依波：后來居上的中國品牌

十年河東，十年河西”，對這句話，光大依波鐘表（深圳）有限公司總經理陶立，應該有著更多的感觸。

十年前，他拿著供貨商的廣告，去香港采購配件。進門后剛想讓對方報個價，對方卻一臉的不屑，“哎呀，這個產品不適合你們的定位，價碼太高了”，真是捧著豬頭都不讓燒香！

這幾年，陶立經常碰到他們，對方總是滿臉堆笑地過來寒暄：“哎呀，依波是大品牌，有什么生意要照顧照顧小弟?。　?/p>

十年剛過，就河東河西了。

講述這個故事時，陶立臉上沒有什么波瀾，也沒有責怪誰的意思，更沒有復仇式的得意。生意場上摔打了近20年的他明白，這就是生意場的規則：有實力才有尊嚴。

這個故事想說明的，是依波良好的成長性：建立13年，300萬元滾成了1個多億，名不見經傳的小牌子成了“四大名表”，并連續幾年全國銷量第一。在鐘表這個市場相對狹窄的傳統行業，做到這一點確實不易。

快樂“童年”

1991年，陶立受命光大集團組建運營依波。

插過隊、干過農活、當過英文老師、做過國際貿易的陶立，雖然是鐘表行業的新手，但對挑戰性工作樂此不疲的他來講，卻充滿必勝的信心。在給光大集團的游說詞中，陶立給依波定下的目標是“行業前三”。盡管這一目標不但實現，還超額完成，但陶立承認，當時做出的承諾是“拍腦袋拍胸脯拍出來的”，那時自己連依波的競爭對手是誰都不了解。

“不過我們的熱情很高，我們要向集團證明依波的贏利能力”，為此，陶立給依波定下了滾動發展的計劃，“過苦日子，靠自己的資金發展，不向集團伸手要錢”。光大300萬的投資只夠買半層廠房，然后再求人貸了點款買設備，辦公家具就只能到香港去拉人家淘汰下來的舊家具，“我們三個人就干起了搬運工的活。”條件雖然艱苦，但依波還是撐起來了。

幸運的是，“1992年到1997年，是深圳鐘表行業的黃金時期”，依波趕上了一個幸福的“童年”。

90年代，國外鐘表市場已經風起云涌，但國內主流國字號鐘表企業對此并不敏感，尤其是在樣式上嚴重老化，“甚至還是男女不分”，而深圳則因為緊鄰世界最大的鐘表制造基地香港，而得風氣之先，在樣式上領潮國內，所以“那時深圳鐘表很容易賺錢”，只要稍微有點名氣，能夠進到銷售終端，就可以賺錢。

依波當時是小有名氣，但還談不上品牌建設，充其量只是個低檔品牌。在這個時期，依波做的最主要工作就是通路建設。幾年中，依波在全國范圍內建了31個分支機構，幾百家銷售終端，在當時“通路就是生命”的市場環境下，依波覆蓋全國的營銷網絡為其生存和此后的發展奠定了基礎。

“當時我們走的貨數量很大”，但遺憾的是，依波沒有積累多少資金，“沒有品牌，只能賣得便宜，能賺多少錢??？！”

品牌戰略

1997年，亞洲金融危機的爆發讓中國經濟急劇下挫，也讓鐘表業遭遇到了前所未有的風暴。面對一片片倒下去的眾位“小兄弟”，依波怎樣抵擋這種風險？陶立總在思考這個問題。

現在，雖已逾天命之年，但本刊記者眼中的陶立不是一個封閉和守舊的人，多年的國外生活讓他口中還不時蹦出一兩句英語。他的手表，看上去很有幾分時尚色彩，它有著外語專業出身的人那種慣常的開放心態。

這種開放心態對依波有著深遠的影響：依波雖然很長時間內都是國有企業，但走的道路卻完全是市場化運作，品牌戰略就是這種市場化運作的關鍵一步。

“如果沒有品牌，繼續在低檔鐘表市場廝殺，依波走不到今天?！币驗槭直碓谥袊说母拍钪?，仍舊是一種高檔耐用消費品或者說是奢侈品，其本身蘊涵的精神和文化意義，對其自身價值有著重要影響，這種精神和文化意義的最好載體當然就是品牌，這也是中國品牌難以在短時期內超越進口瑞士品牌的最重要因素。如果不實施品牌戰略，依波會在最原始的價格競爭中，率先死去。

