ＬＧ：不惜戰(zhàn)略性虧損只為贏中國(guó)顧客熱愛(ài)

LG最常說(shuō)的一句話是：“LG的目標(biāo)是成為顧客最熱愛(ài)的中國(guó)企業(yè)，而不是外國(guó)企業(yè)”。這與LG的全球戰(zhàn)略一脈相承。

韓國(guó)位置狹小，因此，韓國(guó)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，就必須向全球市場(chǎng)擴(kuò)展，針對(duì)如何開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)而不斷開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品。截至目前，LG電子有70%的產(chǎn)品銷往國(guó)外，而只有30%的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)銷售。

韓國(guó)企業(yè)在全球的營(yíng)銷能力一向令世界矚目，單就電子領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，就有多項(xiàng)產(chǎn)品在全球銷售量在世界達(dá)到第一位。比如LG的空調(diào)、微波爐、光驅(qū)等產(chǎn)品都已經(jīng)做到了全球第一，三星顯示器的銷售量也已達(dá)到世界第一。是什么力量促使地處狹窄島國(guó)的韓國(guó)企業(yè)能夠在全球競(jìng)爭(zhēng)中勝出？他們又如何判斷中國(guó)市場(chǎng)？近日，筆者采訪了LG電子（中國(guó)）有限公司新任總裁孫晉邦先生。

2004年對(duì)于已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)十年時(shí)間的LG電子來(lái)說(shuō)，是一個(gè)嶄新的開(kāi)始。2004年1月1日，經(jīng)組織改編原任LG天津工廠法人廠的孫晉邦先生升任LG電子（中國(guó)）有限公司總裁、全面負(fù)責(zé)LG電子在華業(yè)務(wù)，而原盧庸岳副會(huì)長(zhǎng)留任LG電子（中國(guó)）有限公司的顧問(wèn)。 “LG電子的全部產(chǎn)品必須要占領(lǐng)三強(qiáng)的位置、通過(guò)革新活動(dòng)培育優(yōu)秀人才、展開(kāi)以現(xiàn)場(chǎng)為中心的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是2004年LG中國(guó)的三項(xiàng)根本策略”。孫晉邦這樣概括2004年LG電子在中國(guó)的新戰(zhàn)略。

做受歡迎的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)

LG在全球各大市場(chǎng)最常說(shuō)的一句話是，“LG在當(dāng)?shù)氐哪繕?biāo)是成為當(dāng)?shù)仡櫩妥顭釔?ài)的企業(yè)，而不是外國(guó)企業(yè)”。這與LG的全球戰(zhàn)略一脈相承。

韓國(guó)位置狹小，其總面積還不及我國(guó)的臺(tái)灣。因此，在韓國(guó)企業(yè)看來(lái)，只靠這么小的市場(chǎng)，是無(wú)法成大器的。因此，從韓國(guó)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，就必須向全球市場(chǎng)擴(kuò)展，針對(duì)如何開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)而不斷開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品。截至目前，LG電子有70%的產(chǎn)品銷往國(guó)外，而只有30%的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)銷售。

而對(duì)于同樣在全球市場(chǎng)大展拳腳的韓國(guó)另一著名的電子品牌三星，孫晉邦表示很慶幸韓國(guó)企業(yè)能夠通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)共同發(fā)展，共同做大做強(qiáng)。事實(shí)上，在液晶顯示器、PDP等領(lǐng)域的市場(chǎng)占有，LG與三星都是交替上升的。

在孫晉邦看來(lái)，一致性是生命，“我希望大家不要把LG看成韓國(guó)文化，而是LG文化，我們不談韓國(guó)怎么樣，中國(guó)怎么樣，而是LG應(yīng)該怎么樣，LG在中國(guó)的目標(biāo)就是成為中國(guó)顧客最熱愛(ài)的中國(guó)企業(yè)。如果把母國(guó)成功制度無(wú)條件移植過(guò)來(lái)可能會(huì)出問(wèn)題，可能根本不適合中國(guó)，任何制度關(guān)鍵是適合中國(guó)本土文化。創(chuàng)造價(jià)值的勞動(dòng)關(guān)系就是這樣應(yīng)運(yùn)而生的。”

