新文化闖出新路子

準(zhǔn)能公司位于內(nèi)蒙古自治區(qū)鄂爾多斯市準(zhǔn)格爾旗，1990年開(kāi)工建設(shè)，1999年正式生產(chǎn)。準(zhǔn)能公司以煤、電、路一體化的嶄新“準(zhǔn)格爾模式”開(kāi)發(fā)建設(shè)準(zhǔn)格爾煤田，走出了一條煤炭企業(yè)適應(yīng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新路子。經(jīng)過(guò)幾年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐，公司的決策者們清醒地認(rèn)識(shí)到：要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)“中國(guó)第一、世界一流”的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，就必須全面打造個(gè)性化的企業(yè)文化品格，走“人本戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”之路。

實(shí)施二次創(chuàng)業(yè)，全面啟動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)

準(zhǔn)能公司全面導(dǎo)入企業(yè)文化建設(shè)是在1999年。當(dāng)時(shí)，公司剛剛移交投產(chǎn)，面臨著煤炭供過(guò)于求、市場(chǎng)疲軟、價(jià)格下滑的市場(chǎng)大環(huán)境，有人預(yù)言：“準(zhǔn)能投產(chǎn)之日，即是虧損之時(shí)”。在公司內(nèi)部，存在的主要問(wèn)題是：（1）資產(chǎn)存量太大，不良資產(chǎn)較多；（2）機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下；（3）觀念落后，平均主義，小集體主義比較嚴(yán)重，效益觀念淡薄，危機(jī)意識(shí)差；（4）企業(yè)的社會(huì)負(fù)擔(dān)沉重。

怎么辦？是躺在國(guó)家身上要救濟(jì)，還是奮發(fā)圖強(qiáng)，闖出一條新路？準(zhǔn)能人選擇了后者。在公司新領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，準(zhǔn)能人開(kāi)始“二次創(chuàng)業(yè)”，目標(biāo)是把公司辦成國(guó)內(nèi)同行業(yè)的一流企業(yè)。在“二次創(chuàng)業(yè)”的旗幟下，他們進(jìn)行了自上而下的改革和創(chuàng)新，明確了“五年分三步走”的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和“以煤為主，多元化發(fā)展”的企業(yè)發(fā)展方針。在此基礎(chǔ)上，成立了以黨委書記為組長(zhǎng)的企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，制定了《準(zhǔn)能公司企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施方案》，整合提煉了包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、管理理念、營(yíng)銷理念、廣告用語(yǔ)等企業(yè)理念體系，提出了企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想和總體目標(biāo)，確定了工作思路。隨后，公司組織人員到國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)考察企業(yè)文化建設(shè)情況，聘請(qǐng)專家學(xué)者講課，組織調(diào)研、研討，廣泛征求職工意見(jiàn)，編印了《員工手冊(cè)》。聘請(qǐng)北京正邦公司設(shè)計(jì)了視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)方案，系統(tǒng)構(gòu)建了準(zhǔn)能企業(yè)文化的框架。

依靠創(chuàng)新，構(gòu)建適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的機(jī)制和體制

準(zhǔn)能公司企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)是內(nèi)提素質(zhì)、外樹(shù)形象、內(nèi)增凝聚力、外強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力；宗旨是建設(shè)以人為本、以德興企的特色文化。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)和宗旨的措施是全面創(chuàng)新。

——觀念創(chuàng)新：機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、觀念陳舊是準(zhǔn)能第一個(gè)需要解決的問(wèn)題。剛從計(jì)劃體制走出來(lái)的職工，對(duì)于機(jī)構(gòu)調(diào)整、人員轉(zhuǎn)崗等改革措施一時(shí)難以適應(yīng)，觀念轉(zhuǎn)變的任務(wù)非常艱巨，也非常復(fù)雜。經(jīng)過(guò)近兩年的努力，準(zhǔn)能的干部和工人經(jīng)歷了一場(chǎng)觀念革命，初步確立了市場(chǎng)觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念、效益觀念。在此基礎(chǔ)上，2000 年完成機(jī)構(gòu)調(diào)整，公司機(jī)關(guān)由30個(gè)處室減少到12個(gè)，工作人員由原來(lái)的536人減少到130人。同年實(shí)行了債轉(zhuǎn)股，為扭虧為盈奠定了基礎(chǔ)。

