曙光２０年

他是李進巔，不叫李書福。

他喜歡硬橋硬馬，鐘愛渾身透著素冷之氣的車轎，不愛小橋流水。

他自知其力，絕不會選擇那個滲著脂粉氣的美人豹。

1984年，他開始創業，身邊只有9個好兄弟。

祖籍山東的他，更愿意把自己看成是“揭竿而起”的晁天王。

2000年12月26日，毛澤東的誕辰，他把自己的企業送入了中國資本市場，出生于鴨綠江畔的這個男人，自信可以再次書寫以弱勝強的奇跡。

現在，20年過去了，李進巔，這個在中國汽車零部件以及整車制造闖出些名堂的人又在想些什么？20年從無到有的李氏民營王國又給今天打天下的“大汗”們留下了什么？

丹東，李進巔留下了他的答案！

我有一個夢”，出生于布魯克林的馬丁·路德金這樣說。在金的心里，或許有一天，與一個白人在一張鋪著餐布點著蠟燭的桌子邊共進晚餐就是人生的最高理想。而對于出生于丹東的曙光集團董事長兼總裁李進巔而言，他的理想又是什么？

20年前，也即1984年12月8日，在偏遠而偏僻的丹東紅星電機廠大院的角落里，一個并不引人注目的小牌子——丹東市曙光機動車配件廠掛了起來。

這個由李進巔發起創立的個體小作坊，當時只有10個人，集體籌資7萬元，租用紅星電機廠22平方米偏廈子作廠房，唯一的生產設備是從鐵路維修小工廠借用的一臺手搖舊式車床。

20年的今天，丹東市曙光機動車配件廠早已搖身一變為遼寧曙光汽車集團股份有限公司，并成為遼寧省僅次于華晨金杯的汽車公司，實現了從無到有，從小到大，從弱到強的巨變。目前曙光已成為擁有5400名員工、20多億元資產、多個子公司和研究中心、現代化工藝設備的大型綜合性企業集團。

這一切跟李進巔的獨具慧眼和超前意識不無關系。20年前他就選定了汽車這個產業，之后一直專注于車橋→零部件→整車產業鏈的戰略運作，心無旁騖和任何的搖擺。

“這中間，雖然也曾作過其它行業的探索，但終未筑巢。人在世上，一生中能做成一、兩件事，足矣！”言語間，李進巔沒有半點成功之后的自我膨脹，卻有著罕見的清醒和自知。

車橋大王

從紅星電機廠大院的角落創業伊始，李進巔就意識到：汽車產業是世界經濟的支柱產業，當然也是中國未來經濟發展的支柱產業。但按當時曙光機動車配件廠的經濟實力，要想直接生產汽車，那是根本不可能的。但生產汽車的主要配件——車橋，卻具備了一定的生產能力，并打下了較好的基礎。

年近40歲的李進巔，帶領工友，憑著過去的經驗，靠雙手，經過近一個月的日夜奮戰，終于在1984年的除夕子夜，成功地生產出第一只212型吉普車車橋。

產品有了，可是買單的人在哪里？賣不出去產品，曙光照樣是死路一條。

遼寧的那些老汽車企業絕不可能將市場拱手相讓，在它們的打壓下，當時沒有任何品牌，甚至連像樣的生產設備都沒有的曙光很難生存。曙光必須另辟蹊徑。李進巔到處打聽，聽說新疆馬上就要舉行汽車展銷會。李進巔眼前一亮，他帶著曙光的第一個產品上路了，啃著冷饅頭，坐了四天四夜的火車才到了新疆。雙腳浮腫的李來不及休息，就去展銷會“展覽”他的產品了：說“展覽”其實有點客氣，那只是一扇糊上白紙門板，上頭寫著曙光的“廣告”。因為沒有“合法”的展位，李進巔就背著大門板，跟市場管理人員玩起了“貓捉老鼠”。