在中國(guó)市場(chǎng)贏利是個(gè)艱難的過(guò)程

LG電子(中國(guó))有限公司于1993年進(jìn)入中國(guó)，當(dāng)時(shí)LG只將中國(guó)作為其全球重要的制造基地，95%以上的產(chǎn)品出口，并且在進(jìn)入中國(guó)的第二年LG電子就開(kāi)始贏利。但隨著全球電子市場(chǎng)的日趨飽和、及在中國(guó)生產(chǎn)能力的加大，LG電子開(kāi)始愈來(lái)愈關(guān)注自己在中國(guó)的市場(chǎng)，逐步加大在中國(guó)市場(chǎng)的銷售比例。截至目前，出口比例達(dá)80%，在中國(guó)市場(chǎng)內(nèi)銷則占20%。

LG近兩年在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)日益活躍，愈來(lái)愈多地引起國(guó)內(nèi)家電品牌的關(guān)注。在空調(diào)方面，LG已經(jīng)進(jìn)入行業(yè)第四名，在微波爐方面，LG成為國(guó)內(nèi)唯一有能力與格蘭仕抗衡的品牌，這其中一個(gè)重要的原因是，LG足以與國(guó)內(nèi)品牌競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。回顧2002及2003年的空調(diào)市場(chǎng)，正是由于LG首先通過(guò)低價(jià)策略出其不意地突擊市場(chǎng)，從而形成了銷售上的快速提升，在某種程度上逼得國(guó)內(nèi)空調(diào)三甲品牌，如海爾、美的、格力，也相應(yīng)地調(diào)低了價(jià)格。在很多人眼里，LG也是一個(gè)很擅于打價(jià)格戰(zhàn)的韓國(guó)品牌。但這其實(shí)只是LG市場(chǎng)營(yíng)銷的一個(gè)方面。

據(jù)LG中國(guó)區(qū)營(yíng)業(yè)總裁姜升求介紹，在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷策略下，LG實(shí)際采取的是“雙管齊下”的策略。對(duì)于在中國(guó)年銷售量在50萬(wàn)臺(tái)以下的高端產(chǎn)品，因?yàn)轭I(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，不易被國(guó)內(nèi)品牌模仿，走的是品牌路線，LG不會(huì)輕易在價(jià)格上作文章；而對(duì)于那些在中國(guó)年銷售量已經(jīng)達(dá)到100萬(wàn)臺(tái)以上的低端產(chǎn)品，如微波爐、空調(diào)等，LG就與國(guó)內(nèi)品牌在市場(chǎng)上“短兵相接”，甚至直接參與到價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)中。

事實(shí)上，參與價(jià)格戰(zhàn)對(duì)于LG是一個(gè)極為痛苦的過(guò)程，LG稱之為“割肉之舉”。更為痛苦的是，這種價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)周而復(fù)始，大大地削弱了由于規(guī)模上量而帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)。

“可以坦白地講，LG電子在中國(guó)的銷售還沒(méi)有贏利，一直處于戰(zhàn)略性虧損階段。事實(shí)上，LG一直在用80%的出口貼補(bǔ)20%的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售。由于中國(guó)市場(chǎng)太復(fù)雜，在中國(guó)市場(chǎng)贏利是一個(gè)艱難的過(guò)程”。LG的一位高層這樣說(shuō)。

從這個(gè)角度說(shuō)，盡快實(shí)現(xiàn)在中國(guó)內(nèi)銷市場(chǎng)的贏利，應(yīng)該是孫晉邦未來(lái)的重要目標(biāo)。但孫晉邦本人對(duì)此表示了謹(jǐn)慎的態(tài)度，他認(rèn)為在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施贏利將是一場(chǎng)持久的戰(zhàn)爭(zhēng)，最重要的是誰(shuí)能笑到最后。

孫晉邦認(rèn)為在中國(guó)市場(chǎng)是否贏利主要是由中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境決定的，“其實(shí)中國(guó)本土的國(guó)內(nèi)家電企業(yè)也不不一定贏利，即使贏利，其利潤(rùn)率也只有1%至2%左右，而世界級(jí)企業(yè)的利潤(rùn)應(yīng)該達(dá)到10%左右。從目前來(lái)看，中國(guó)的家電市場(chǎng)不可能達(dá)到那么高的利潤(rùn)，市場(chǎng)秩序只有通過(guò)不斷的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行整頓，利潤(rùn)才可能更高”。因此，在孫晉邦的施政綱領(lǐng)里，“生存才是硬道理”。