——體制創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新：1999年，準(zhǔn)能公司進(jìn)行公司制改造，開(kāi)始建立現(xiàn)代企業(yè)制度。同時(shí)，將技術(shù)研發(fā)中心建在高校，同遼寧工程技術(shù)大學(xué)簽訂了產(chǎn)、學(xué)、研一體協(xié)議，借外腦補(bǔ)充內(nèi)腦，靠外力增強(qiáng)內(nèi)功。將五所中小學(xué)、職工總醫(yī)院、居委會(huì)和公安處逐步移交地方管理。在轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制方面，修訂完善了各項(xiàng)管理制度。進(jìn)一步明確了權(quán)責(zé)核決制，人事管理中引入了末位淘汰制，分配制度由崗位技能工資制向績(jī)效掛鉤的工資分配制度過(guò)渡。

——管理創(chuàng)新：準(zhǔn)能公司提出”管理是企業(yè)永恒的主題，管理無(wú)小事，管理無(wú)止境，向管理要效益”的管理理念，各單位將成本指標(biāo)層層分解，落實(shí)到班組、人頭，量化到單機(jī)單臺(tái)，制定了成本節(jié)余、合理化建議、科技創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)辦法，召開(kāi)了公司首屆科技大會(huì)，表彰獎(jiǎng)勵(lì)了一批科技創(chuàng)新、技改技革能手，調(diào)動(dòng)了一線職工開(kāi)源節(jié)流、增收節(jié)支的積極性。依靠科技進(jìn)步與創(chuàng)新，合理組織生產(chǎn)，優(yōu)化煤炭生產(chǎn)組織，縮短卡車運(yùn)距，加強(qiáng)了調(diào)度指揮的高效一致性，促進(jìn)產(chǎn)運(yùn)銷密切銜接配合。完善了三級(jí)核算體系，推行流動(dòng)資金有償占用，提高了流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率和使用效果。對(duì)選煤廠進(jìn)行技術(shù)改造，使商品煤更加適銷對(duì)路。依托資源優(yōu)勢(shì)，逐步向下游產(chǎn)品延伸，提高產(chǎn)品附加值，對(duì)效益前景看好的電石廠進(jìn)行了擴(kuò)建。

——營(yíng)銷創(chuàng)新：樹(shù)立“唯有銷售活，才能全局活”的思想，用銷售拉動(dòng)公司各項(xiàng)工作。以信譽(yù)為生命，以產(chǎn)品為依托，以質(zhì)量為保證，以服務(wù)為先導(dǎo)，以價(jià)格為杠桿，以利潤(rùn)為中心，轉(zhuǎn)變“坐商”觀念，主動(dòng)出擊，積極協(xié)調(diào)，本著雙贏或多贏的原則，一切從用戶角度考慮，創(chuàng)造市場(chǎng)，創(chuàng)造用戶，不僅銷售產(chǎn)品而且銷售服務(wù)、銷售希望、銷售未來(lái)。 公司銷煤量連續(xù)幾年邁大步，1999年483萬(wàn)噸，2001年751萬(wàn)噸，2002年1228萬(wàn)噸，2003年1368萬(wàn)噸，2004年的目標(biāo)是1700萬(wàn)噸。

打造“綠色煤炭”，開(kāi)發(fā)品牌優(yōu)勢(shì)

“企業(yè)的生命在于市場(chǎng)，市場(chǎng)的生命在于品牌，品牌的生命在于質(zhì)量和服務(wù)”，這是準(zhǔn)能公司的企業(yè)生命觀點(diǎn)。產(chǎn)品是文化的直接載體，品牌經(jīng)營(yíng)是現(xiàn)代企業(yè)營(yíng)銷的重要手段。1999年以來(lái)，為吸引和維系客戶，追求高水平可持續(xù)發(fā)展，公司精心打造“綠色煤炭”品牌，用多種方式大力宣傳“用準(zhǔn)格爾綠色煤炭，還世界碧水藍(lán)天”。并根據(jù)市場(chǎng)反饋的信息，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加洗選品種，采用國(guó)內(nèi)先進(jìn)的化驗(yàn)設(shè)備，嚴(yán)格控制煤炭灰分、水分、含矸率等指標(biāo)，確保用戶對(duì)煤質(zhì)的要求。公司定期走訪用戶，傾聽(tīng)用戶意見(jiàn)，目前與準(zhǔn)能公司保持長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系的客戶有50多家。

在拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，準(zhǔn)能公司開(kāi)始了參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的全新嘗試。2001年2月20日，首船1.3萬(wàn)噸“綠色煤炭”飄洋過(guò)海，遠(yuǎn)銷摩洛哥。接著，又有三批試燒煤出口日本。

以人為本，充分調(diào)動(dòng)員工積極性

準(zhǔn)能公司從“企業(yè)即人”、“企業(yè)為人”、“企業(yè)靠人”的人本管理思想出發(fā)，著力營(yíng)造“依靠人、培育人、激勵(lì)人”的文化氛圍，把調(diào)動(dòng)人的積極性放在核心地位，提高了員工的整體素質(zhì)，塑造了準(zhǔn)能人群體形象。

——依靠人：始終堅(jiān)持全心全意依靠工人階級(jí)辦企業(yè)的方針。從2000年開(kāi)始，每年年初公司都將工作會(huì)、黨委擴(kuò)大會(huì)、職代會(huì)和表彰會(huì)放在一起召開(kāi)，謂之“四會(huì)”。在“四會(huì)”上， 深入討論公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和措施，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)企業(yè)的合力 。

——培育人：建設(shè)兩支隊(duì)伍，一支是懂業(yè)務(wù)、會(huì)管理、善經(jīng)營(yíng)、責(zé)任心強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍，另一支是“誠(chéng)實(shí)、正直、敬業(yè)、創(chuàng)新”的高素質(zhì)的職工隊(duì)伍。公司視培訓(xùn)為一項(xiàng)福利制度，而不是強(qiáng)制性措施；是一項(xiàng)基本建設(shè)，而不是臨時(shí)活動(dòng)；是一項(xiàng)戰(zhàn)略性投資，而不是簡(jiǎn)單的費(fèi)用支出。從2000年到現(xiàn)在，派出4名公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)到中央黨校學(xué)習(xí)，派出53名中層管理人員到北京大學(xué)、中國(guó)礦業(yè)大學(xué)等高等院校進(jìn)修深造。共舉辦各類技術(shù)人才培訓(xùn)班260次，參加培訓(xùn)達(dá)7654人次。2003年公司提出建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的口號(hào)，著力營(yíng)造“學(xué)習(xí)工作化、工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)生活化”的濃厚氛圍。

——關(guān)心人：體察民情、傾聽(tīng)民意、關(guān)注民生，為職工群眾辦好事、辦實(shí)事，是調(diào)動(dòng)積極性的最好辦法。公司投入120萬(wàn)元對(duì)中心區(qū)蔬菜副食市場(chǎng)進(jìn)行了改造，為職工提供了較好的購(gòu)物環(huán)境。公司還投入資金1000萬(wàn)元，對(duì)住宅區(qū)進(jìn)行綠化、美化，使職工在實(shí)現(xiàn)小康收入的基礎(chǔ)上，又享受到了“小康住宅”和“小康環(huán)境”。公司要求各單位對(duì)職工提出的每一個(gè)問(wèn)題都要做到件件有著落。露天礦為卡車司機(jī)配備了水壺，完善了沐浴設(shè)施，在部分作業(yè)機(jī)具上安裝了空調(diào)，給鐵路沿線各站點(diǎn)建了浴池 。

——激勵(lì)人：建立多樣化、多層次的激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮每一個(gè)人、每一層組織的積極性，為職工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值搭建平臺(tái)，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工兩者目標(biāo)的和諧統(tǒng)一。

——注重人才：善于發(fā)現(xiàn)人才，合理使用人才，真誠(chéng)尊重人才，創(chuàng)造各顯其才、人盡其用的良好氛圍。

企業(yè)文化建設(shè)推動(dòng)著準(zhǔn)能公司追求卓越、追求可持續(xù)發(fā)展的步伐，激勵(lì)著準(zhǔn)能人為企業(yè)的騰飛而團(tuán)結(jié)奮進(jìn)、不懈努力。