七匹狼：突破產品網絡雙瓶頸

2004年8月6日，福建七匹狼實業股份有限公司（002029.SZ，下稱“七匹狼公司”）正式在深圳中小企業板上市交易。

此次IPO，七匹狼擬發行人民幣普通股共計2，500 萬股，每股發行價7.45 元，預計募集資金總額為18，625 萬元，扣除發行費用后，募集資金凈額約為17，535 萬元。

七匹狼是一個家族企業，就上市與否，創業團隊是有爭議的，但是最終還是達成一致。

其實對于一個家族企業來說，上市不僅可以解決進一步發展的資金，更重要的是公司的管理將更趨透明化，而這兩方面對于七匹狼進一步做大做強都是至關重要的，因為中國a的服裝企業同質化現象非常嚴重，競爭越來越激烈，獲得更多的發展資金和一個相對開放的平臺意味著將比別人爭取到更多的競爭籌碼。

在七匹狼的招股說明書中說明募集資金主要投資于以下兩個項目：

年產155 萬件中高檔休閑茄克項目。本項目總投資12，594.50 萬元，其中擬用募集資金投資10，718.34 萬元；

全國營銷網絡建設項目。本項目總投資9，357.63 萬元，其中擬用募集資金投資7，110.69 萬元。

這兩項投資表明了七匹狼今后的發展方向和重點，也從另一方面反映出新品開發和網絡建設這兩方面正是目前七匹狼在發展中需要突破的瓶頸。

新品開發解決產品過于集中與規模發展的矛盾

從某種意義上說七匹狼扮演了國內休閑男裝開先河的角色，在上個世紀八十年代末九十年代初，休閑男裝在國內剛剛興起，七匹狼搶占先機，率先推出自己的休閑男裝品牌“七匹狼”，主要生產茄克、T恤等休閑服裝產品。

經過多年的發展，七匹狼各類產品綜合市場占有率在同類產品中均名列前茅。

據中國商業聯合會與中華全國商業信息中心的調查統計， 2001-2003 年，公司“七匹狼”牌茄克市場綜合占有率在同類產品中連續3 年名列第一，“七匹狼”牌T 恤市場綜合占有率在同類產品中連續3 年名列前10 名。

但同時，另外一個數字不容忽略，2001-2003 年，公司主導產品茄克、T 恤、休閑裝的銷售額占主營業務收入的比例保持在60%以上。

這個數字意味著七匹狼的產品品種單一集中，如果市場對休閑服裝的需求大幅減少或消費趨勢發生較大變化，將直接影響公司產品銷售收入和利潤，使公司在一定程度上面臨因產品品種過于集中而導致的風險。

而市場細分的消費趨勢已經是客觀存在，隨著市場的不斷細分變化，前期的規模就意味著后期的分解，比如原來一個單一的產品茄克能夠做到１個億，現在隨著競爭的加劇，產品品種的多元化，也許只能做到兩千萬。七匹狼產品的過度集中和單一必將面臨被分解的挑戰。

七匹狼也意識到這點，針對產品品種過于集中可能存在的風險，七匹狼公司已經擬訂了相應的措施：

在鞏固和擴大主導產品茄克、T 恤市場占有率的同時，針對不同的消費群體細分服裝市場需求，設計開發新的服飾產品，豐富產品品種；

加大功能性產品的開發，增加男裝系列化產品的開發。同時，擬設立上海設計中心，增強公司產品研發力量，更好地開發、生產符合市場消費潮流的服裝服飾產品；

建立更完善的市場信息收集與反饋制度，加強對國際、國內服裝市場信息的收集、分析，根據市場需要適時調整產品結構。

七匹狼這種靠大眾定位單一產品支撐大半個企業的服裝企業應該說在國內很有代表性，比如杉杉、雅戈爾、佐丹奴等，他們也面臨與七匹狼同樣的問題，當市場在變的時候，要及時作出調整，準確把握每一個產品的定位。

擴建網絡解決生產能力和銷售能力的矛盾

2003 年末，七匹狼公司各類服裝總生產能力折合茄克產量為306 萬件，生產能力和銷售能力基本一致。

本次上市募集資金項目達產后，七匹狼公司的總產能折合為茄克產量將增加到461 萬件，增幅為50.65%。

由于服裝行業競爭激烈，如果七匹狼公司的銷售能力和營銷策劃能力不能同步提高，則未來公司部分產能將不能充分發揮效用，公司存在產能過剩的風險。

而對銷售網絡的控制和網絡建設方面正是七匹狼的一個軟肋，這種被動局面的形成有歷史的原因。

七匹狼在創建的前幾年，由于他們的產品面料講究、款式新穎，在短缺經濟的市場條件下，自然受到批發商代理商和消費者追捧。那時經常是來自全國各地的代理商在七匹狼公司排隊訂購。

由于市場銷售很好，代理商積極活躍，而這卻客觀上制約了七匹狼公司自營網絡的發展。

“一開始太順了，讓我們在營銷網絡上幾乎沒花什么心思，這也是為什么我們現在在直營專賣店方面一直比較弱的原因。”七匹狼公司董事長周連期反思到。

如果說以前七匹狼是以產品的品質取勝的，那么現在服裝企業尤其是大眾服裝日趨同質化，企業的競爭已經由產品的單一競爭升級為綜合能力的競爭，其中對終端網絡控制得可謂是重中之重。

由于直營專賣店網絡的薄弱，七匹狼目前對于大客戶仍有較大的依賴性。

據了解，直到2003 年，七匹狼排名前五位的客戶銷售額占公司同期銷售總收入的比例依然占到33.32%。以前這個比例更高，這表明七匹狼公司對大客戶仍具有較大依賴性。如這些大客戶經銷情況出現波動，公司產品的銷售將會受到直接影響。

在目前的代理制下，代理商實行買斷貨品經營，且公司在原則上對其采用“款到發貨”的結算方式。財務上為完全獨立的經營實體。這種安排雖然有助于降低公司的市場風險，但如果部分代理商財務狀況惡化，失去持續經營能力，則公司的營銷網絡體系會受到損害。

如何進一步加強網絡的建設對七匹狼而言是一個艱巨的任務。七匹狼計劃變目前以代理制為主為以代理制和直營為主的營銷模式。

首先，進一步完善目前采用的區域總代理體制，在大中城市發展實力強且有經驗的優秀代銷商，做大優秀代理商群體，改變目前銷售客戶集中的狀況。

其次，使用部分募集資金完善全國營銷網絡，營銷網絡中增加直營店體系，降低對代理商的依賴。在目前遍布全國30個省、自治區、直轄市的550多家加盟專賣店和商場廳、柜的基礎上，爭取在1-2 年內建立起更加完善的營銷網絡體系。

另外，加強對代理商的指導與扶持，改革訂貨制度，將參加訂貨會的對象由原來主要為一級總代理商，擴大到二級、三級代理商甚至專賣店，降低代理商市場風險，以提高公司營銷網絡的穩定性。

應該說，七匹狼所要采取的這一系列對營銷模式的改革本身就有很大的風險。如何平衡大代理商和小代理商之間的利益，代理商和直營店的管理等等，這些都對管理提出了更高的要求，對于七匹狼來說必將是艱苦的一戰，但也是無法回避的。