如何處理核心業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的關(guān)系

《回歸核心》對(duì)西方發(fā)達(dá)國(guó)家的公司進(jìn)行了分析，揭示出一些具有持久性的原則，這些原則在眾多行業(yè)年復(fù)一年地發(fā)揮著重要作用。那些實(shí)現(xiàn)了持續(xù)贏利增長(zhǎng)并獲得了投資收益的公司至少擁有一項(xiàng)處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的核心業(yè)務(wù)。在核心業(yè)務(wù)中的領(lǐng)導(dǎo)地位使這些持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造者能夠?qū)崿F(xiàn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的贏利能力，使他們能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多地投資于諸如研發(fā)和廣告等領(lǐng)域。專(zhuān)注于強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)上是必要的，但是不足以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)。持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造者不斷擴(kuò)張進(jìn)入新業(yè)務(wù)，這些新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)分享成本、客戶(hù)和業(yè)務(wù)能力，從而使他們能夠找到新的利潤(rùn)來(lái)源。

為了探明這些原則是否對(duì)中國(guó)公司也起到相應(yīng)的作用，貝恩中國(guó)公司把在《回歸核心》中使用的方法應(yīng)用到中國(guó)公司中。我們首先分析了銷(xiāo)售額超過(guò)2億美元的所有A、B、H股的公司和紅籌股公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（1993 - 2003）。我們確定了大約30家在過(guò)去六年期間收入和利潤(rùn)的年增長(zhǎng)率平均超過(guò)14%的公司。對(duì)這30家公司的進(jìn)一步分析表明，這些中國(guó)的持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造者也是通過(guò)專(zhuān)注于一項(xiàng)或兩項(xiàng)核心業(yè)務(wù)并成為這些核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者而實(shí)現(xiàn)了顯著的增長(zhǎng)。他們通常都是通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多地投資于IT系統(tǒng)、低成本制造技術(shù)、研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域來(lái)贏得市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位的。

我們針對(duì)他們擴(kuò)張進(jìn)入新業(yè)務(wù)的分析顯示出這些中國(guó)的持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造者比他們的西方同行們更為大膽。通常情況下，他們進(jìn)入新業(yè)務(wù)正是在他們的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)變地如火如荼的時(shí)候，或是進(jìn)入那些沒(méi)有利用到他們核心業(yè)務(wù)的成本、客戶(hù)或業(yè)務(wù)能力的新業(yè)務(wù)。

《回歸核心》告訴我們，過(guò)早放棄或過(guò)于尋求新的增長(zhǎng)都會(huì)使強(qiáng)勁的核心業(yè)務(wù)失去動(dòng)力。 中國(guó)公司在今天面臨的最大挑戰(zhàn)也許就是不要失去他們?cè)谏鲜兰o(jì)九十年代期間積累起來(lái)的動(dòng)力。跨國(guó)公司已經(jīng)把他們的注意力和投資更多地投向中國(guó)，面對(duì)來(lái)自跨國(guó)公司的越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)公司必須將注意力集中到他們的核心業(yè)務(wù)上，并評(píng)估他們的運(yùn)作是否達(dá)到或接近了最大潛力。

在考慮擴(kuò)張進(jìn)入新業(yè)務(wù)時(shí)，他們需要坦誠(chéng)地評(píng)估他們?cè)谶^(guò)去幾年里開(kāi)辟的新業(yè)務(wù)。以前的業(yè)務(wù)擴(kuò)張是否成功？最成功的新業(yè)務(wù)擴(kuò)張是否充分利用了核心業(yè)務(wù)的成本、業(yè)務(wù)能力和客戶(hù)？不成功的業(yè)務(wù)擴(kuò)張是否迫使他們開(kāi)發(fā)全新的客戶(hù)和新的業(yè)務(wù)能力？他們是否曾經(jīng)一次開(kāi)辟了過(guò)多的新業(yè)務(wù)？

在《從核心擴(kuò)張》的論述中，Chris Zook告訴我們，確定新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的一個(gè)最有力的方法是通過(guò)對(duì)客戶(hù)需求的深入理解以及重要客戶(hù)的利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)學(xué)。在中國(guó)，許多公司的重要客戶(hù)保持率正在下降，而且新產(chǎn)品的投放也不是非常成功。在許多情況下，中國(guó)公司從來(lái)沒(méi)有對(duì)他們的客戶(hù)群進(jìn)行分類(lèi)，或者多年沒(méi)有重新評(píng)估過(guò)他們的客戶(hù)分類(lèi)?？蛻?hù)分類(lèi)沒(méi)有被用來(lái)確定產(chǎn)品或服務(wù)的輕重緩急。另外，他們沒(méi)有利用對(duì)客戶(hù)的深入理解去發(fā)現(xiàn)增長(zhǎng)的來(lái)源。對(duì)于目前在中國(guó)運(yùn)營(yíng)的公司來(lái)講，最迫切的需要也許就是對(duì)客戶(hù)需求、態(tài)度和贏利能力的深入理解。

我們成功地運(yùn)用了許多在《從核心擴(kuò)張》中提到的原則、架構(gòu)和分析工具，來(lái)幫助中國(guó)公司選擇、規(guī)劃并執(zhí)行擴(kuò)張新業(yè)務(wù)的舉措。我們希望本書(shū)中的內(nèi)容能幫助中國(guó)公司實(shí)現(xiàn)他們最宏偉的增長(zhǎng)目標(biāo)。