“正因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，才必須要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。中國(guó)未來(lái)的市場(chǎng)會(huì)像目前全球汽車市場(chǎng)一樣，只留下幾個(gè)大的品牌，關(guān)鍵是誰(shuí)能堅(jiān)持到最后、堅(jiān)持到那個(gè)時(shí)代，我相信那時(shí)的LG會(huì)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有所貢獻(xiàn)”，孫說(shuō)。

親身經(jīng)歷過(guò)韓國(guó)國(guó)內(nèi)殘酷的產(chǎn)業(yè)變局的孫晉邦，對(duì)未來(lái)仍然充滿信心。他認(rèn)為中國(guó)未來(lái)的家電行業(yè)實(shí)現(xiàn)10%的贏利水平是很可能的，必須要通過(guò)技術(shù)升級(jí)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的不斷深入來(lái)達(dá)到。“在科技高速發(fā)展的今天，對(duì)于未來(lái)的世界我們無(wú)法預(yù)知，彩電可能被全新的數(shù)字產(chǎn)品取代，手機(jī)也可能被一種我們現(xiàn)在無(wú)法想像的產(chǎn)品所取代，而在這種產(chǎn)業(yè)變局的關(guān)鍵時(shí)刻，誰(shuí)掌握了通往未來(lái)的鑰匙，誰(shuí)就可能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，這就是科技的生命力”。 孫晉邦甚至斷言，“在中國(guó)加入WTO之后，這種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整會(huì)更加迅速，也許在5年之內(nèi)整合就會(huì)出現(xiàn)，屆時(shí)市場(chǎng)上也許只剩下5到10個(gè)品牌”。

中國(guó)市場(chǎng)多管齊下

2004年韓國(guó)總部給中國(guó)公司下的任務(wù)指標(biāo)是200億人民幣，包括IT、家電及通訊等三大領(lǐng)域。LG在中國(guó)從家電起步，目前在光驅(qū)及顯示器領(lǐng)域也加大了步伐，據(jù)了解，LG的投影儀和筆記本電腦產(chǎn)品會(huì)在今年上市。在手機(jī)方面，由于去年只做CDMA手機(jī)，失去了一些機(jī)會(huì)，今年則會(huì)加大GSM手機(jī)的開(kāi)發(fā)。

在GSM手機(jī)的開(kāi)發(fā)上，由于LG沒(méi)有獲得中國(guó)政府下發(fā)的“手機(jī)生產(chǎn)許可證”，因此LG電子將采取與國(guó)內(nèi)手機(jī)品牌合資合作的方式進(jìn)行生產(chǎn)。有跡象顯示，LG已經(jīng)找到了合作伙伴，預(yù)計(jì)下半年即可投入生產(chǎn)。

LG在中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略，是打造從核心零部件到整機(jī)產(chǎn)品都能夠在中國(guó)生產(chǎn)、研發(fā)、銷售，最終形成當(dāng)?shù)赝杲Y(jié)型企業(yè)。如在惠州生產(chǎn)的光驅(qū)、已經(jīng)做到了全球第一；筆記本電腦的核心零部件液晶模塊、顯示產(chǎn)品尤其是彩電的核心部件等離子模塊，都已經(jīng)開(kāi)始在南京工廠投入生產(chǎn)。而天津工廠去年申請(qǐng)專利的數(shù)目居中國(guó)第二位，僅次于華為。業(yè)界人士認(rèn)為，LG之所以不斷加大科技投入，是因?yàn)長(zhǎng)G將未來(lái)主要的贏利點(diǎn)放在PDP、LCD及大冰箱等高端產(chǎn)品上。

在海外策略上，LG將全球各地的市場(chǎng)劃分為發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)及未開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)兩大類，中國(guó)接近于發(fā)達(dá)國(guó)家成熟市場(chǎng)的特點(diǎn)，可與美國(guó)市場(chǎng)相比，例如DVD產(chǎn)品美國(guó)與中國(guó)的市場(chǎng)價(jià)格已經(jīng)完全接近。但是中國(guó)市場(chǎng)又有其自己的特點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。在美國(guó)也許只有四五個(gè)跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，但在中國(guó)這個(gè)數(shù)字卻要放大10倍以上。因此，LG在中國(guó)的策略，與他在其他國(guó)家的策略一樣，就是要按照中國(guó)的方式來(lái)進(jìn)行。

