銷售團隊激勵系統化四部曲

足球隊中很多系統化團隊激勵，都值得我們的銷售團隊去學習。

但凡懂得足球的人都知道一場比賽的輸贏，與隊員們是否團結協作密不可分。一個球隊的隊員個人能力再強，沒有配合同樣打不出精彩的比賽。在球場上，我們看不到韓國球員之間相互指責。安貞煥射失點球，洪明甫上前去安慰；樸智星一次給李榮杓傳球失誤，樸智星先是舉手致歉，李榮杓則是上前拍拍樸智星的肩膀，表示沒關系。這些細小動作，都傳遞出韓國隊員之間的默契和團結。這種團隊精神是希丁克帶領韓國隊，通過平時軍隊般的訓練，和比其他的球隊更系統化的團隊激勵所鑄就的。

韓國隊從大到整個聯賽，小到一場比賽，都要不停地進行目標、任務、考核、反饋，以系統化的團隊激勵，來激勵自己的球員。球隊中的很多系統化團隊激勵，都值得我們的銷售團隊去學習。

對于大多數管理者，不是他們的團隊激勵方法知道得太少了，而是知道得太多了，多得蒙蔽了他們的視線，以至于他們忘記了團隊激勵應該是系統的。他們只知道，在事后對一些業績較好的銷售成員進行獎勵，或者是硬搬一些大師的所謂經典的激勵技巧或方法，來激勵自己的團隊。這種片面的、缺乏系統性的團隊激勵，所取得的成效，也是事倍功半。真正有效的團隊激勵，應該像足球隊一樣是系統化激勵，要經過目標確定、任務分解、績效考核和反饋績效四部曲來完成。

“上下同欲者勝”——目標確定激勵

團隊目標有多種，可以分為短期目標和長期目標，營銷目標和自身目標，戰略目標和戰術目標等等。這些都給成員明確團隊的目標，帶來了一定障礙。如在足球場上的目標就很多，如爭奪名次、培養新人、贏得本場球賽、培養球員的默契感等。每支球隊在每個時期，都有著清晰的目標，并通過這個目標來激勵球員，給球員指引方向。

球隊有著清晰的目標，但是銷售團隊在實際工作中，卻經常迷失自己的目標，銷售團隊有必要學習球隊的目標確定激勵。據美國康寧公司，在十幾年團隊運做實踐中，發現團隊作為組織形式之一，完成目標的概率僅為3%，其中失敗原因為目標迷失的比例為51%。

而清晰的目標恰恰是最為關鍵的，“上下同欲者勝”，意思是團隊的領導者、成員，必須上下心往一處想，勁往一處使，為實現特定的目標而不懈地努力。團隊的目標不僅領導者要清楚，團隊中的每個成員都要能夠深深領悟，這對團隊的激勵有很大的幫助。作為團隊的領導者，不應該讓團隊的任何一個人，有這樣的感覺：“我耗費了兩個星期的生命，所做的對團隊目標卻毫無貢獻”。

銷售團隊的目標，則更為復雜和細致，除了企業的整體目標之外，銷售團隊還有自己的目標。如增加銷售額、提高市場占有率、提升企業信譽、開擴市場、回收現款、處理庫存等。銷售團隊的目標如此之多，就要求作為團隊的領導者，應該不停地向團隊的全體成員，宣傳團隊的目標。只有如此，團隊的目標才能深入成員心中，團隊才能朝著統一的目標奮斗，形成巨大合力。

清晰的目標是團隊激勵的第一步，要讓每個成員在完成一天的工作之后，都能夠看到自己向團隊的目標邁進了一步。銷售團隊也應如此，在團隊成員每完成一項銷售任務之后，能夠看到，自己已經在團隊銷售目標上有所貢獻，這對團隊成員有望梅止渴激勵之效。

升華“責任到人”——任務分解激勵

一支球隊在明確球隊的目標之后，就必須將任務分解到個人，根據每場比賽的具體目標，明確球員的職責。但是，在球場上，球員除了要完成規定給自己的任務之外，在有能力和有機會的情況下，還必須注意整支球隊的任務。例如在有機會的情況下，后衛可以拿球過中場，甚至實行射門；而在后衛線有險情時，前鋒也有必要回防。這些經常遇到的情況，就是責任到人的升華，這也是球員形成默契的根本動因。

這一點很值得銷售團隊學習，銷售團隊也需要將任務分解到個人，實行責任到人。如銷售團隊中的哪些成員去完成市場調查、市場預測、市場前期開擴、市場銷售和售后服務，都應該有明確的分工。這樣能夠避免責任不清的現象發生，給成員動力和壓力，激發成員的潛在積極性。

