格蘭仕“心”策略

將工廠與客戶的關系由單純的買賣關系上升為真誠的伙伴關系，讓大客戶創造大效益。

假如研發制造、市場網絡等“一攬子”抓，格蘭仕微波爐不會在五六年間做到“世界第一”，格蘭仕空調也不可能上演“初生牛犢”賽過“虎”、三年成為中國空調出口二強的喜劇。格蘭仕今天的市場表現，是工商強強合作、長期合作的結果——工廠做強制造，將市場網絡開拓和終端推廣的工作交給代理商，面對渠道，工廠主要在合理供貨、營銷幫助、售后服務、廣告宣傳等客戶配套服務上下功夫。

牽引式管理 創造性服務

代理商即企業最直接的顧客，是企業的大客戶。企業要持續發展，上上下下都要形成共識。以“努力，讓顧客感動”為核心的服務宗旨是格蘭仕上下的共識之一。

隨著市場競爭的加劇，客戶和企業、員工的關系日益密切，沒有客戶就沒有市場，沒有市場就沒有企業的生存和發展，企業沒有發展就不可能有員工的發展，由此可見，客戶、企業和員工結成牢固的利益共同體。

過去，大部分企業的客戶服務工作，主要由銷售部門的業務員完成。現在，企業應該強調服務的系統性、連貫性，從接單到生產，再到供貨，市場推廣，直至售后服務，需要企業各流程員工的分工協作、全情投入。圍繞以客戶為核心，企業的質量策略應該是全方位的，它包括產品、品牌、服務等。一切企業經營要素都講質量，一切經營要素都服從“努力，讓顧客感動”的宗旨，只有讓顧客感動，使他們愿意購買本企業產品，才能有企業、員工的生存發展。

針對國內市場的消費特征，格蘭仕形成了以“薄利多銷”、“貨真價實”的經營理念相一致的成本文化，保持產品的物美價廉。競爭是否有力度，關鍵是產品的品質與成本，而降低成本的關鍵是企業上下的思想意識。格蘭仕并不依賴勞動力等比較優勢，而是在企業內部推進效率的提高和質量的改進，在企業外部加強與客戶之間的溝通、協同。為顧客創造價值，就是為企業、員工創造更多新的發展機會。

格蘭仕強調新時期的客戶服務定位為“牽引式”，一方面是要引導員工由被動工作為主動創造，另一方面是要激發客戶的競爭意識和合作激情。過去，中國很多企業奉行的都是自上而下的“推進式管理”方式，在企業內部表現為上級推動下級工作，在產業鏈上則表現為制造力帶動渠道力，格蘭仕稱這是“火車頭式”的管理模式，“火車”跑得快不快，全靠“車頭”帶，權力、壓力和動力都集中在“車頭”。隨著企業規模越來越大，管理的半徑越來越長，“車頭”的動力系統在推進過程中承受的壓力、遇到的阻力越來越大，要保持企業和產業鏈的持續快速發展，必須讓各流程員工和上下游客戶都成為企業的動力源。就像“牽一發動全身”，個個都是動力源，企業的發展自然就動力澎湃。

無情制度 有情管理

家電業是開放性、競爭性產業，渠道力的提升對企業的持續發展日益重要。談到渠道力，許多企業都有一個同感，大客戶的結構制約著企業的發展。為什么中國市場過去十年的代理制屬“計劃經濟型”？過去，工商之間講私交、講利益講得太多；講責任，講信譽講得太少。不少代理商養成了對工廠等（政策）、靠（廣告）、要（贈品）的習慣，主動性欠缺，忠誠度不高，責任心不強。目前，有些客戶已經不能適應企業的發展水平和需求，企業是否應該繼續在他們身上打轉？

客戶的調整也要形成一種賽馬機制，這是當務之急，也是企業實現大超越的出路之一。企業對各類客戶的態度就要明朗:對操作力強、忠誠度高的客戶，要重點支持和鼓勵；對操作力弱、忠誠度高的客戶多送方法，若經過一段時間不能提高，則要讓他們理解優勝劣汰的市場規則;對操作力強而忠誠度不足的客戶，如果長期不能轉變其觀念，企業要忍痛放棄。用格蘭仕的話說，面對大客戶，要動真感情，也要有嚴制度。