幾天的“游擊戰”下來，李進巔筋疲力盡。產品卻依然無人問津，不甘心的李進巔按照展會收集的信息一一拜訪參展企業，吃了無數的閉門羹。最后，位于烏魯木齊火車站附近的一家企業為李進巔的真誠所打動，勉強答應試用李進巔的產品。

幸運的是，曙光的車橋通過了該企業的試用。從此，曙光打開了這家企業的大門，同時也打開了新疆售后市場的大門。

1985年1月，生產出第一批212車橋總成10只；2月，生產出212三四類底盤10臺，3月，生產出車橋30只……開局一切良好。而新疆也成為曙光創業前期的主市場。

對于曙光的第一個客戶的知遇之恩，李進巔始終心懷感激，不管有無重大業務談判，李進巔每年都要長途跋涉至新疆一到兩趟感謝故人。

市場在不斷擴大，曙光在80年代末開始了技術提升和產品提升之路。1989年，在市場疲軟的情況下，曙光以農歷臘月29日為終點倒計時，經過近2個月的通宵達旦奮戰，完成了曙光6450車橋研制任務，并拿下了江蘇某某公司汽車換代的配套定單。

1991年，曙光廠在重大產品開發上，面臨著選擇：有關汽車主管部門讓他們選用美國叉管式車橋；有人則主張上日本1020型懸掛式車橋。通過市場調查，李進巔發現1020具有國際九十年代的先進水平，馬上果斷決策，上馬1020型產品開發。

當時中國汽車工業公司一位領導來曙光公司視察，他認為曙光公司不具備生產1020獨立懸架的實力，就勸李進巔：“搞企業可不是搞宣傳，搞企業靠的是實力。你們還是搞簡單的組合式車橋吧（李曾任丹東市的宣傳要職）?！崩钸M巔卻堅持自己的抉擇：“不敢冒險，就不是一個好的企業家！”

事實證明李的判斷沒有錯，1020車橋的成功開發，給曙光公司帶來了巨大的經濟效益，也使中國車橋生產又上了一個新的檔次，填補了中國輕型車橋的空白，使我國在輕型轎卡車上采用獨立懸架車橋成為現實。

到1995年，全國汽車市場走入低谷，在產量減少、銷售不暢的情況下，曙光轉產農用車橋，迅速占據了農用車橋的主要陣地。

轉折性的變化是1997年，該年末，曙光的車橋產量達到了7.3萬只，躍居全國同行業之首。自此，曙光奠定了在輕型車橋領域的龍頭地位，一直占據著行業的第一位置。

一鼓作氣的曙光，在此后的幾年里，連續開發出了獵豹、霸道、轎車、二代軍車、重型卡車等系列車橋，并占據了車橋的新制高點，真正鞏固了“車橋大王”位置。

結盟零部件巨頭

曙光在樹立車橋大王位置的同時，也開始上溯到產業鏈的上端——車橋等的零部件。同時曙光與國際的零部件巨頭結成聯盟，開始打入國際市場。

如果把中國境內各類獨資或者合資整車企業看作中國汽車業的元帥的話，其下還率領著一批零部件的大將，而德爾福、伊頓等零部件巨頭是個中翹楚。曙光的目標則是與他們結成聯盟，成為他們的供應商。

半軸、齒輪、制動器是汽車車橋的關鍵部件，決定和制約著汽車車橋的整體水平。為了全面提高車橋的產品質量，曙光公司先后控股重組了鳳城半軸公司、榮成齒輪公司、河南制動器公司。這些公司加盟曙光之后，按著曙光的名牌戰略，全力開發新產品，使汽車零部件產品質量不斷提高，已步入精品領域。

曙光生產車橋零部件的沖動源于1997年。曙光公司為之配套的金客市場出現質量事故，原因是由曙光公司提供的車橋里的半軸斷裂。因金客是個大市場，所以，李進巔親自帶領主管營銷的副總經理李德武、總工程師羅玉章去金客公司賠禮道歉。通過這件事，李進巔意識到，車橋配件受制于人，質量難于保證。他下決心自己生產半軸。