但是，相互踢皮球的問題，也經常出現在傳統銷售團隊成員之間。如某個顧客在A公司的銷售員甲手中買了一臺彩電，用了幾天時間出現了一些問題。于是顧客將彩電搬到A公司的銷售部門，要求退貨。而甲銷售員由于出差不在，銷售部只有乙銷售員在，對于顧客的要求，乙銷售員只是說：“你是從甲手中買的，我不能幫你解決，你只能找甲。”顧客無可奈何之下，只有將彩電搬回家，等待甲銷售員的歸來。這樣一來，很明顯地損壞了團隊的信譽和公司的形象。

銷售團隊應該學習足球團隊將責任升華的精神，讓每個成員都將團隊整體的責任作為自己責任的一部分。這不但能夠激勵團隊單個成員，對團隊的整體激勵、提升團隊的效率和對團隊成員關系的融洽，也是大有裨益的。

海爾的流程再造，實行SBU戰略業務單元，就是升華“責任到人”的經典案例。SBU（戰略事業單位）即Strategical Business Unit的縮寫。它不但讓每成員都明確自己的任務和職責，還讓每個成員了解整個團隊的任務和職責。每個SBU在完成本屬于自己的任務之后，還要有能力、有責任完成整個團隊的任務，讓每個團隊成員都具備獨擋一面的能力。

在實行SBU戰略業務單元之前，顧客找海爾的銷售人員投訴或要求產品維修時，銷售人員大可不理，因為這是屬于售后服務部門的職責。但是在實行SBU戰略業務單元之后，海爾的銷售人員再碰到類似的情況，他就必須找售后服務部門進行溝通，幫消費者解決問題。這種責任到人的任務分解方式，是團隊激勵的第二步，不僅能夠對團隊成員進行激勵，對提升團隊整體發展和團隊信譽也是非常有效的，能夠起到1+1>2的效果。

“以評促建”——績效考核激勵

球隊成員在完成某場比賽之后，都進行了績效考核。足球主要是通過球隊和隊員所取得的成績、媒體的報道、球迷的呼聲和教練的總結，來對球隊和球員進行考核。這種考核是很迅速的，剛在德乙失利的邵佳一，當晚就被德國媒體給出了全場最低分。

對于銷售團隊進行績效考核不能夠做到那么迅速，也不是十分容易，因為對銷售團隊進行考核，除了要考慮到個人業績、銷售周期之外，還要考慮到對團隊整體的貢獻和對企業長遠發展的貢獻，并且很難進行實時考核。但我們卻不能夠忽視績效考核，因為績效考核在整個團隊系統化激勵中，是十分重要的，它能時刻激勵和鞭笞團隊成員向前發展。

在對54家企業的管理者調查時，發現大部分企業管理者都認為業績考核，對團隊激勵很重要，但是卻很難找到簡便、易行、有效的業績考核方法。在此情況下，中國人民大學的彭劍峰教授提出了用以下四個通用指標，來進行銷售團隊的業績考核。

1，數量測評標準：對于銷售團隊的成員，首先可以通過完成了多少銷售額、提高了多大市場占有率等數量標準，來進行考核。

2，質量測評標準：在完成銷售額和銷售業績等數量標準考核后，還要考慮到給顧客帶來了多少服務，對團隊和企業整體聲譽提升了多少質量標準等。

3，成本測評標準：對完成的銷售額和提升的聲譽，還要綜合考慮到成本，如人力成本、物力成本、關系成本、機會成本等。

4，時效性測評標準：用來衡量工作完成所需時間，這是銷售團隊與顧客打交道時，要注意的重要問題。團隊的顧客既包括內部顧客，也包括外部顧客，顧客通常要求在規定的時限內按時收到產品，因此對顧客滿意度的測評，該標準非常重要。顧客的需求，無論是產品還是服務，都必須認真對待。

業績考核在銷售團隊激勵中，起到至關重要的作用，他除了時刻鞭笞團隊前進外，還為后面的績效反饋和“論功行賞”，提供了直接依據。

“論功行賞”——績效反饋激勵

“惟其才之不同，故其成功不齊。”“成功不齊”，就必須采取不同的激勵手段，掌握不同的激勵程度。而絕不能實行像GE的韋爾奇早期親身經歷的毫無區分的“統一獎勵”，那是“激勵無方”，是用人的10大忌諱之一。要求對團隊成員中有功者，根據業績和一些其他的因素，進行有區別的獎勵，來激勵團隊成員更上一層樓。