無論是區域總代理，還是強勢連鎖超市，作為企業的大客戶，起碼要具備這些條件：第一，具有工商一家、分工協作的意識，相互認同企業文化；第二，尊重并配合企業的整體營銷策略；第三，配置專業業務人員確保所代理或經銷品牌的網絡開拓和終端顧客服務工作；第四，具備相當的物流配送水平；第五，聯合企業銷售、營銷部門及其業務員統一制定所在區域的市場策略、促銷方案，促進銷售最大化；第六，在強化自身綜合競爭力的同時，確保下級分銷商的利益，促使市場網絡最大化。

在爭取和選擇大客戶的工作中，客戶經理往往起著決定性作用。比如，在初選代理商和初次劃分代理區域時，因為客戶經理主觀判斷的因素可能會出現相對的不公平，這在所難免，但是，在行使管理權的過程中，一定要給所有參與競爭本企業產品代理權的經營者一個很明確的信息：按進度，做得好，地盤會變大；反之，地盤會縮小，做得不好就要取消其代理資格。堅持這樣的游戲規則也是表明企業“執法嚴明”的立場，操作有制度、有要求，避免隨機性、隨意性、隨后性，因此，可能開始的市場劃分帶有主觀色彩，但逐步會由制度來監控、規范和調整。

格蘭仕一直強調“做的要比說的好”，是要體現“從嚴管理”的風格，新時期尤其要強化整個工商系統的執行能力。工廠把重要獎勵集中在年底發放，就是要將有限的資源真正向優秀的客戶傾斜，對那些只顧眼前利益、忠誠度不強、營銷能力差的客戶，要進行降級處理，不能搞“大鍋飯”和“集體平衡”。

推進具體的客戶管理工作時，企業一般會遵循“無情制度、有情管理”的原則。換句話說，就是在以理服人的同時，也要能以情動人。面對代理商這樣的大客戶，格蘭仕為他們“量身定制”了許多貼心服務，比如，保障代理商在某區域內的唯一代理權利，優先為他們供應新品并安排專職對口的客戶經理，提供相關特殊獎勵和個性化促銷支持等。在多年的客戶管理實踐中，工廠以實力和誠信全力地投入到工商聯盟中去，努力成為商家希望尋找的能獲得長期、穩定、合理回報的經營品牌，商家自然認同“企業的目標就是我們的目標”。

從產品營銷到文化注冊

“給方法比給政策要好，給思想比給金錢要好。”格蘭仕在拜訪客戶的時候，常常聽到代理商說出這樣的話。可見，格蘭仕不但要照顧到客戶的“眼前利”，更要讓客戶從企業身上看到“未來錢”。

過去，企業與客戶的溝通基本圍繞產品營銷進行，企業考慮得較多的是什么產品能打動客戶、讓客戶賺錢，客戶對企業參詳的主要是哪些產品回報率高。

傳統的經營模式是否能推動企業在新一輪的攻堅戰中躍升？新時期工商聯盟如何認識自我，提升自我？通過加強制造水平向縱深一體化發展，格蘭仕打造出新的成本優勢。與此同時，通過加大在技術、工藝和設計等方面的投入，實現了多品種共線生產，隨時滿足大客戶的定制要求。但是，隨著全球經濟一體化時代的到來，只有產品競爭力還不夠，還要擁有讓消費者輕易將本企業產品與競爭同行產品區別開來的品牌個性，后者能讓企業與消費者建立長期而有利的關系。往往，代表企業與消費者直接溝通的是終端客戶，因此，企業品牌個性的有效傳達，首先是面對大客戶。

格蘭仕認為，代理商既然拿到了企業的代理權，就有責任、有義務去大力傳播格蘭仕的企業文化，提高格蘭仕品牌在渠道和終端的人心占有率。首先，企業的銷售、營銷部門及其員工要成為企業文化的一面旗幟，用代表企業文化的行為、行動去感動客戶，讓企業品牌從客戶到終端消費者心中都進行強有力的“注冊”。

有人認為經營多個品牌是在分散經營風險，但實際上會使客戶的資金、市場和銷售形成內部競爭，是在降低經營收益率。工廠不會在同一區域多頭供貨，也希望商家不要分散投資。工廠把市場交給代理商，商家將信心和激情投向工廠，雙方形成緊密、真誠的合作關系。

只要工商形成合力，就能形成強勢的力量。用“心”推進大客戶管理工作，根本目標只有兩個：一是讓本企業產品和品牌成為大客戶的“主推”；一是讓大客戶認識并體會到“主推就是力量，主推就是主流，主推就是主力”。