1997年11月，曙光公司控股接管了以生產汽車半軸為主要產品的原鳳城市農機二廠。經過曙光的整合和技術改造，2004年該廠首次成功開發出口美國的5003-004花鍵軸，打開了產品出口的大門。目前，該廠為美國AAM公司通過報價獲準生產的5個新品種已進入試產階段，順利通過樣件提交，保證獲準了47萬件的訂購合同，以產品開發為龍頭，躋進歐美市場，爭得更大的天下。更令曙光人驕傲的是，鳳城半軸公司已連續2年產銷量位居行業第一。

但是，如果僅僅憑借自身目前的力量，要想躋進國際主流汽車廠商的供應鏈，成為配套企業，曙光還有不短的路要走。李進巔想到了一條新路：國際結盟。

美國伊頓公司是一個跨國性的全球大公司，是世界500強企業之一。它生產的汽車鎖式差速器，能大大提高汽車的安全性、平順性、持續性和越野性，是世界此類產品的引領者，占領韓國汽車差速器市場95%的份額。李進巔總裁從韓國發現后，追蹤到美國伊頓本部。

終于在2003年3月25日，雙方簽署了“伊頓機械鎖式差速器在中國獨家分銷”的協議，使曙光集團成為伊頓公司在中國唯一的代理商。9月24至26日，曙光集團又順利通過伊頓公司現場供應商的資格評審，并簽署了“10.5差速器殼采購定單和長期供貨”協議，順利通過伊頓公司PPAP（等級三）生產件批準程序，曙光集團終于獲得了進入國際市場的“通行證”。同時，曙光車橋裝配伊頓公司的鎖式差速器，大大提高了汽車的拖力和運動性，從而填補了國內車橋制造的一項空白。

雙方簽署的長期合作協議前景十分看好。伊頓公司把曙光集團作為進軍中國的生產基地之一，曙光集團則通過引進伊頓公司的生產項目，也引進了先進的現代化管理理念和管理方法，力爭把曙光集團早日打造成擁有國際水準的汽車零部件供應商。

從2003年10月至年末，曙光集團向美國批量出口差速器殼，使曙光產品成功地打入國際市場，進入世界500強企業的配套體系，躋身于國際汽車零部件主流市場，積極參與國際競爭。

生產SUV車

2000年以來，汽車整車生產高速發展，發燒發熱。一些民營企業耐不住寂寞，紛紛斥巨資投入到汽車大潮中。李進巔也不甘寂寞，利用其公司生產車橋和底盤的基礎，借用社會車身和內飾件的資源，開始了SUV車的裝配。不過跟其他民營企業的大規模投入相比，曙光的腳步似乎比較謹慎。

2000年6月，曙光將下屬的丹東汽車改裝廠更名為丹東曙光專用車有限責任公司，開始試制皮卡和SUV車，將原來市場風行的豐田海拉克斯產品切換到以流行時尚的五十鈴產品上。

原因是李進巔他們通過市場調查發現，隨著中國經濟的不斷發展，東南沿海的個體工商業已經發展到一定水平，市場需要一種既能作為生產資料，又可作為代步工具的新產品。曙光公司為了搶占這個市場，發展自己，決定不能放棄這次機會。

2001年末，南海富迪正在開發五十鈴的SUV車型。為了搶到市場第一桶金，2002年3月，沒等車身沖壓下線，專用車公司總經理梁文利親自提回車身樣品，開始了SUV車的研制開發。只用一個月的時間，車身組焊完成。于5月2日試裝完畢。曙光公司第一臺SUV車誕生。但試驗，發現存在一些質量問題。又經過2個多月研制生產，6月末生產出47臺。第一臺車上市后，社會反響強烈，從外觀到內飾，取得第一個市場的認可。

