借力杠桿 實現以小搏大

杠桿戰略是中小企業最為有效、最富有進攻性的戰略，使強勢競爭者任何反擊都困難重重、代價高昂。

中小企業資源稀缺，嚴重束縛了他們進行市場開發和滲透的能力，面對中小企業的挑戰，大企業可以通過發動價格戰、進行密集的促銷活動、開發新產品、重新定位已有的產品等方式，輕而易舉地置中小企業于死地。面對資源充裕、實力雄厚的大企業，難道沒有一種有效的戰略能夠讓中小企業以弱勝強，以小搏大？

以小搏大的經典案例——成功并非來源于細分市場

自從1971年首航以來，美國西南航空公司已經從一家只擁有三架噴氣式飛機的小公司成長為美國第四大運輸公司。但是，公司剛開始創業時，面臨的形勢可以說是無比嚴峻的。航空業是資本密集型的產業之一，這種環境使得挑戰者很難有所建樹。

西南航空公司的競爭對手美國航空公司等擁有數量龐大的機群，包括各種機型，數量達到幾百架。此外，主要的航空公司已經攫取了一套航空運營的關鍵資產：大城市空港的起降位置以及相應的降落權。他們以這些降落權作為空中交通調度系統的基礎，這種系統要求廣泛的協調，運行起來成本昂貴。但這種系統通過相對較高的進入障礙保護了市場占據者的地位。

在西南航空公司發展的早期，公司的戰略集中在提供高頻率、短途、最低價格的點對點航班服務。公司所做的每一件事都著重放在了提高效率和降低成本上。為降低機場費用，西南航空公司只在二級機場運營，并且全部采用737型飛機以節省培訓和零部件費用。這些措施使公司平均起來要比競爭者所需費用低50%-60%。

幾乎所有的專家都認定西南航空公司的成功得益于利基競爭戰略的運用。的確從表面上看，西南航空公司發現了一個細分市場——短途的點對點城際航班服務，在這一細分市場的目標消費者需要便利、經濟、準時的服務。因此西南航空公司得以依靠低成本和低價格的策略在這一細分市場取得了主導地位。誠然這些分析沒有錯，但是都沒有能夠回答這樣的疑問:擁有強大資源的主要競爭者為什么沒有復制西南航空公司的策略將其扼殺在萌芽中，為什么沒有在同樣的航線上采用所擅長的密集促銷和價格戰奪取這一目標市場。其實這個案例是杠桿競爭戰略的經典運用——將對手的資產轉化為自己的競爭優勢，正是主要競爭者所擁有的資產成為其競爭的阻礙。

以小搏大的最佳利器——杠桿競爭戰略

西南航空公司成功運用了杠桿戰略，成為以小搏大的經典案例。正如案例所展示的，所謂杠桿戰略，就是讓競爭對手所擁有的特定資產轉換為其競爭的阻礙，讓競爭對手本來是維持其競爭優勢的資源變成中小企業自身的競爭優勢。每個對手都有它的弱點，這些弱點往往是由于在其核心資源上投入過多造成的。

競爭者的強大表現在其擁有的資源遠遠超過中小企業，強勢企業依賴有形的無形的資產稱霸市場。也就是說強勢競爭者的競爭優勢來源于其擁有的資源。這種資源之所以能夠充分發揮作用，是以既有的競爭規則為前提的，這種競爭規則是大企業所倡導并竭力維護的。如果中小企業試圖按照大企業所推崇的方式去競爭，當然取得成功的可能性微乎其微。

同任何事物具有兩面性一樣，優勢從另一個角度看就可能變成劣勢。當競爭規則發生變化以后，當中小企業制定了限制大企業資源發揮效力的新的競爭規則之后，代表著大筆投資的任何資產都能成為大企業變革的阻礙。所以杠桿戰略的核心是針對大企業所擁有的資產，制定新的競爭規則，在新規則下，大企業所擁有的資產不僅不再是一種競爭優勢，反而因為現有資產的存在，使其難以同制定新規則下的中小企業開展有效的競爭，大企業成功的因素便轉化成為其的制約因素。

在西南航空公司的案例中我們看到，美國航空公司等大企業制定的競爭規則是要有大量的資本作為運營后盾、要有種類繁多的飛機以滿足不同消費者的需求、要擁有大城市機場的升降位置。因此這些大企業都按照這樣的競爭規則沉淀了數額龐大的資產。在西南公司針對強勢競爭者所擁有的資源，以單一機型推出低成本、低價格競爭規則后，這些大企業無所適從。