陶立首先說服了當時光大集團的領導，取得了2400萬的融資支持，如期啟動了籌劃已久的品牌戰略。此后，依波又成為了香港上市公司光大科技的全資子公司，徹底解決了資金的后顧之憂。從那時起，依波每年的品牌投入都不低于1000萬。在當時經濟危機剛過后“清凈”的鐘表市場，依波的行為顯然有點怪異，“大家都在節約資金‘過冬’，依波還在燒錢?！钡樟⒉贿@樣認為，“在品牌建設上花錢不能叫花錢，只是一種資金形態的轉移，由有形資金變成了無形資產，無形資產雖然增長慢，但增長空間更大”。而且從現在來看，陶立選擇這樣一個時機也是正確的，首先如果等經濟形勢好轉后再做品牌建設，且不說是否會在這場市場寒冬中“凍死”，今天的市場地位更無從談起。因為品牌投入不可能立竿見影；再者，由于當時經濟形勢的不景氣，廣告成本要小得多。如今，依波的品牌價值已經達到5.81個億。

品牌戰略不是簡單的廣告投放，依波進行品牌投入的同時，在產品設計、營銷策略等很多方面都進行了相應調整，最重要的是產品線的升級。

依波把產品線開始向高端延伸。“現在我們把依波產品主要定位于中高檔”，以前則只是在低檔徘徊，產品定位由“面向工薪 物美價廉”，轉向“面向白領 物美價宜”。直觀改變有兩點：主要消費者由工薪階層轉到了白領，價格也由“廉”轉為“宜”，從以前的“98—200元”為主提升為“1000—2000元”為主。

開始進行品牌建設的時候，依波雖然把自己產品定位于中高檔，但產品線中仍存在大量五花八門，不成系統的低檔產品，這對依波品牌的形象是非常負面的影響。1998年，陶立做了“驚險一跳”，把所有依波低檔產品撤下來，停止銷售，“近千萬的產品啊，現在還沒有消化完呢！”這舉措給當時的依波帶來了巨大的經濟壓力，“中高檔產品匆忙上市，銷售還不是很好，原來暢銷的低檔產品又沒了”，依波一籌莫展。當時很多人都勸陶立退回去，但陶立堅持住了，“退回去就是前功盡棄”。

沒有別的辦法，只有熬過去，陶立現在提起這件事仍舊一臉的凝重。不過，隨著市場的逐漸回暖和依波品牌建設效果的顯現，依波還是熬過去了。

形勢好轉之后，依波銷售量一路上躥，升到第四位?！拔覀兪潜壬喜蛔悖认掠杏唷保叭w亞達、羅西尼、天王銷量接近，依波與第三名相差較多，但第五名與之相比，差距也比較大。如何擠進國產手表“第一俱樂部”呢？苦思冥想之后，陶立提出了“四大名表”概念，并直接用于通路宣傳，“勞力士等瑞士進口表是第一階層，我們國產四大名表是第二團隊，其它是第三、第四團隊”。

如今“四大名表”概念在鐘表行業已經被廣泛接受，專業人士已經習慣把這一概念作為“行業術語”，而沒有人意識到概念的始作俑者陶立的功利目的：靠這個概念，依波進入了國產手表“第一俱樂部”?！氨M管我們是這一階層的小弟弟，但畢竟是國產手表的第一俱樂部成員了?！边@個概念對依波表以國產強勢品牌的身份，進入中高檔商業通路，發揮了重要的作用。

當然，依波品牌建設的腳步沒有停止。

“盡管依波此時已經進入這個俱樂部，但還只是‘小弟弟’”，2001年央視《康熙王朝》首播，讓這一排序再一次得到改變，“強勢的廣告讓我們猛然站到了三位‘大哥’面前，讓 它們吃了一驚。”

此后，依波銷售量攀升至70萬只，市場占有率躍居第一，“晉級”行業老大。

“借腦”超越

“你割過麥子嗎？”陶立問。

陶立在內蒙“屯墾戍邊”六年，各種農活都能拿得起來，最擅長的是割麥子。“我經常磨幾把鋒利的鐮刀插在背后，然后發狠割與對手拉開距離，在一定時間內保持或繼續拉大這種距離，逐漸讓對手喪失追趕的斗志，對方絕望后，差距就會越來越大。”

這種經驗，陶立想用在幾十年后的商場上。

“2003年，我們開始執行‘超越戰略’”，此時超越的目標首先是依波自己。在品牌、產品、質量、信息條件差不多的情況下，超越過去的自己才能實現與對手的差距。

于是，改進就成為這一時期的主題。

依波首先對組織架構進行了扁平化處理，把原來的環節冗長、層級重疊的架構，改為產品研發、品牌營運、質量控制和信息管理等四大中心，各中心橫向協力，將市場信息收集、產品開發、品質控制和市場營銷連接在一起的同時，縱向并行操作，打破部門瓶頸，將各中心的職能貫穿于業務流程的始終。各中心按不同的專業分工，分別研究競爭對手的優劣，打造各方面的競爭優勢。

依波還把功夫主要下在了四個方面，“‘品牌個性化’、‘產品差異化’、‘營銷生動化’、‘服務人性化’?！逼渲凶钪匾氖乔皟牲c。

依波對品牌標識和口號進行了較大改變，品牌標識改為現在的“EBOHR”，同時有效提升了廣告檔次，如對媒體選擇和發布位置都有嚴格的規定，且有一批品味較高的廣告面世，如“真金、真情、真永遠”的金表廣告和“納米舞者”的納米系列廣告，這比前一階段的廣告檔次有了很大提高。

