團隊合作的三重誤區

擁有NBA歷史上最豪華陣容的湖人隊竟然輸給了一支平民球隊，這究竟是為什么？

1994年，組織行為學權威、美國圣迭戈大學的管理學教授斯蒂芬·羅賓斯首次提出了“團隊”的概念：為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。在隨后的十年里，關于“團隊合作”的理念風靡全球。

據統計，目前《財富》500強企業中有超過三分之一的企業在自己的網站上公開宣稱團隊合作是自身企業的核心價值觀，此外，美國幾乎所有的高科技企業無一例外都采用了項目團隊的組織形式：為了完成一個新的技術項目，如產品的開發、設計和應用，在一段時間內將不同領域的專業人員組合到一起，一旦項目完成，團隊將自動解散，其成員又會被分派到新的項目團隊中。微軟公司就是一個大量采用項目團隊方式并獲得成功的典型例子。

那么，什么才是真正的“團隊理念”呢？這個問題也許沒有幾個人能夠徹底解釋清楚，盡管許多管理者一直在喋喋不休地宣傳著“團隊合作”的概念，好像僅憑口頭的推廣就能將其變為現實，但事實上，真正理解并正在貫徹實施團隊理念的企業寥寥無幾。內部的勾心斗角和部門之間各自為政的局面依然普遍存在。在實際的管理過程中，多數企業的管理層對于如何實施“團隊合作”往往存在著理解和認識上的誤區：

誤區一：“沖突”會毀了整個團隊？

俗話說屋漏偏逢連陰雨，身為某民營制藥企業項目研發部經理的王平最近被接二連三的壞消息給攪得焦頭爛額：先是某項歷時一年多的新藥研制項目遭遇技術難關，只得中途擱淺；緊接著他又獲知國內另一家知名藥廠通過引進國外先進技術，已經研制成功同類品種的新藥，并通過了醫藥審批，即將生產上市。

兩年前，王平被這家企業的老板以高薪從內地某省一家國有大型制藥企業技術科長的位置上挖來，為了充分體現對他的信任，老板將項目研發部的管理權、人事權甚至財務權都一股腦交給了王平，并委派了一名海歸碩士李翔協助其項目的研發。

在立項之前，王平和李翔曾經各自提出過一套方案，并且都堅持不肯讓步：李翔主張在引進國外現有的先進技術基礎上改進配方和生產工藝，這樣不僅見效快且技術風險較小，但缺點是要支付一大筆技術轉讓費用；而王平則主張自力更生，自主研發具有獨立知識產權的全套生產技術，這樣做的缺點是技術開發風險較大。

按公司規定，如果雙方都堅持堅持己見，那么就要將這兩個方案拿到項目研發部全體會議上進行討論，最后做出集體決策。以王平多年的國企管理經驗，如果正副職在業務上產生分歧，當著下屬的面各執一詞激烈討論，必然會不利于整個部門的團結，對領導的權威也是一大挑戰。實際上，他也缺乏足夠的信心說服李翔和整個部門的同事，于是他找到企業老板，使出全身解數甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老板在方案提交之前將李翔調離了該部門，從而避免了一場“激烈沖突”。

這是一個很奇怪的現象，團隊的管理者往往會對于沖突諱莫如深，他們會采取種種措施來避免團隊中的沖突，而無論這種沖突是良性還是惡性的。管理者們的擔憂不外乎三個方面：一些管理者把沖突視為對領導權威的挑戰，因為擔心失去對團隊的控制，對于拍板和討論他們往往會果斷地選擇前者；另外，過于激烈的沖突往往會引發團隊內部的分裂，帶來不和諧音符；還有，在沖突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，同時也會對成員的自信心造成很大的影響，不利于團隊整體工作效率的保持和提升。

要成為一個高效、統一的團隊，領導就必須學會在缺乏足夠的信息和統一意見的情況下及時做出決定，果斷的決策機制往往是以犧牲民主和不同意見為代價而獲得的。對于團隊領導而言，最難做到的莫過于避免被團隊內部虛偽的和諧氣氛所誤導，并采取種種措施，努力引導和鼓勵適當的、有建設性的良性沖突。將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上，通過討論和合理決策將其加以解決，否則的話，隱患遲早有一天會要爆發的！

誤區二：1+1一定大于等于2？

2004年6月，擁有NBA歷史上最豪華陣容的湖人隊在總決賽中的對手是14年來第一次闖入總決賽的東部球隊活塞。賽前，很少有人會相信活塞隊能夠堅持到第七場。從球隊的人員結構來看，科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，湖人隊是一個由巨星組成的“超級團隊”，每一個位置上成員幾乎都是全聯盟最優秀的，再加上由傳奇教練邁克爾·杰克遜對其的整合，在許多人眼中，這是20年來NBA歷史上最強大的一支球隊，要在總決賽中將其戰勝只存在理論上的可能性，更何況對手是一支缺乏大牌明星的平民球隊。