第二，市場反饋急需這種檔次的SUV車。針對這一信息，為了提高質量，穩定占領市場，專用車公司領導慎重出擊，決定召回第一臺車，進行全面返修；對已生產出的47臺車全部拆解，查找質量隱患，重新組裝，以確保上市車的完好質量。SUV車經過幾次研制開發，推向市場后，取得了良好社會效果。在此期間，專用車公司取得了“3C”認證資格。

憑著“人無我有，人有我新，車同價低”的經營理念，曙光專用車公司生產的SUV和皮卡系列車型從2001年年產百輛、2002年年產千輛到2003年上半年生產3000輛，還不能滿足市場的需求。

2003年下半年，公司對SUV車進行“萬臺工程”改造，李進巔對SUV車的投入可謂是小步慢走、步步為營，摸著市場、穩扎穩打。

其實，第一批整車一經下線、售出，丹東曙光專用車有限責任公司便獲得了正向的現金流。至今，在曙光集團，整車產量雖然不大，但卻貢獻了一半以上的集團利潤。

或許，這才是李進巔等民營企業家們對造車樂此不疲的原因。

重組黃海

曙光在向整車的進軍過程中，對SUV的風險控制表現出了異乎尋常的小心，而在黃海汽車的收購上，曙光則大膽得可以。

不過，李進巔有他自己的想法——守著一畝三分地不足以成就未來，要想在中國汽車制造領域占有一席之地，非得取得話語權不可，而同樣位于丹東的黃海汽車，正是他等待的契機。

既然“上了梁山，就得替天行道”，自小熟讀《水滸》的李進巔深記這句話。作為一名民營企業家，在市場經濟深入人心的時代，收購一家大型國有企業，就如同梁山好漢攻克平西府般讓人議論紛紛，更何況，這座“平西府”的經營狀況當時已經不足為外人道。

2002年11月，在丹東市、遼寧省乃至全國汽車行業最為引人注目的重要事件之一，就是民營企業丹東曙光車橋股份有限公司，以控股形式收購、重組具有50年歷史的著名老牌國有企業遼寧黃海汽車（集團）有限責任公司。這是民營企業參與國企改革的一個成功的范例，也是東北三省的首例，為深入進行經濟體制改革創出了一條新路。

遼寧黃海汽車（集團）公司是東北國有企業的老典型。20世紀90年代初，黃海曾一度是國內客車企業的排頭兵，曾經有過輝煌。但到90年代中期之后，由于改革步伐放緩，錯失發展機遇，而國內同行業又迅速崛起，致使黃海的市場份額逐年萎縮。到2002年，國內市場占有率僅占5%，企業排名不斷下滑；同時，由于不良資產比重過大，企業的生產、經營舉步維艱。針對這種情況，2002年8月，遼寧省委、省政府確定了曙光公司與黃海公司合資重組方案。

但是，重組并非一帆風順。曙光公司為了保證重組后的平穩過渡，保證企業和社會安定，重組后的黃海公司第一屆領導班子基本啟用原黃海集團人員。但由于經營理念的不同，一段時間，黃海的生產、經營均無起色。再加上社會外部也為企業重組設置許多障礙。

新黃海問題集中在四個方面：黃海員工的思想觀念的轉變問題；老國企的體制問題；銀行債務的剝離問題；產品結構調整問題。再加上正值“非典”影響，黃海公司于6、7兩個月停產。

2003年8月，針對這種嚴峻形勢，公司董事長兼總裁李進巔親自出任（兼）黃海公司總經理，對黃海公司迅速進行一系列大刀闊斧的內部改革：重建組織機構、聘任管理干部、精簡富余人員、實施技術改造、轉變營銷機制、調整分配制度等，有效地調動了廣大干部、員工的積極性，使黃海公司發生了根本性變化，出現了嶄新的局面。

