華潤啤酒整合策略

新的嚴峻形勢下，華潤啤酒不但沒有退守，反而向全國發起猛攻。

華潤啤酒的雪花啤酒去年銷售了70萬噸，今年將銷售100萬噸以上，從原先覆蓋面很小，現在迅速擴大到全國，銷售量增長很大，大本營遼寧占整個銷售量的40%，其他新拓展的占60%，其分銷已經延伸了全國的很多地方，甚至在西藏，雪花啤酒也快成為第一品牌了。

全國品牌和區域品牌整合策略

華潤是一個相當大的跨行業集團，啤酒只是其業務之一，企業名和啤酒品牌名不統一，不象青島、燕京、珠江、哈啤等啤酒企業，產品品牌與企業名統一，傳播上容易形成合力。但是我們不得不承認華潤啤酒現在在中國市場的成功運做，已使其旗下的雪花品牌成為全國最有影響力和最有潛力的啤酒品牌，已被全國市場所接受，與此同時，華潤啤酒數十個區域性啤酒品牌，在當地具有很強的市場占有率、品牌知名度和忠誠度，具有很強的競爭力。出于全國資源的有效整合角度考慮，華潤啤酒對其品牌整合勢在必行。

為了推出全國品牌而整合眾多區域強勢品牌，會不會“忍痛割愛”甚至是“賠了夫人又折兵”？這中間的矛盾該如何調整？對此，華潤啤酒采取“先區域品牌，后全國品牌”的推廣戰略，先把當地的區域品牌整合好，使之成為當地的主導品牌，在此基礎上再考慮全國品牌的推廣。全國品牌與區域品牌協調整合方面，華潤啤酒采用“全國品牌+區域強勢品牌+區域戰術品牌”的推廣戰略，有效阻擊了競爭對手，逐漸形成自身品牌的競爭合力。“全國品牌”提供品牌資產，為現在和將來經營提供保障；“區域強勢品牌”是品牌資產的一部分，把在區域市場里已經達到非常大的份額、知名度、忠誠度的區域品牌優選出來，列為區域強勢品牌，這是它經營的保障，像武漢行吟閣、四川藍劍、浙江錢啤等，是當地消費者最容易接受的品牌，目前中國啤酒市場不可能形成由幾個全國品牌的壟斷地位，就是因為很多區域強勢品牌有很強的競爭實力；“區域戰術品牌”是抵御競爭的有力武器，在區域市場上抵御眾多來犯產品。這種全國品牌加若干個優秀區域品牌的整合，使“華潤啤酒艦隊”有了更強的攻防能力。

品牌建設，四“管”齊下

做品牌就如同打持久戰，今天的市場競爭中，產品間的壁壘因能很快被競爭對手仿效，而被對手輕松擊破、超越，但是品牌的壁壘卻難以打破。華潤啤酒真正持久的競爭優勢，往往來自其強勢品牌，“華潤啤酒的目標肯定是要做中國一流的啤酒企業，做中國一流的啤酒品牌。但目前華潤啤酒的全國性品牌相比于其他主要競爭對手還是弱一些，” 華潤啤酒市場總監侯孝海說。當然，打品牌持久戰，還需要一個具體的行動方案和管理辦法，去支持相應的規劃。

兩條管理線

華潤啤酒的品牌建設有兩條管理線：一條是品牌的統一管理，如廣告、促銷、公關活動、產品管理等，公司總部和區域公司負責什么都有不同的分工，上下一體，共同完成，雪花啤酒采用全國統一品牌的推廣方式，推廣活動必須保證聲音一樣，主題一樣，推廣形式一樣。另一條是銷售管理，華潤啤酒為各層級的管理人員和操作人員制定細致、系統的操作手冊，如《營銷管理手冊》、《品牌管理手冊》、《銷售費用管理手冊》等，它們是一些分析和運用的模型，直接具體地告訴員工怎么操作：制作一個廣告，從廣告的制作標準、設計、發布，到評價一個廣告的效果；策劃一個促銷活動，從策劃方案運作，到促銷活動的有效性評價。這些管理方式提高了員工的技能，增強了營銷能力，為執行到位提供了保證。

由于銷售管理的完整性和系統性，即使這種管理模式被競爭對手復制，華潤啤酒也胸有成竹，這些手冊可以啟發思路，需要理解、運用，調動起大家創造的積極性，進而形成大腦中的手冊——這才是最重要的。

質量是根本

華潤啤酒總部設有專門的技術中心，分部設有技術部，嚴控啤酒質量。技術中心主要任務有二：一是收集國內外啤酒的信息，分析發展趨勢，確定新產品開發的方向，并開發新產品；二是保障質量，建立質量管理體系。華潤啤酒從去年開始在質量管理上的重大變革，如今全公司實行了消費點質量管理體系，對不同的市場定出不同的生產標準，保證啤酒在消費之前的質量和口味達到標準。

尋求外腦支持

今年年初，華潤啤酒和世界著名的營銷戰略咨詢機構科特勒營銷集團簽署協議，就華潤啤酒品牌建設和推廣進行全面合作：第一，品牌定位。協助華潤啤酒解決如何定位和流程的問題。第二，通過科特勒提供的定位的流程，讓華潤啤酒明確雪花應該定位在什么地方，講述華潤啤酒的品牌故事。第三，科特勒和華潤啤酒一起作戰，一起實施品牌戰略，而不是單獨行動。

在華潤啤酒看來，科特勒具有新穎的營銷思維、觀念和開闊的視野，以及豐富的實戰經驗和技能方面的優勢。但其對中國啤酒的認識，市場的認識，雪花的歷史，競爭的格局的認識等方面沒有華潤啤酒從實踐中得到的深入。因此，雙方把各自優勢結合起來，一起做好全國品牌推廣。

渠道變革，深度分銷

對于快速消費品飲料的企業而言，除品牌外，營銷網絡可謂是其命根，誰掌控了渠道誰就掌控了市場的發言權。相對而言，啤酒本身很難制造技術壁壘，即使有技術領先，也比較容易被模仿。所以有條件的啤酒企業在通路建設方面都費盡心思，尤其在深度分銷方面，華潤啤酒也不例外。深度分銷的目標之一就是實現量化管理，構建強大的競爭力。

華潤啤酒為了增強渠道的控制力，渠道管理重心逐漸下移，而且在渠道分銷上不斷豐富和細化。雪花不光在“紅區”（有雪花啤酒工廠的區域）銷售得非常好，在“白區”（尚無雪花啤酒工廠的區域），如北京、浙江、福建、湖南、江西、甘肅等地，雪花也開始打入！是什么支持了雪花如此迅速的發展呢？因為當華潤啤酒收購每一家廠后，都會大投入，來改善它的設備和提高其工藝水平，保證雪花啤酒在收購的啤酒廠內能合格生產，從而大大縮減了其渠道成本，更重要的是華潤啤酒從2002年開始在全國范圍內對營銷渠道進行改造和提升，鍛造華潤啤酒獨到的“非常分銷模式”（見下表）。