建立“動(dòng)成長(zhǎng)”人才發(fā)展環(huán)境

“調(diào)換職位促使換位思考”、“ 走動(dòng)式管理”，惠普的“動(dòng)成長(zhǎng)”人才培養(yǎng)計(jì)劃促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

我們知道企業(yè)的發(fā)展取決于幾個(gè)要素：技術(shù)、管理和流程。企業(yè)面對(duì)的商業(yè)環(huán)境千變?nèi)f化，除了擁有適應(yīng)市場(chǎng)需求的技術(shù)、管理和流程，更重要的是，企業(yè)還必須擁有能夠適應(yīng)這些變化的人才，這就對(duì)企業(yè)的人才發(fā)展環(huán)境提出了新的挑戰(zhàn)。

養(yǎng)成橫向溝通的習(xí)慣

在許多企業(yè)，我們常常能看到這樣的場(chǎng)面，員工A的工作，需要與公司其他部門同事B合作。按照慣例，他會(huì)先找到他的部門經(jīng)理C，由C去與B的部門經(jīng)理D溝通，由D把A的需求轉(zhuǎn)達(dá)給B。

同樣的，如果A和B的合作出現(xiàn)了問題，A也不會(huì)把對(duì)B的意見直接告訴B，而是重復(fù)以上同樣的上報(bào)過程，于是兩個(gè)部門的經(jīng)理C和D花了很多時(shí)間在員工的溝通和協(xié)調(diào)上。如果采用橫向溝通，事情就簡(jiǎn)單多了。兩個(gè)員工A和B完全可以直接溝通，這樣兩位經(jīng)理C和D的精力就都可以節(jié)省下來，去做其他更重要的事。

在惠普服務(wù)集團(tuán)內(nèi)部，有專門的小組，來協(xié)調(diào)跨部門之間的工作。另外他們強(qiáng)調(diào)的全面質(zhì)量管理體系TQC（Total Quality Control）也鼓勵(lì)跨部門解決問題。他們還在公司內(nèi)部進(jìn)行比賽，來考驗(yàn)跨部門協(xié)調(diào)和解決問題的能力。這種良好的橫向溝通給惠普帶來了明顯的益處。例如，惠普維修服務(wù)用的許多配件都要從美國總部直接訂購，這中間需要經(jīng)過很多復(fù)雜的溝通環(huán)節(jié)，5年前，這個(gè)流程一般需要20天。而現(xiàn)在，橫向溝通給惠普帶來了高效，惠普工程師從國外訂配件，從下訂單到拿到配件，只需要4-5天的時(shí)間。

促進(jìn)橫向溝通的另一種做法是調(diào)換工作職位，這有助于換位思考，讓公司同事在合作和溝通中能夠更好地理解對(duì)方。現(xiàn)任中國惠普有限公司執(zhí)行副總裁兼產(chǎn)品技術(shù)及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)中國區(qū)總經(jīng)理紀(jì)治興說，他1996年到北京，出任中國/香港惠普客戶支持部總經(jīng)理。2001年調(diào)任上海，負(fù)責(zé)包括上海PC工廠和行銷中心在內(nèi)的PC業(yè)務(wù)。過去他們做支持服務(wù)的時(shí)候，常常要和PC工廠打交道，有時(shí)候?qū)C工廠是有點(diǎn)意見的。但是他換位之后，親身體驗(yàn)了PC工廠的工作過程，于是對(duì)如何更好地支持服務(wù)部門和其他業(yè)務(wù)部門有了很多新的思考。基于他在服務(wù)部門的經(jīng)驗(yàn)，通過一系列改革，他們顯著改進(jìn)了PC工廠的成本結(jié)構(gòu)，改善了業(yè)務(wù)的收益率。由于調(diào)換工作職位，他本人也獲得了許多新的經(jīng)驗(yàn)，得到了提高。

建立開放和信任的文化

對(duì)動(dòng)成長(zhǎng)企業(yè)來說，行業(yè)知識(shí)并不是最重要的。最重要的是系統(tǒng)思考的能力，即運(yùn)用數(shù)據(jù)進(jìn)行判斷、以邏輯方式進(jìn)行思考的能力，而不是憑直覺，直覺是不確定的。橫向溝通能力是目前決定企業(yè)效率高低的主要因素，而具備開放、信任的文化的企業(yè)才是一個(gè)有自我學(xué)習(xí)能力的企業(yè)，才能成為學(xué)習(xí)型組織，建立起“動(dòng)成長(zhǎng)”的管理機(jī)制。

