火山變金山的“魔法”

大客戶是金山還是火山？如何讓火山變金山從而與大客戶實現雙贏？

大客戶，是金山也是火山

銷售人員喜歡大客戶是因為他能帶來穩定的銷量，只要手頭有幾個大客戶墊底，不要說每年公司的銷售目標能輕輕松松的完成，就是偶爾銷量滑坡，只要一個電話，為沖銷量讓客戶壓點貨那還不是一句話的事。大客戶的公司規模大、經營規范，更容易獲得公司上層領導和各部門的支持。對銷售人員來說大客戶就是一座取之不盡的金山，簡直可以受用終生。

銷售人員討厭大客戶是因為其經常向公司提出各種無理的要求，如：更高的銷售折扣、更大的信用額度和使用周期等，若廠家不答應，則動輒以換品牌相威脅，服務稍不如意，則直接向公司高層投訴。大客戶的客戶多、渠道廣，跨地區低價串貨時有發生，銷售人員到處安撫、“滅火”，疲于奔命。這時候的大客戶是一座活火山，你不知道哪天會爆發。

事實上，大客戶和小客戶在滿足其需求方面并沒有區別，只是需要給予前者更多的關注。滿足客戶需求，也使公司的利益最大化，最終實現雙贏。

以業績作資本，向廠家抬條件

A公司是一家世界知名的的建筑材料制造商，在中國有其投資相當規模的工廠，國內所有產品均通過各地經銷和分銷商進行銷售。B經銷商和C經銷商分別是A公司在華東地區兩個最重要的經銷商，他們同時也是A公司2003年銷量排行榜中名列第一、第二的大客戶，兩人合計年銷售額占A公司年銷售額20%以上。

今年年初， B、C經銷商幾乎同時打電話，要求與A公司華東地區大客戶經理張某見面。張經理與B、C見面后， 馬上將有關情況向A公司的銷售總監作了匯報。大致情況如下：

B經銷商強烈要求：在與A公司去年銷售合同的基礎上，對2004年銷售合同的有關銷量年返利和信用額度作出調整。他稱年終盤點后的銷售利潤，算上本公司一年各種費用和給下線二級商放賬的利息損失，公司的利潤幾乎為零。“市場是廠家的，品牌也是廠家的，我連為廠家打工的還不如。”B抱怨說。

C經銷商也有類似價格方面的要求，但最大的抱怨是有關運輸方面的，聲稱2003年由于A 公司到貨不及時的原因，造成其經濟的損失達“ⅩⅩ萬元”。若今年A公司的運輸狀況未有改善或不給予相應的補償，他會考慮引進另一個競爭品牌，來降低缺貨的風險。而A公司的競爭對手剛剛進入中國市場，巴不得通過C經銷商打開缺口，在華東市場占有一席之地。

大客戶通常會要求以采購數量為基礎的有利條件（指價格方面的優惠），我們的客戶經理也喜歡依賴這種方式來保持顧客的忠誠度。但這里總是有某種風險，比如，競爭者會出更低的價格。客戶對更低價格的需求也許是最表面化的需求，它掩蓋了深層次的需求可能連自己都未覺察到， 大客戶經理的職責就是分析和挖掘客戶的需求。事實上，大客戶對附加價值的需求可能遠遠大于對價格的需求。那么A 公司的銷售部門是如何分析并滿足B、C客戶的需求，同時又維護了本公司的利益，最終解決客戶投訴的呢？

B 經銷商：至今與A公司合作7年有余，忠誠度較高；占A公司年銷售額9%以上；2003年銷售額比去年同期增長2%；高端產品占其年銷售額5%；下線二級商主要是5個二批商，銷量占其80%以上，下線二批商30天收帳，個別須2-3月帳期；利潤很低，考慮稅率和欠款利息，幾乎等于平進平出；運輸方式為火車運輸，A公司在當地火車站交貨。

C 經銷商：至今與A公司合作僅2年，忠誠度一般；占整個A公司年銷售額11%以上；2003年銷售額比去年同期增長16%；高端產品占其年銷售額的6%，下線二級商主要是50余個小客戶，銷量占其70%以上;80%下線客戶現款現貨，有合理利潤；運輸方式為A公司在當地船運碼頭交貨，C經銷商暫存公司倉庫（2000平方米），銷售旺季船期常常無法保證，導致缺貨時有發生。

