流程管理如何做到以客戶為中心

精細化管理的難點在于過程管理，其核心是“正確地做事”！

“如果你播種思想，你將形成行動；如果你播種行動，你將形成習慣；

如果你播種習慣，你將形成性格；

如果你播種性格，你將形成命運。”

它是說當我們基于某種目的，有了一種客觀可行的想法時，應當將之落實到具體的行動，一旦形成了某種性格，就決定了你所遇見的任何問題都會以自己習慣的方式來處理，而不是其它性格的人所采取的其它習慣方式，結果自然也就不同。

銷售工作又何嘗不是如此?銷售管理，重在過程，很多成功的企業就是在業務運行過程中很多看起來很不起眼的小事上做的比競爭對手好，積累成了自身的競爭優勢。提高銷售業務運行效率的關鍵在于整個銷售系統行為的一致性，這種一致性來自于對銷售計劃執行過程的全面精細化管理。

案例分析：

有一家專門生產工業設備的制造商，他的一個客戶為了滿足自身的特殊需要，在遞交訂單時經常附上對產品的特殊修改要求。當企業收到這些訂單后做出了相應的反應，令人啼笑皆非：

客戶的訂單首先轉到了一位客戶服務代表（CSR）的手里，他立即傳達給產品設計師，而產品設計師對客戶的修改意見常常持抵制的態度，他認為沒有必要花費自己的寶貴時間修改早已定形的設計。因為他的工作職責就是開發和設計新產品，并從中獲取工作回報。按照客戶的要求修改產品早已超出他的職責范圍。另外，他憑什么聽那個售后服務代表指揮？于是，對峙出現了，一個認為應該執行客戶的要求，一個心里一百個不愿意。

經過一番爭論和扯皮，結果還算不錯，那位售后服務代表到底說服這位工程師，對產品進行了修改。但是，同樣的爭執還會發生在工藝工程師身上（因為他也不想修改他的產品生產系統）。還有生產工序員，他也不同意（他不想因此打亂早已制定好的生產程序安排）。

可以說，幾乎所有與產品有關的人員都會因為客戶的“一紙請求”而“牽連”其中。糟糕的是，除了售后服務代表之外（他的職責就是最大限度地傾聽并反饋客戶的需求），其他人員都會在不同程度上抵制客戶的要求，最終導致根本無法按照客戶的要求完成訂單。

每當這家企業收到附有特殊要求的訂單，都會像是在平靜的水面投入了石子，惹得原本太平的企業產生一場不小的波動。由于每位客戶的要求都需要以不同方式進行處理，每一次處理的結果都不可預料。每份訂單的要求都會引發企業內部劇烈的震蕩，從而消耗掉大量的生產資源。

這家企業對此做過計算，滿足這樣一份訂單需要一個多月的時間，但是真正按客戶要求完成產品的修改只需不到三天的時間。那么其余的時間干什么用了呢？答案很簡單，都花在無休無止的爭吵和扯皮上了。

事實上在很多企業里都存在著類似的問題。一方面，企業強調要以客戶為中心，通過不斷滿足客戶的需求來提高企業的競爭力；另一方面，企業的內部又延續著舊有的管理模式和考核系統，各部門依舊各自為政，不管你客戶天大的事情，程序走到我這個部門就得按我的規矩辦。給客戶和員工的感覺，就是企業說的跟做的是兩回事。

細加思考，為什么會造成這樣的結果？讓我們從頭來看，當公司目標和市場計劃制定出來后，通常領導會把目標分解到各個部門，大家分頭完成；接下來的是各部門完成自己的任務，部門領導和公司領導進行階段性的檢查，解決問題和矛盾。

需要把工作分解，進行專業化分工，并把工作任務落實到明確的部門和個人頭上，這沒有任何問題。但是不是做完這部分工作，領導的任務就結束了呢？顯然不是。還需要領導和各部門的負責人在一起確定各項關鍵工作的各部門的配合機制，包括主導部門、關鍵內容、響應時間、評價標準等，就是我們說的銷售業務運作過程的精細化管理。只有這些內容確定了，類似于“實現客戶滿意”這樣的目標才不會是一句空話。此外，還需要領導對業務運作過程的執行情況不斷跟進和調整，即“持續改進”，使其真正運轉順暢和滿足市場需要。