要建立開放和信任的文化，首先管理者必須要以身作則。惠普在管理中制定了幾項(xiàng)措施，確保管理者和被管理者有充分的交流和溝通，而且這些交流和溝通是針對(duì)管理的，而不只是針對(duì)業(yè)務(wù)的。有一項(xiàng)措施惠普稱之為“走動(dòng)式管理”（MBWA，Managing By Wandering Around），就是老板主動(dòng)去和員工溝通，看他們有什么需求；還有經(jīng)常進(jìn)行的員工問卷調(diào)查，以了解員工關(guān)心的信息，幫助管理者做出科學(xué)的決策；此外還有交流會(huì)，對(duì)相關(guān)問題進(jìn)行仔細(xì)討論；對(duì)于知識(shí)分享，惠普公司設(shè)立了知識(shí)數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行專門的知識(shí)管理。這種開放、信任的文化，令每個(gè)員工都不是孤身作戰(zhàn)，能夠得到許多幫助，分享到許多經(jīng)驗(yàn)，很多創(chuàng)意也得以保存下來。這也使得惠普在日益激烈的商業(yè)環(huán)境中具備了良好的適應(yīng)性，形成一個(gè)動(dòng)成長(zhǎng)的管理體系。

另外，在惠普，對(duì)于那些具有很高潛力、公司希望能夠幫助盡快成長(zhǎng)的員工，會(huì)派導(dǎo)師來專門幫助他。導(dǎo)師不同于老板，如果管理者和被管理者是垂直關(guān)系的話，導(dǎo)師就是一個(gè)斜線的關(guān)系，這樣的關(guān)系比直接的垂直溝通起來要更輕松容易。

培養(yǎng)一個(gè)人最好的方法是什么？惠普認(rèn)為，是讓他做老師，老師沒有辦法偷懶，要想教會(huì)別人，自己就得先學(xué)會(huì)、學(xué)深、學(xué)透。所以在惠普內(nèi)部，建立分享的文化，不僅僅是幫助資歷淺的員工，也是一種對(duì)資深員工成長(zhǎng)的激勵(lì)機(jī)制。惠普商學(xué)院也是這樣一種機(jī)制，他們把許多與商業(yè)伙伴打交道的經(jīng)驗(yàn)和一些真實(shí)案例總結(jié)出來，由惠普管理者作為教師講授給學(xué)員。

建立企業(yè)的IQ和EQ

企業(yè)也像人一樣，是具有智商和情商的。企業(yè)的IQ和EQ與員工的IQ和EQ是相關(guān)聯(lián)的，沒有足夠的IQ和EQ，即使有再好的員工，也建設(shè)不成偉大的企業(yè)，企業(yè)發(fā)展得不好，人才發(fā)展的環(huán)境也不會(huì)很好。

所謂企業(yè)的IQ就是預(yù)見變化的能力，EQ就是面對(duì)壓力的能力。IQ和EQ是一個(gè)人成熟度的標(biāo)志，也同樣是一個(gè)企業(yè)成熟度的標(biāo)志。一家高速成長(zhǎng)的企業(yè)，尤其需要重視IQ和EQ的建設(shè)。

中國人很聰明，很多中國企業(yè)擁有世界上最聰明的員工。很多中國企業(yè)2年就完成了一般西方企業(yè)5年、10年甚至20年才完成的企業(yè)積累，每年保持著超過60%甚至更高的非常規(guī)發(fā)展速度。那么不重視IQ和EQ的建設(shè)會(huì)帶來什么樣的后果呢？這樣的企業(yè)，或許從100萬美元到10億美元的規(guī)模還可以應(yīng)付，但是超過10億美元規(guī)模之后，它就可能會(huì)很快垮掉。

有一個(gè)最直接的數(shù)字，可以暗示出這些中國企業(yè)的潛在危機(jī)。一家企業(yè)的一線經(jīng)理，在國外，平均需要6到8年的工作經(jīng)驗(yàn)才能達(dá)到，而在中國大陸平均是2到3年。如果不重視人才的培養(yǎng)和發(fā)展，可能造成的結(jié)果是：企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展上去了，管理隊(duì)伍卻出現(xiàn)了很大的缺口。不稱職的管理者帶來的問題，嚴(yán)懲的話可能給企業(yè)造成很大損失，甚至?xí)P(guān)系到企業(yè)的存亡。

惠普公司最近提出的動(dòng)成長(zhǎng)企業(yè)理念，也給企業(yè)帶來了一個(gè)新的課題。一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)與員工的成長(zhǎng)是分不開的，一家動(dòng)成長(zhǎng)的企業(yè)也同樣需要?jiǎng)映砷L(zhǎng)的員工，需要能夠預(yù)見變化、管理變化的員工。這也對(duì)企業(yè)的人才發(fā)展提出了新的挑戰(zhàn)。建立一個(gè)不斷學(xué)習(xí)、不斷改善的人才發(fā)展環(huán)境，企業(yè)的動(dòng)成長(zhǎng)才能得到由內(nèi)到外的保障，才能確保企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中一直處于不敗之地，建立長(zhǎng)青基業(yè)。