“人本主義”的勝利

從“資本主義”到“人本主義”，是企業管理也是人力資源管理的一個發展方向。

“紅蓮劫舞”的故事

紅蓮（Red-Lotus）信息技術有限公司是一個歷史不久的小公司，公司業務專注于供應鏈管理和數據的無縫傳輸。公司位于中關村某創業園一個不起眼的小樓里，一個200平米的大辦公室，員工不分職位高低地坐在一起。公司最初只有4個人，發展至今已有40多人。

在IT行業不景氣的今天，公司注冊資本只有200萬，但到2002年上半年，卻創造了半年5000萬的銷售收入，可以說是一帆風順。

一般來講，創業公司從初創到公司走向正軌，涉及到利益分配和制度化的問題，已不再是簡單地依靠創業團隊幾個人“拼命”，這個過程中，公司往往會出現很多的問題。

紅蓮公司是如何度過公司發展中的這道“坎”呢？

紅蓮之劫

紅蓮公司在創業后不久就遭遇到一系列問題。公司于2000年4月成立，是幾個年輕的軟件人在投資者的幫助下建立起來的。公司發展了一段時間后，NASDAQ崩盤，導致了資本市場和IT業界的雙重危機，影響了后期風險投資的跟進和軟件公司的市場。公司融資無望、業務停滯，公司發展趨于停頓，與此同時，技術上的業務骨干人心思動，市場開拓方面的熱情也大幅降低。怎么辦？

“紅蓮劫舞”

公司決策層在經過痛苦的思考，作了一個大膽的決策，即被公司命名為“紅蓮劫舞”的人力資源管理革命，其含義是希望紅蓮公司能浴劫火而重生。

公司召集所有的員工開會，非常坦誠地說明了公司的現狀，希望全員攜手共同度過危機，一方面降低工資，另一方面在對公司資產進行清算后，在保證投資增值的基礎上，把其他的股份對全體員工進行分配。

每周根據員工的崗位評價和業績考核結果計算出員工的個人貢獻度，每個月根據經營情況計算公司的資產，對公司資產的增值部分按員工的貢獻度分配。

作為軟件開發公司，公司專門開發了一個系統，所有員工可以隨時查詢公司總資產、自己所擁有的股份數，二者結合可以算出員工在公司擁有的資產。這個值從理論上而言是隨著公司資產的增加和個人勞動帶來的價值實時變動的。由于計算周期的問題，實際上可能是以周為單位變化的。實行這一舉措以來，公司的總資產始終在增加，雖然相對份額發生變化，但是保證了員工和投資人等每一個股份持有者的資產絕對值始終是在增加。

“劫”后新生

期權激勵或者股權激勵算不上什么新鮮事物，特別是在公司的非常時期用以激勵管理層、吸引骨干員工。但是紅蓮公司的舉措卻有著完全不同于一般“股權激勵”的特點。紅蓮公司新管理舉措的特點是：

1、全員擁有公司股份。在公司，貨幣資本和人力資本是同樣的，在一套公開的考核體系下，人力資本可以轉化為和貨幣資本一樣的資本。

2、合理的現實的退出機制。利用退出機制保障員工的利益不受損失。公司和每一個員工設立了不同的退出期，期滿時，員工可以以現金方式退出，也可以繼續作為股本留在公司增值。若在退出期滿前退出，按60%折價現金收購。

3、對每個人的工作進行每周考評，資產、個人擁有份額和考核評價情況對公司所有員工公開，隨時可以查詢。

4、保證所有人的絕對利益不受損害，相對份額下降，但是絕對值不會下降，從制度上，所有人股份的增加速度不大于公司總價值的增加，就不會損害到其他人的利益。

在度過2000年冬天的危機后，公司員工的工資恢復到了一個較有競爭力的水平。而這套體制卻在公司延續了下來，成為競爭的有力武器，因為公司確實從這制度里看到了好處。

從那以后，公司真正成為了全員營銷、全員管理，在實踐中不斷地改進業績評價的方法，始終做到盡量的公平、公開。員工也真正做到了以公司為家，處處為公司著想。

北大縱橫觀點

“以人為本”到“人本主義”的勝利

從本質上看，“紅蓮劫舞”的管理變革有兩個創新。

一是體制上的創新，企業的股份即所有權上的創新，這是根本性的創新；

二是在人力資源方面的大膽創新，按照紅蓮公司的觀點：人是公司的基礎，是公司最重要的資產，所以這也是一種本質的創新。同時這里也非常形象地反映了這樣一種觀念：人力資源的充分開發是管理效益提高的一個源泉。

縱觀企業管理理論的演變歷程，“資本主義”階段是資本雇傭或者說剝削勞動力，公司發展的結果是資本得到迅速擴展，而勞動者僅僅獲得報酬，雖然資本主義的高級階段把對人的重視提升到了“以人為本”的高度，但是，公司仍然是資本家的“事業”，工作只是勞動者的“職業”。

而“人本主義”階段則是貨幣資本和人力資本共同的發展，公司真正成為了貨幣資本和全體員工共同的“事業”。到了這個階段，人力資源不再僅僅是“資源”，而是成為真正意義上的“資本”。一方面，公司最重要的資產是員工；而同時，公司的員工也是公司真正的主人。

從這個意義上講，是資本主義的私有制向一種公有制的成長過程，不同于所有者缺位的“國有”或“全民所有”，而是以公司這一組織實體為單位，內部實現“全員所有”，這樣不僅責、權、利是清楚明晰的，而且通過制度保障使得效率更高。

同時與之相配套的是公司經營層的理念。公司經營層真正認為人是企業最重要的因素，人就是公司最重要的資產。在紅蓮公司這不只是口號，而且已經成為公司領導人呼吸間的一種本能。只要有可能，就充分體現對人才的尊重和培養。紅蓮公司用制度保障了對人力資本的重視，同時制度和企業家對人力資本的重視無縫地結合在一起，成為一種全新的人力資源觀，也形成了一種全新的管理理念。

紅蓮公司的總經理說：“實際上，在我們的眼里，不是公司全體員工擁有了這些股份，而是這些股份本身就是這些人，人就是資本。”“紅蓮劫舞”制度執行一年多后，有不少員工已經到了退出期，但是，沒有一個員工主動行使過自己的退出權，資本在公司里的投資回報率比其他任何投資的回報率都要高。

“紅蓮劫舞”的管理革命給紅蓮公司帶來了非常積極的變化，實際上這是一種深刻的人本主義的管理思想的革命。閃現著新管理觀念的火花，是一種大膽而有益的嘗試。

20世紀的人力資源管理理論把人力資源看成和土地、原材料等相提并論的一種“資源”。而今天的管理理論更把它上升到“資本”的層次。

我們認為，發達國家的資本主義管理理念發展到后期，已經向著所謂的“人本主義”方向發展，資本不再是原始積累階段的赤裸裸對勞動力的剝削。

以美國為例，從整個社會到每個企業，相較過去都更加重視家庭、重視個性、尊重員工。提倡一種“回歸家庭”的思潮，與之相應的變化是彈性工作時間、在家辦公以及更富有人性化的管理。

從“資本主義”到“人本主義”，是企業管理也是人力資源管理的一個發展方向。而紅蓮公司自覺不自覺的在不脫離社會主義現階段實際的基礎上做出了非常大膽的突破性嘗試。

當然，這套體系還不完善、不成熟，和現在的環境、法律還有一些不協調的地方，也沒有經歷過時間的充分檢驗。