打造即時響應客戶需求的內部平臺

對銷售業務運作過程的精細化管理意味著要從如何完成顧客定單、如何開發出新產品或者如何實施營銷計劃的角度考慮問題，而不再局限于各職能部門分工的界限，甚至有的時候需要人為地打破職能部門之間的界限。銷售管理的每一項工作，從戰略制定到具體任務的執行，都需要企業的各個部門、各位員工去落實。這就涉及到了部門與部門的配合、人與人的合作、以及員工的個人能力和態度是否足夠完成任務。這三者之間又相互配合，相輔相成。單靠幾個能人，在企業的創業階段和發展階段初期還足夠應付，但隨著企業規模的擴大，員工數量的增加，企業內部的分工勢必要越來越清晰，對各種規章、制度的完善也會提出更高的要求。

1、計劃是關鍵的第一步。應當把目標分解為具體的定量及定性的目標，并輔以可行的行動方案明確到各部門的具體人員身上予以實現。確保相關的定量、定性指標及實施計劃內容明確并切實可行；通過討論和培訓，確保各部門人員清楚業務經營及營銷戰略，并要求他們參與具體營銷目標和計劃的制定，確保他們明確自身的職責和目標。

2、要將計劃正確轉化為整個銷售系統一致的行動，必須通過規范化的形式來完善營銷管理體系，從組織結構、業務流程、管理制度等等各方面進行系統而規范的規劃，為執行人員按照營銷計劃的要求展開行動時形成強有力的支撐和保障。

①合理的組織結構是銷售管理精細化的平臺。

計劃是運營體系運轉的依據和源泉，而確保銷售計劃得以正確執行就必須依靠組織體系的力量。一個完善的銷售組織體系，能夠通過對關鍵銷售業務的提煉，準確定位其核心職能，構建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺推動計劃有效執行。缺乏良好的銷售組織體系，是運營系統效率低下的一個關鍵原因。不少管理者對于組織體系給銷售業務的運行帶來的影響缺乏足夠認識，過于孤立地看待銷售業務，忽視了提高銷售業績所需要的內部環境和管理保障。

②明晰的業務流程是銷售管理精細化的關鍵。

要想達到理想結果，必須對業務運作過程進行嚴密監控。銷售系統應根據整體銷售計劃和關鍵業務的要求，制定出系統的關鍵管理制度，通過嚴格的規范來明確業務運作過程中的工作標準，并對工作結果進行有效評估，從而保障銷售計劃和關鍵業務的正確執行。但是，很多企業的績效指標缺乏明確的指向性，與整體銷售計劃關聯度不高，沒有反映出關鍵業務的要求，在實際執行過程中難以推動。事實上，計劃執行的過程管理不能事無巨細，一定要圍繞關鍵業務來展開。

國內大量企業在運作過程中，多是依靠一級一級領導的推動來完成工作的：一項工作如果沒有領導過問，就沒有人處理，也沒有人承擔責任；一項工作只能在兩個部門領導之間“同級別”進行。這種現象產生了眾多“企業病”：內部運作效率低下；影響領導者對重要工作的關注和思考；營銷人員能力缺乏鍛煉，滋生依賴思想；各部門間缺乏順暢溝通，營銷計劃難以執行到位。要改變這種現象，企業就必須從“靠領導推動”轉向“靠流程推動”，簡化工作決策的環節。

③獎懲適度的績效考核是銷售管理精細化的動力。

管理者往往寄希望于通過培訓來提高銷售人員的銷售能力，殊不知在一個缺乏公平體現貢獻價值的環境中，銷售人員對于公司要求他們不斷上進的做法是無法有效接受的。事實上，這些管理者忽略了真正的動力來源——績效考核。這套體系若沒有建立起來，銷售系統的運行效率不會自動提高。

要想對系統運行的過程進行有效管理以提高銷售系統的運行效率，還必須建立強有力的反饋系統，當執行不力時能夠及時糾偏。一個反饋系統包含下列內容：一是對中間結果的監測；二是將監測結果反饋給下達指令者；三是利用反饋信息調整輸入。