競爭者當時可以有三種選擇，但至少短期來講，幾種選擇都不是很可行：一是堅持既定的作法，這顯然不會奏效，只能看著西南航空公司大口的掠奪自己的市場份額。二是照搬挑戰者的做法，這意味著需要統一自己的機型、放棄大量的自己賴以成功的資產，完全重新設計自己的運營系統，重新構架自己的組織機構，損失之大可以毀滅自己。第三個選擇是幾家主要的航空公司在選定的幾條航線上降低50%-60%的價格或實行同樣幅度的促銷，與西南航空公司實行同一費率，這不但會使它們的銷售收入減少，并且由于維持航空集散站、復雜的預定系統和混合機群等資產（這些資產原本是這些航空公司的優勢所在）的成本，使主要的幾家航空公司無法承受。

杠桿策略確保了強勢競爭者任何反擊都困難重重，代價高昂，耗費時間，并且最終也不可能取得成功。杠桿戰略是中小企業最為有效最富有進攻性的戰略，并且可以在任何行業實施，不管是服務業還是快速消費品業，只要能夠找到強勢競爭者資產的弱點——杠桿的支點，就會迅速成功。但是如何才能找到杠桿的支點？

理解你的競爭對手——尋找借力的杠桿

百事幾乎和可口可樂同時誕生，但在運營40年之后，可口可樂成為美國軟飲料市場的壟斷者，而當時百事可樂仍然是微不足道，走在破產的邊緣。

可口可樂的6.5盎司裙形瓶是具有國際形象的經典瓶型，百事決定推出12盎司瓶型，但和可口可樂公司的價格保持一致。消費者很快對百事公司的舉措做出了反應，不到三年公司就扭虧為盈。它的12盎司瓶裝可樂占到所有碳酸飲料銷售量的四分之一。

盡管面對這樣的事實，可口可樂公司直到在22年后才向市場投放了大容量裝的可樂。這個延遲大部分是由可口可樂的關鍵的合作伙伴——特許裝瓶商造成的。可口可樂的裝瓶商網絡是它最大的資產之一。當時有1000多家公司在為可口可樂裝瓶，正是這些特許裝瓶商和他們擁有的資本才使得可口可樂成為遍布全國的軟飲料。然而在百事可樂發起攻擊時，這些裝瓶商成為最重要的阻礙因素。可口可樂公司的裝瓶商在6.5盎司的瓶子和相關設備上已經投入數百萬美元。迎合百事可樂的戰略意味著將大筆投資同時注銷。另外，占有高額市場份額的可口可樂公司也不可能采取降價的應對策略，這樣的損失是無論如何也承擔不起的。正是百事找到了杠桿戰略的支點，改變了競爭的規則，將可口可樂的資產成功地變成了它采取任何競爭策略的阻礙，為百事的輝煌奠定了堅實的基礎。

通常的競爭戰略告訴營銷人去尋找競爭者的弱點，然而在資源不對等的狀態下，強勢競爭者可以很快地彌補中小企業所發現的弱點，有針對性地展開反擊。杠桿戰略是從競爭者所擁有的優勢和資產出發，找到限制強勢競爭者發揮優勢的杠桿，從而使競爭者無力展開有效的反擊，無論采取什么樣的策略都要遭受巨大的損失，文中所提到的兩個案例充分證明這一點。所以透徹地理解和分析企業的競爭對手，分析競爭對手所具有的優勢以及支持這種優勢的資源，理解競爭對手真正的盈利來源（這也是現行規則下整個行業的利潤來源），然后考慮一下將對手的這種資產和力量轉化為它的劣勢是否可行，能夠使企業發現新的市場機會。當然，根據所在的市場形式和面對的競爭對手不同，杠桿戰略可以表現出不同的形式，但最基本的目標應該始終保持一致：利用對手的資產，使他們在打壓時顧慮重重甚至無力還擊。

擺脫思維定勢，從對手的長處中找出潛在的弱點，從其他人認為威脅的地方，尋找出機會。利用這些弱點——強勢競爭者的優勢和資產帶來的弱點，中小企業就可以設定一場穩操勝券的比賽。