網絡扁平化，加大高利品銷售

在商言商，經銷商當然以獲得更大的商業利潤為目的， B 經銷商對合理利潤的要求無可厚非。表面來看給B 經銷商更低的價格或更多的信用額度的支持，對公司來講，是簡單而不費腦子的方法，客戶也可能暫時會滿意，但是否真正滿足了客戶的需求，符合公司的最大利益? 如果不解決影響其利潤的深層次問題，也許明年他還會提出同樣的要求。除了競爭環境等外部因素外，A公司的銷售部門認為：影響B經銷商利潤的內部因素大致有以下幾點：

1）下線客戶的結構：B經銷商的下線客戶中，銷量占其80%以上的是5個大二批商，最終用戶掌握在二批商手中。很明顯，B經銷商的渠道長，利潤層層迭加造成其在渠道終端的產品價格無優勢，反過來迫使B經銷商不斷降低其價格和利潤。零售終端的市場反應滯后又造成廠家的反應滯后，故雖然2003年整個市場平均增長15%，而B經銷商年銷售額僅比去年同期增長2%，這是重要原因之一。

2）B經銷商的下線二級商，除對價格有要求外，均要求賒賬銷售，月底付款，個別甚至須2-3月結帳。由于擔心其下屬客戶成為競爭對手獵取的目標，所以丟掉其中的哪個客戶，對其銷售量的影響都將很大，所以雖然本身資金壓力大，還有利息損失，B還是被迫同意對方一些過分的要求。這無形中又減低了利潤。

3）高端產品同時也是高利潤產品，其占整個銷量的比例過低（僅5%），也影響了其整體的利潤。所有的經銷商總是樂意銷售價格低市場容易接收的大眾產品，而對一些高端產品則由于價格高和經銷商對產品特點不了解，態度較消極。

A 公司的銷售部門認為：要求B經銷商對其網絡結構作出調整是提高利潤的方法之一。對二級網絡實施扁平化，第一年的目標是區域內大客戶的銷量比例降到50%左右，逐步增加中小客戶和最終用戶的數量，縮短銷售渠道，提高利潤率，同時也可以逐步擺脫大客戶要求對其賒賬銷售的壓力。為配合B經銷商發展更多中小客戶，A公司需要以小批量和多批次的貨運汽車取代火車運輸。經銷售部與公司運輸部門和產品制造部門研究，雖然火運改汽運提高了運輸成本，但通過改良汽運的包裝，可以減低部分成本，同時汽運可直達終端客戶處，無火車運輸的短途運輸費用和倉儲費用，又減低了部分費用。如此計算，只要保持目前的終端客戶市場價格不變，那么，A公司還可以基本維持對B經銷商的出廠價格不變，同時B經銷商還有2-3%的額外利潤。

其次，加大高利潤產品銷售的比例，也是提高其利潤的另一個方法。A公司的銷售部門協調培訓部門，擬定了一套對B經銷商的全體員工和下線客戶進行系統的產品培訓計劃。同時，對這部分高端產品促銷活動與公司的營銷部門進行了探討。B經銷商對A公司提出的方案表現出很大興趣，愿與公司進一步討論。這非常重要，因為再好的計劃若沒有B經銷商配合也將一事無成。

加強內部管理，改變運輸方式

C經銷商的下線客戶，銷量占其70%以上的是50個小客戶，而且均是直接用戶，80%以上是現款現貨，應當說其下線網絡結構十分合理。影響C經銷商銷售和利潤的最大問題是A公司船期無法保證，造成其斷貨現象時有發生，尤其在臺風季節其運輸矛盾更突出，而這時恰恰又是銷售的旺季。同時，C 經銷商在庫存和訂貨計劃方面的粗放式管理，也加劇了這個矛盾。

A公司的銷售部門與運輸部門和C經銷商經過協商和討論，擬從以下幾點作出改進：

1）首先，經銷商需要加強內部管理，改變銷售無預測，不設安全庫存，一有訂單，則交貨期很短，限時限刻要廠家送到的狀況。嚴格1.5倍的送貨周期，正常銷量的安全庫存管理原則，A公司將提供這方面的培訓，幫助C經銷商建立起一套科學的物流管理制度。

2）在臺風季節改船運為火車運輸。這會增加A公司一部分成本，但對大客戶來說，這樣的投資是值得的。它比單純降低價格和扣點要有利得多，因為以提高服務水平等附加價值的方式來保持顧客的忠誠度更安全、更有效。

三個月后，A公司的銷售總監和大客戶經理在對B、C二經銷商的拜訪中發現，B經銷商的網絡扁平化已初見成效，中小客戶越來越多，也建立了嚴格的信用制度和信用管理部門，當然，其也對A公司的汽運方式帶來的好處表示感謝；C 經銷商則對A 公司提供的物流和庫存管理培訓帶來的好處表示滿意。更好的消息是B、C二經銷商的銷售額和利潤比去年同期均有較大的提高。