綠蔭場上，對有功球員的獎勵激勵手段，較為簡單，無非是加薪或給予更多的上場機會。但是，對于銷售團隊中的有功者，進行獎勵就必須要慎之又慎，考慮周全，如果處理不當會產生適得其反的效果。

K公司是一家家電制造公司，在其銷售團隊超額完成業績之后，公司領導決定對銷售團隊進行獎勵。獎勵十分豐厚，將業績最好的銷售人員，提拔為團隊的管理者，對于其他銷售人員也給予了適當的物質獎勵。公司領導原以為如此高的獎勵，會更加激發員工的積極性，讓銷售團隊再創輝煌。然而，事與愿違，一段時間之后，銷售團隊的業績大幅度下滑。究其原因是，提拔業績好的銷售人員做管理者，他們卻不能夠勝任自己的新位置；給予其他員工的物質獎勵，他們也不是很“感冒”。由此可以看出，企業在對業績好的銷售團隊，進行“論功行賞”時，要注意掌握一定技巧。

企業在對銷售團隊進行物質獎勵時，要注意克服兩大怪圈。

怪圈一：彼得高地。管理學家勞倫斯·彼得在《彼得原理》一書中曾經發出這樣的警告：在企業和各種其他組織中都普遍存在這樣的現象，將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向。然而這樣，造成了本來該員工在低一級職位上會是一個很優秀的員工，但是他不得不呆在一個自己不能勝任的高職位上。K公司的例子就是如此，克服此種情況有兩招，一是上崗前培訓;二是崗前考查，看是否能夠勝任新工作。

怪圈二:顧此失彼。在工作中經常碰到這樣的情況，對銷售團隊中某個人進行獎勵之后，會造成其他團隊成員的不滿。但是如果不進行獎勵，又調動不起銷售團隊的積極性。解決此種情況的方法是要綜合考慮團隊的規模和完成任務與團隊合作的相關程度。對于規模較小和合作性較強的團隊，應該集中獎勵；對于規模較大的團隊，應該個別獎勵。

對不同類型員工的激勵方式

企業在對銷售團隊中某個成員，除了在物質上獎勵激勵之外，還應該注意其他的精神激勵手段和技巧。對于不同類型的員工，應采取有針對性的激勵措施和交往方式。

指揮型成員的激勵技巧：指揮型的員工喜歡命令別人去做事情，面對這一層次的員工，領導者在選取激勵方式和方法的時候應該注意以下幾點： 支持他們的目標，贊揚他們的效率；領導者要在能力上勝過他們，使他們服氣； 幫助他們通融人際關系；讓他們在工作中彌補自己的不足，而不要指責他們；避免讓效率低和優柔寡斷的人與他們合作；容忍他們不請自來的幫忙；巧妙地安排他們的工作，使他們覺得是自己安排了自己的工作；別試圖告訴他們怎么做；當他們抱怨別人不能干的時候，問他們的想法。

關系型的激勵技巧：關系型的員工關注的對象不是目標，而是人的因素，他們的工作目標就是打通人際關系線。對于這種類型的員工，領導者應該考慮采取類似下列的激勵技巧：對他們的私人生活表示興趣，與他們談話時，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重；由于他們比較缺乏責任心，應承諾為他們負一定責任；給他們安全感；給他們機會充分地和他人分享感受；別讓他們感覺受到了拒絕，他們會因此而不安；把關系視為團體的利益來建設，將受到他們的歡迎；安排工作時，強調工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響，他們會因此為關系而努力地拼搏。

智力型的激勵技巧：智力型的員工擅長思考，分析能力一般很強，常常有自己的想法。這類員工喜歡事實，喜歡用數字說話。領導者在激勵這部分員工的時候，應該注意到： 肯定他們的思考能力，對他們的分析表示興趣；提醒他們完成工作目標，別過高追求完美； 避免直接批評他們，而是給他們一個思路，讓他們覺得是自己發現了錯誤；不要用突襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇；多表達誠意比運用溝通技巧更重要，他們能夠立即分析出別人誠意的水平；必須懂得和他們一樣多的事實和數據；別指望說服他們，除非他們的想法與你一樣；贊美他們的一些發現，因為這是他們努力思考得到的結論，并不希望別人潑冷水。

工兵型的激勵技巧：工兵型的員工主要特征是喜歡埋頭苦干，這類員工做事謹慎細致，處理程序性的工作表現得尤為出色。對于這樣的員工，領導者要采用的激勵技巧有以下幾點： 支持他們的工作，因為他們謹慎小心，一定不會出大錯；給他們相當的報酬，獎勵他們的勤勉，保持管理的規范性；多給他們出主意、想辦法。