然而，最終的結果卻出乎所有人的意料，湖人幾乎沒有做多少抵抗便以1：4敗下陣來。湖人的失敗有其理由：OK組合相互爭風吃醋，都覺得自己才是球隊的領袖，在比賽中單打獨斗，全然沒有配合；而馬龍和佩頓只是沖著總冠軍戒指而來的，根本就無法融入整個團隊，也無法完全發揮其作用，缺乏凝聚力的團隊如同一盤散沙，其戰斗力自然也就會大打折扣。

明星員工的內耗和沖突往往會使整個團隊變得平庸，在這種情況下，1+1不僅不會大于或等于2，甚至還會小于2。在工作團隊的組建過程中，管理層往往竭力在每一個工作崗位上都安排最優秀的員工，期望能夠通過團隊的整合使其實現個人能力簡單疊加所無法達到的成就。然而，在實際的操作過程中，眾多的精英分子共處一個團隊之中反而會產生太多的沖突和內耗，最終的效果還不如個人的單打獨斗。

在通常情況下，團隊工作的績效往往大于個人的績效，但也不是那么絕對，這取決于團隊工作的性質：如果團隊的任務是要搬運一件重物，單憑其中一個成員的力量絕對搬不動，必須要兩個以上的成員才能夠搬動，這時團隊的績效要大于個人績效， 1+1的結果會大于或等于2；但如果換成是體操比賽中的團體項目，最后的成績往往會因為某位成員的失誤而名落孫山，這時，團隊的績效還不如其中優秀成員的個人成績， 1+1的結果反而會小于2。

誤區三：“個性”是團隊的天敵？

對于多數管理專家而言，《西游記》中的唐僧師徒組合不能算是一個合格的團隊：其團隊成員要么個性鮮明，優點或缺點過于突出，實在難以管理;要么缺乏主見，默默無聞，實在過于平庸。但就是這么一群對團隊精神一竅不通的“烏合之眾”，“個性”突出的典型人物組合在一起，克服了常人難以想象的種種困難，最終卻完成任務取回了真經！真是讓人大跌眼鏡！

其實，換個角度來看，“個性”也許并不是那么可怕：

作為團隊領導人和協調者的唐僧，雖然處事缺乏果斷和精明，但對于團隊目標抱有堅定信念，以博愛和仁慈之心在取經途中不斷地教誨和感化著眾位徒弟。

隊中明星員工孫悟空是一個不穩定因素：雖然能力高超，交際廣闊，嫉惡如仇，但桀驁不遜，喜歡單打獨斗。最重要的一點是他對團隊成員有著難以割舍的深厚感情，同時有一顆不屈不撓的心，為達成取經的目標愿意付出任何代價。

也許很少有人會意識到，豬八戒對于團隊內部承上啟下起著多么重要的作用，他的個性隨和健談，是唐僧和孫悟空這對固執師徒之間最好的“潤滑劑”和溝通橋梁，雖然好吃懶做的性格經常使他成為挨罵的對象，但他從不會因此心懷怨恨。

至于沙僧，每個團隊都不能缺少這類員工，臟活累活全包，并且任勞任怨，還從不爭功，是領導的忠實追隨者，起著保持團隊穩定的基石作用。

每個團隊成員都會有個性，這是無法也無需改變的，而團隊的藝術就在于如何發掘組織成員的優缺點，根據其個性和特長合理安排工作崗位，使其達到互補的效果。

GE公司前執行總裁杰克·韋爾奇曾經提出過一個“運動團隊”的概念，其中很重要的一點就是團隊的每一個成員都干著與別的成員不同的事情，團隊要區別對待每一個成員，通過精心設計和相應的培訓使每一個成員的個性特長能夠不斷地得到發展并發揮出來。高效的團隊是由一群有能力的成員所組成的，他們具備實現理想目標所必須的技術和能力，而且有相互之間能夠良好合作的個性品質，從而出色地完成任務。

但遺憾的是，多數團隊的管理者并不樂于鼓勵其成員彰顯個性；相反的，他們會要求屬下削弱自我意識，盡量與團隊達成一致，在個體適應團隊的過程中所喪失的不僅僅是個體的獨立性，同時也失去了創造力，許多天才和有創意的想法就這樣被抹煞，而這恰恰是企業是否能夠獲得成功的關鍵所在！

如果仔細研究那些成功的創業團隊，我們會發現這些團隊的個體無一例外都具有非常鮮明的人格個性，他們各自發揮自己的才華，相互結合，從而有力地推動著創業進程。