可以獲得新的經(jīng)驗，使我不斷地成長，好像是經(jīng)過一次洗禮。但是不到美國設(shè)廠的風(fēng)險是必死無疑的風(fēng)險，就是你不可能走出去，永遠不可能走出去，永遠不可能長大”。

有人說美國人都到中國設(shè)廠，海爾憑什么要到美國去呢？張瑞敏認為，海爾走出去的目的，實際上同那些跨國公司“走進來”的目的其實都是一樣，都是為了創(chuàng)世界名牌。不同的是，跨國公司到中國設(shè)廠是站在全球名牌戰(zhàn)略布局的角度，為了完善他的全球名牌體系，因為中國是未開墾的處女地，把這塊名牌建立起來，它在全球的名牌體系布局就完善了。但海爾到美國設(shè)廠是為了開始開創(chuàng)自己的名牌體系，張瑞敏認為，如果不在海外樹立海爾自己的品牌，海爾最終只能停留在替國外品牌做OEM的階段，替國外品牌打工，只能維持生存。樹立國際化品牌到底要什么？就是要在國際上的這種影響力。因此，相對于國際跨國公司而言，海爾海外創(chuàng)牌的路注定要面對更多的坎坷。

海爾提供的數(shù)字顯示，2003年，海爾實現(xiàn)海外營業(yè)額10億美元，同比增長37%，全球營業(yè)額規(guī)模距世界500強入圍線越來越近，已經(jīng)達到4／5。海爾品牌在全球的美譽度大幅度提高，海爾在全球的品牌形象是建立在世界各地本土化海爾名牌基礎(chǔ)上的。2003年，海爾在海外的13個工廠全線運營，美國海爾、巴基斯坦海爾、意大利海爾、伊朗海爾等都已經(jīng)憑借滿足當(dāng)?shù)叵M者需求的高質(zhì)量產(chǎn)品樹立起本土化名牌形象。在美國，海爾進入當(dāng)?shù)厥筮B鎖店的九家，海爾小冰箱市場份額高達40%，海爾個性化小冰箱樹立起的名牌形象使美國本土生產(chǎn)的海爾大容積冰箱迅速得到美國市場的認可。在地中海地區(qū)，盡管當(dāng)?shù)卣谓?jīng)濟形勢比較嚴峻，但海爾品牌依然頑強地成長壯大，2003年，海爾對地中海地區(qū)的出口同比增長一倍多，約旦國王阿布杜拉二世為了感謝海爾集團對約旦的投資，點名要與海爾CEO張瑞敏進行視頻對話。在歐美名牌都無法立足的家電王國日本，海爾創(chuàng)造性地采取競合戰(zhàn)略成功打入日本市場，以滿足日本單身貴族個性化需求的“個人洗衣間”等創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)出新的市場。巴基斯坦海爾工業(yè)園是海爾在海外最大的工業(yè)園，在巴基斯坦本土生產(chǎn)的海爾洗衣機、冰箱、空調(diào)相繼下線。目前，巴基斯坦海爾生產(chǎn)的海爾產(chǎn)品已源源不斷地銷往南亞各地，成為最受當(dāng)?shù)叵M者喜愛的家電品牌。

操作：先難后易

海爾集團副總裁柴永森多年來一直主管海外市場，很多江山是他一手打下的。對于海爾國際化的整體戰(zhàn)略，柴永森是這樣描述的：先難后易，先有市場、然后建廠，建廠時必須達到盈虧平衡點。

如何理解呢？海爾將全球分為歐盟、北美、南美、中東、東歐、東盟、南非等11個經(jīng)濟區(qū)，目前已經(jīng)在其中的8個地區(qū)建立了13個生產(chǎn)基地，以及美國、巴基斯坦兩個工業(yè)園。在進入的順序上，海爾奉行的是“先難后易”的策略。就是說，先進入美國、東歐這樣的發(fā)達國家或地區(qū)，柴永森解釋道：“只有先在發(fā)達國家創(chuàng)出品牌來，在發(fā)展中國家才會有高屋建瓴之勢，更容易被后者接受。”