任總裁之前，孫一直在為“如何讓LG在中國(guó)取得較好的成績(jī)”而苦惱。在孫的思路里，主要體現(xiàn)在兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力的層面，一個(gè)是如何讓人具有競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)是如何讓產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)力。LG一向強(qiáng)調(diào)“做最好的中國(guó)企業(yè)”，人才是核心。孫晉邦自1995年出任天津任廠長(zhǎng)的近十年間，孫曾派2000多個(gè)中國(guó)員工到LG韓國(guó)總部進(jìn)行培訓(xùn)，人數(shù)之多、時(shí)間之長(zhǎng)，在LG內(nèi)部是絕無(wú)僅有的。讓產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)力，則需要將在中國(guó)工廠的研發(fā)要與韓國(guó)研究中心對(duì)接，以保證競(jìng)爭(zhēng)力。

如何走好下一步，在提高人才及產(chǎn)品這兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力之外，孫晉邦認(rèn)為在競(jìng)爭(zhēng)中加強(qiáng)合作非常重要。現(xiàn)在，LG電子在各個(gè)事業(yè)領(lǐng)域都開(kāi)展了廣泛的合作，如在IT業(yè)方面與康柏、IBM、惠普、PBN、Dell、JBL等世界著名企業(yè)結(jié)成了伙伴關(guān)系，在通訊業(yè)方面與浪潮合資等等。

LG電子是一家在全球電子及通信領(lǐng)域首屈一指的領(lǐng)導(dǎo)商，在全球擁有72個(gè)分支機(jī)構(gòu)，全球員工數(shù)目達(dá)55，000人。目前LG電子的業(yè)務(wù)涉及3個(gè)領(lǐng)域，分別為數(shù)碼家電（DA事業(yè)本部）、數(shù)碼顯示及媒介產(chǎn)品（DDM）、情報(bào)/通信業(yè)務(wù)。

目前，LG電子有多種產(chǎn)品進(jìn)入全國(guó)十大暢銷品牌之列，例如CD-ROM第一位、背投電視第一位， 微波爐第二位、顯示器第三位、CDMA終端 3位， 洗衣機(jī)第五位，空調(diào)第五位。

相關(guān)鏈接

核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵因素，更是企業(yè)能否控制未來(lái)、掌握未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)的根本。

■文/王 瀟

家電企業(yè)制勝法寶

服務(wù)：建立有效的系統(tǒng)

一個(gè)企業(yè)為滿足市場(chǎng)需求，使顧客滿意，應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)包括企業(yè)內(nèi)部售前、售中、售后服務(wù)、電話服務(wù)、企業(yè)的閉環(huán)反饋等。如果不是整個(gè)系統(tǒng)全力工作，就難以滿足顧客需求。家電企業(yè)實(shí)踐表明：獲取消費(fèi)者需求信息，是第一時(shí)間滿足消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)。

管理：從優(yōu)秀到卓越

運(yùn)用中國(guó)人自己的智慧并融入西方科學(xué)管理的思想，創(chuàng)造出適合中國(guó)人的管理方法。比如海爾把自己的管理模式稱為日本管理（團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神）+美國(guó)管理（個(gè)性舒展和創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)）+中國(guó)傳統(tǒng)文化中的管理精髓三者的整合。創(chuàng)造了知名的“OEC(Overall Every Control and Clear-日清日高管理法)”管理模式，80/20原則，“半坡理論”。

精神：敢為天下先

現(xiàn)階段幾乎所有成功的家電企業(yè)都是有一個(gè)好的“領(lǐng)航員”。在他們身上所體現(xiàn)出的膽識(shí)與遠(yuǎn)見(jiàn)，是成就企業(yè)發(fā)展的重要原因。海爾是中國(guó)最早開(kāi)始國(guó)際化的企業(yè)之一，也是在國(guó)際上影響力最大的中國(guó)家電企業(yè)。海爾一開(kāi)始就把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了美國(guó)、意大利等歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，試圖以美國(guó)、意大利等國(guó)家成熟的市場(chǎng)、激烈的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)鍛煉自己并得到成長(zhǎng)，并希冀這些高難度市場(chǎng)的成功能帶動(dòng)其他發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的成功。

成本：打開(kāi)市場(chǎng)的利器

相對(duì)于國(guó)外的同類家電產(chǎn)品，由于中國(guó)的生產(chǎn)要素成本和勞動(dòng)力成本大大低于歐美國(guó)家的價(jià)格水平。所以，開(kāi)拓發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，中國(guó)家電企業(yè)具有明顯的優(yōu)勢(shì)。