重組后的黃海公司，2003年取得可喜成績:共生產汽車5375輛，比2002年增長45%，創歷史最好水平；新產品開發步伐加快，其中客車產品開發88個新車型，覆蓋8—12米旅游客車、營運客車和城市客車；完成特殊用戶要求50多項次；完成新產品樣車試制44臺，創歷史最高記錄，顯示出黃海重組后的生機和活力，也遏制了排名下滑的勢頭。實踐使社會各界看到了民營企業參與國企改革取得的成功，逐漸改變了過去的偏見。

公司未來

從一臉嚴肅到一臉綻放的褶子，實際上只需一個瞬間，那就是大家一提起李進巔的小孫子的時候。

他是一位慈祥的人，但同時作為一個民營企業家，作為一個在七八十年代領略了過多政治風雨的人，在一個市場地位和開明環境下奮斗的人，他不可能不想到更多。

產品是汽車企業決勝市場的關鍵所在，20年實現跳躍式發展的曙光集團正是因產品高瞻遠矚的戰略規劃和準確切入的定位理念而贏得了中國市場。

在當前激烈、殘酷的市場競爭中，要想保證企業長盛不衰，必須全面提升企業的核心競爭力。因此，李進巔說：“從觀念上看，應當賦予曙光文化新的內涵；從制度上看，曙光的運行機制需要再造；從產品上看，黃海、曙光兩大類產品形象需要重新整合?！?/p>

2003年9月22日，曙光股份公司召開臨時股東大會，一致通過將丹東曙光車橋股份有限公司更名為遼寧曙光汽車集團股份有限公司，并從該年10月1日起，對外簡稱“曙光汽車集團”。此次更名更加突出了曙光汽車集團在遼寧省第二大汽車集團的顯著地位，有利于整合企業的對外形象，提升品牌的影響力。

但一切還剛剛開始，名稱的改變未必意味著內部融合的真正實現，一家走過20年的優秀企業的下一個戰略應該是什么？一貫低調的曙光下一步的品牌之路如何規劃？零部件和整車能否“魚和熊掌”兼得……李進巔有太多的問題需要思考。

站在原本應該橫貫鴨綠江的“斷橋”上，李進巔憑欄遙想當年。

5歲時，第一隊軍列開過鴨綠江；3年后，無數隊軍列返回丹東，他的童年生涯在槍炮的轟鳴聲中痛苦煎熬。

五十年后的今天，當李以一個知名企業家的面目出現在眾人面前時，他更希望由自己來發動那部“坦克”去戰場。

這不是戰場，卻比戰場更嚴酷。

附：曙光集團目前主要產品結構

目前的遼寧曙光汽車集團，形成了整車、車橋、汽車零部件、汽車貿易及維修四大運營體系。整車包括黃海牌大中型客車、曙光牌SUV車、皮卡車；車橋包括懸架和汽車底盤；重型、輕型卡車、轎卡車等；汽車零部件包括半軸、軸套、齒輪等。

目前，曙光集團擁有13條客車生產線，主要設備1700多臺（套），具有年生產5000輛整車和6000臺底盤的生產能力。黃?？蛙囆纬?4個型號，可滿足公交、旅游、長途、機關團體用車需要，形成高中檔及經濟型齊全、大中輕型兼備的生產結構，產品國內覆蓋率達95%以上，并遠銷中東、東南亞、非洲等20多個國家和地區。

曙光專用車公司生產的SUV和皮卡系列車型從2001年年產百輛、2002年年產千輛到2003年上半年生產3000輛，還不能滿足市場的需求。目前曙光專用車公司SUV、皮卡車年生產能力已達20000輛，依然很受用戶歡迎。

車橋生產有7大類，包括越野車橋、輕型客車車橋、輕型卡車車橋、輕卡車車橋、輕型車橋、微型車橋、重型車橋100多個品種，年產能力達到50萬只。零部件年產可達250萬只輪缸，162萬根半軸，10萬套轎車懸架及10萬套汽車驅動橋主被動螺旋傘齒輪。使曙光集團成為生產整車、車橋和零部件的綜合性大型汽車生產企業。