“高舉高打”固然容易，但一個發(fā)展中國家的品牌如何在格局已近穩(wěn)定的市場里分一杯羹，肯定不是件容易的事。海爾對此顯然也是心知肚明。據(jù)柴永森介紹，海爾在進入一個全新的市場時，通常采取的是一種縱向遞進的戰(zhàn)略。簡單地說，就是一個一個產(chǎn)品去實驗，避免一擁而上產(chǎn)生更大的風(fēng)險。打比方來說，我們計劃去攻破一個碉堡，如果一擁而上，那么有可能對方機關(guān)槍一掃，我們?nèi)姼矝]；但換一種辦法，如果我們一個一個上，即使前面有人倒下，我們也會由此發(fā)現(xiàn)對方“火力”的確切位置，從而不斷修訂我們的作戰(zhàn)方案及至最后成功。

目前海爾已經(jīng)在全球設(shè)立了13個生產(chǎn)基地，但事實上，每個生產(chǎn)基地的建立都必須滿足一個硬性指標(biāo)，那就是必須達到盈虧平衡點，即海爾產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐匿N售能力已經(jīng)大于建廠能力。只有這樣，建廠時才可以最大程度規(guī)避各種風(fēng)險，才能保證每個生產(chǎn)基地的正常盈利。

進入一個新的市場，最難的是什么？“準(zhǔn)確掌握當(dāng)?shù)叵M者的需求”，柴永森毫不猶豫地回答。在柴眼里，沒有一個市場是容易拓展的，而最大的困難是不知道消費者想要什么東西。“可以這樣說，每一個市場的需求都是不一樣的，目前還沒有一個產(chǎn)品是在各個市場通用的”，柴補充道。

管理：創(chuàng)造員工忠誠度

張瑞敏認為管理的國際化不是一個管理模式，而是人的國際化，是企業(yè)把人變成企業(yè)有價值的資產(chǎn)，使人能夠成為創(chuàng)新的資源，企業(yè)每一個人應(yīng)該在開放的系統(tǒng)中創(chuàng)新。需要全體員工都成為SBU(具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家)，都成為一個策略事業(yè)單位。

除企業(yè)里每個人要成為SBU外，作為企業(yè)自身也要成為一個國際化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，即一個開放的系統(tǒng)。主要針對三個方面:

第一是針對企業(yè)的上游，即企業(yè)分供方。海爾全球原來有2236家分供方，現(xiàn)在變成了721家，而721家里，原來在2236家里的只留下200家，也就是保留了10%，其他90%都去掉了。為什么呢？因為海爾要求分供方必須具備可以參與其前端設(shè)計的能力，分供方不僅要提供具有價格、質(zhì)量競爭力的零部件，還必須具備改進提高這個零部件性能的能力。這樣，海爾與上游的關(guān)系就改變了---由過去海爾向分供方買部件轉(zhuǎn)變?yōu)橘I設(shè)計。

第二是針對企業(yè)的下游，即客戶，海爾也是他們的分供方。比如，沃爾瑪以及很多的大連鎖都是海爾的客戶，與下游的關(guān)系也由過去單純地“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百u解決方案”。這個解決方案就是海爾要根據(jù)每一個大連鎖不同的目標(biāo)客戶群，包括高端、中端及低端，來設(shè)計、搭配，以便盡快地賣出產(chǎn)品。現(xiàn)在國際上最流行的叫CRM，也就是客戶管理，其本質(zhì)就是一句話：CRM就是幫助客戶賺錢。如果企業(yè)能夠設(shè)計一個解決方案，幫助客戶很快地把商品賣出去，資金周轉(zhuǎn)快了，他能賺到錢，你就成功了。

第三就是針對競爭對手，海爾強調(diào)的是一種競合關(guān)系。張瑞敏認為，市場可能是競爭關(guān)系，但是現(xiàn)在沒有任何一個企業(yè)可以打敗它所有的競爭對手，也沒有任何一個企業(yè)可以滿足用戶的所有需求。因此，對抗不如對話，競爭不如競合，只有這樣才能共同獲取市場資源。

顯然，要做到管理的國際化，最大的問題是海爾不可能按照國際化大公司道路亦步亦趨，如果要趕上，就必須通過創(chuàng)新，必須走一條更快的路，這個創(chuàng)業(yè)對海爾自身來講不是一件容易的事。自1998年的9月8日正式提出進行市場鏈的流程再造，到現(xiàn)在有4年多的時間了，在4年多的時間里，光組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整就有40多次，張瑞敏認為，對海爾自己來講這是一場自身的革命，其實是非常痛苦的。