依波以前產品紛繁復雜，于是依波把自己的產品歸納成四個大的系列，并把每個系列中的“明星”產品挑選出來，重點包裝，重點營銷推廣，如18K金表系列?！耙郧拔覀儬I銷工作很粗放，產品開發出來就一股腦地推向市場，好賣就賣，不好賣就處理。”“而現在我們必須搞清楚產品的目標群體是誰，他們是什么樣的人，有什么樣的需求，買了我們的表干什么。”這也是營銷方式的改變。

“可以說，現在依波所做的事情是在鳥槍換炮，我們的做法正在專業起來，有檔次起來。”但有檔次的市場運作是要靠有檔次人才完成的，在鐘表這個市場狹窄的傳統行業，依波是怎樣招到這些有檔次的人才呢？

“我們是采用與專業化人才合作的方式，與一流的專業化公司開展深度合作，借助‘外腦’發展我們的事業。”目前，員工培訓、平面廣告制作、影視廣告制作、營銷策劃、廣告發布等五項業務都采用長期戰略合作的方式開展，大家相互借力，相得益彰。這些專業化的合作伙伴都是所在行業的精英，“用雇傭的方式，讓這些人與依波長相廝守是不現實的”。專業化的人才帶來專業化的做法和良好的效果，單從近兩年依波的視覺形象中就可以體會到這種變化。

“但這樣做是需要胸懷的，要花大錢請來他們，我這么辛苦都賺不到那么多錢啊！”陶立開玩笑說。

目前，依波仍牢牢站立在中國手表銷售量和市場占有率第一的位置。據中華全國商業信息中心2004年6月《中國百家商場（專賣）手表月報》顯示：依波表的市場占有率為6.25%，其他旗鼓相當的競爭對手分別為5.96%，5.26％和5.03％。

“我不怕勞力士”

采訪將要結束的時候，陶立接到集團公司的電話，要他趕到香港參加集團總部的遷址慶典。據說集團總部將遷入香港最豪華的寫字樓——國際金融中心二期。陶立笑談到，“如果我們那里接待客戶，還不把經銷商嚇跑了，他們得懷疑我究竟有多大的利潤?。　?/p>

陶立的這種擔心不無必要，隨著競爭的日趨激烈，鐘表行業微利時代到來了，不少企業都在苦苦掙扎。當然，這種困難并不是鐘表行業要面對的唯一困難，還有更嚴峻的：國外鐘表品牌的大舉“入侵”。

目前，國產表占全國市場銷售量的70%，但銷售額只占30%，進口表則恰恰相反，進口表對國產手表沖擊之大可見一斑，鐘表的進口配額已經取消，特別是隨著加入WTO后關稅的下調和CEPA 實施，這種沖擊會越來越大。

“國產表很難戰勝進口名牌，這樣說并不是因為我們缺乏自信”，陶立這些話似乎有點“消極”，但卻并非沒有道理。國外瑞士鐘表品牌一般都有一、二百年歷史，不要說技術、設備、資金、質量、信息等優勢，這些品牌所蘊涵的巨大無形資產就不是國內任何一個鐘表品牌所能比擬的。我們必須承認這種差異，并設法縮小這種差異。

“其實，我們并不怕勞力士、毆米茄等大品牌”，因為依波與他們的定位根本不同，他們是高端品牌，而我們的價格定位在1000—2000元之間，屬于中高端品牌。陶立說真正讓他擔心的是“天梭”這種入鄉隨俗的國際品牌，他們占領市場的步伐很快，“這些品牌的定位和我們非常接近，但有些方面，例如功能的創新，是我們所不能比擬的。”更讓人擔心的是，國內“四大名表”因為定位相近，在進行著激烈的價格競爭，消耗了大量的資源。

當然，WTO的加入也為國產表進軍國外市場，創造了不錯的條件。分析人士認為，由于我國手表良好的性價比，在中低檔國際市場，我國產品具有相當優勢。目前，依波已經開始在香港設立分支機構，市場銷售占依波的10%左右，“三年內預計將占到30%?！?/p>

目前，為應對市場競爭的新格局，不少企業都在進行著改變，天王產品線在向上走，“猛攻5000元左右的市場”，飛亞達產品線在向下走，“產品線向運動、休閑系列延伸”，價格隨之下降。但陶立說依波還不準備進行改變，“我們的定位是‘高不攀 低不就’”，在國產鐘表的優勢領域與國外此類品牌進行“巷戰”，“家電行業是我們的信心，國外品牌再厲害也不能覆蓋全球市場，目前世界年消費60億只手表，如果以全球市場為發展定位，依波只要拿到一個小份額就夠吃了”。