技術(shù)：提高研發(fā)水平

基于對(duì)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)，消費(fèi)者行為的研究，和對(duì)研究開(kāi)發(fā)方向以及內(nèi)容的準(zhǔn)確判斷，逐步提高研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用以及占銷售額的比例，使其能夠保持在5%的水平。

文化：傳統(tǒng)與時(shí)代并舉

化繁為簡(jiǎn)是原則，既尊重傳統(tǒng)，又注重時(shí)代性是制定中國(guó)家電企業(yè)文化的方針。從深層次上來(lái)說(shuō)：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)文化中的企業(yè)價(jià)值觀和用人觀念。擁有適當(dāng)?shù)摹⑦B貫的企業(yè)文化，適應(yīng)時(shí)代變化的理念才具有最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。 品牌：加強(qiáng)影響力 擁有讓人信賴的品牌就是贏利的保證，可口可樂(lè)公司總裁曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“即使現(xiàn)在把可口可樂(lè)公司的廠房燒了，只要我還擁有這個(gè)品牌，第二天就會(huì)有大量資金進(jìn)入幫助重建”。這個(gè)就是品牌影響力的生動(dòng)體現(xiàn)。產(chǎn)品是有形的，而品牌卻是無(wú)形的，如何能讓人即使不見(jiàn)實(shí)物卻依然信賴產(chǎn)品，不僅僅是質(zhì)量的問(wèn)題，更是品牌的影響力問(wèn)題。

家電企業(yè)發(fā)展門檻

核心技術(shù)匱乏

中國(guó)目前大多數(shù)家電企業(yè)，普遍缺乏核心技術(shù)，大多數(shù)還在OEM（貼牌生產(chǎn)）階段。專利項(xiàng)目、相關(guān)產(chǎn)品族都大大少于國(guó)外代表企業(yè)。研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用占銷售額的比例都<5% ，按照國(guó)際上比較一致的看法，研究開(kāi)發(fā)基金（包括技術(shù)和產(chǎn)品）占銷售額1%的企業(yè)難以生存，占2%的僅能維持，占5%的才有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

企業(yè)文化缺失

良好的企業(yè)文化不是單靠投資就能解決，這需要企業(yè)的員工共同努力實(shí)踐，而且需要在認(rèn)同的前提下發(fā)揮作用。 目前我國(guó)家電企業(yè)普遍缺乏統(tǒng)一的價(jià)值觀，容易造成“價(jià)值觀迷失”。實(shí)際上；企業(yè)真正需要的價(jià)值觀只有一個(gè)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都應(yīng)該基于這一個(gè)價(jià)值觀而發(fā)展。過(guò)于龐雜的價(jià)值觀體系就會(huì)使價(jià)值觀最后僅僅成為口號(hào)而不是實(shí)際效果。

人才機(jī)制落后

卓越的企業(yè)更加注重信任和尊重個(gè)人，強(qiáng)調(diào)做貢獻(xiàn)的重要性，堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)與正直，團(tuán)隊(duì)精神。每個(gè)員工在崗位當(dāng)中不僅能學(xué)習(xí)到專業(yè)知識(shí)，還能夠和擁有不同教育背景的人共享資源，互相學(xué)習(xí)。 我國(guó)家電企業(yè)現(xiàn)階段還是注重“賽馬”，但是只讓千里馬在企業(yè)建造的賽馬場(chǎng)奔跑卻沒(méi)有有效的激勵(lì)和系統(tǒng)的培養(yǎng)體系，這些千里馬不是選擇集體“跳槽”就是失去當(dāng)年的激情，進(jìn)而被“淘汰”。

品牌樹(shù)立滯后

最有可能在海外創(chuàng)立品牌成功的中國(guó)家電企業(yè)，將是那些品質(zhì)優(yōu)異，成本領(lǐng)先，并且在國(guó)內(nèi)機(jī)具實(shí)力的企業(yè)。由于發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者往往是品牌意識(shí)非常強(qiáng)的群體，新品牌進(jìn)入之初很難被消費(fèi)者認(rèn)可與接受，而中國(guó)家電企業(yè)缺乏海外市場(chǎng)營(yíng)銷渠道以服務(wù)體系，促銷或廣告宣傳滯后。這些公司能否迅速掌握西方顧客對(duì)于設(shè)計(jì)與產(chǎn)品特性的偏好，就決定了開(kāi)發(fā)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)開(kāi)發(fā)需要一個(gè)漫長(zhǎng)周期。