企業文化建設的幾個熱點與難點問題

本文的觀點是我在與全國220名學員思想交流碰撞中產生的，限于篇幅，選擇少數幾個問題在此討論，歡迎同仁批評指正。

一、授人以漁并非最高境界

經常聽到老師或者經理人給學生或下屬講，“授人以魚，不如授人以漁”。這句古訓流行了這么多年，似乎授人以漁就是教育與管理的最高境界。

工作場合，又經常能聽到員工抱怨說，“領導沒有告訴我該如何做！”言外之意，自己不會做，或者不能將任務完成，都是因為領導沒有“授之以漁”。

理論界也存在著這樣的誤區。比如，整個工商管理教育的重心都放在了“方法論”的層面上，商學院主要是教人如何開展市場營銷、如何做計劃、如何設計薪酬體系，即有關做事“方法”的東西。

但實際上，只有思想觀念的改變才是根本性的，“授人以漁不如授人以欲”。首要的是調動人們追求或干事業的欲望，是改造人的世界觀、價值觀體系，而不是人們所擁有的方法體系。企業文化理論與方法正是側重于解決人們的世界觀、價值觀體系問題。因此，企業文化的建設比其他專業層面的管理更為重要和必要。

企業文化的核心功能就是凝聚和激勵，也就是“授人以欲”。欲望本身是超越方法的，調動起人們做事業的欲望，比教會人們如何做計劃，如何搞業務管理的方法更為重要。

二、政工干部的出路與企業文化建設

廣大國有企業政工干部，尤其是企業中低層政工干部正日益成為國企改革并有效參與市場競爭的一個焦點和難點問題。

不少企業以政工干部為突破口推進“減員增效”的改革措施；許多政工干部感到工作“虛”，與企業經營管理的現實有距離；許多政工干部發現自己沒有享受到與同級經理人員同樣的待遇；政工部門的合并、縮減、轉崗、甚至下崗經常發生。比如，某公司（原行政級別正廳），原團委有5個人，后逐漸收縮為3人、2人，現在還只有享受副處級待遇的團委書記1人。

這種現象主要是由于企業間競爭加劇形成的。在激烈的市場競爭條件下，企業不得不追求功利，或稱經營績效。企業為了謀求自身生存與發展，必然要求每一個成員都成為社會價值的創造者。與價值創造活動的要求相比，傳統的思想政治工作在功能、工作方法等方面都受到了日益嚴重的挑戰。

在此背景下，企業文化建設對政工干部有著特殊的意義。通過企業文化建設，將企業的“政工人”轉向“企業文化人”，是政工干部謀求自身價值定位，進而轉變為職業經理人的需要。使政工干部有效地參與到企業的經營管理上來，參加企業大管理系統建設。

三、如何推動一把手重視和從事企業文化建設

人們經常說，企業文化是“老板文化”，或企業文化就是領導者文化。這種觀點已經受到普遍的認同。然而，與此形成鮮明對比的是，許多企業又苦于一把手只將重視企業文化停留在口頭上，在企業文化建設的推動上又很少下功夫，不能以實際行動推動企業文化建設，使企業文化工作者深感被動和力不從心。

我認為，推動一把手重視企業文化是非常關鍵的，要從以下幾個方面入手：

1、讓一把手真正理解企業文化

自上世紀八十年代以來，在世界范圍內興起了企業文化熱潮，中國企業文化真正熱起來是本世紀的事情，但這股企業文化熱潮的來勢卻異常兇猛。誰想說企業文化不重要，就有點像逆潮流而動。實際上，許多人只是口頭上認為企業文化重要，社會上存在著普遍的“從眾效應”，多數人都會自覺不自覺地迎合主流的觀點，以避免成為“少數人”或“異類”。

我們在某大型鋼鐵集團進行企業文化調查時，訪談了十幾位高層領導、40多位中層正職領導以及60余名員工，被采訪的123名人員中，沒有一個人不說企業文化重要。但是，當我們與他們探討企業文化概念、內涵以及為什么企業文化重要時，大多數人認識都不清楚，并不理解企業文化的深層次內涵和作用。

企業一把手正確有效的行動是建立在對事物的理解之上的，企業文化建設工作也同樣如此，只有企業的一把手真正理解了企業文化，他才能有良好的實際行動。但讓領導真正理解企業文化也絕非易事，真知的獲得是十分困難的。

2、推動一把手認識企業文化的重要性

我認為，世界上一切商業活動、教育活動以及溝通說服，其本質特征是思想的征服。企業經理人員推動一把手對企業文化認識變化的過程，其本質也是用自己的思想“征服”一把手的過程。為此，需要創造兩個基本條件：

首先，經理人員必須擁有相應的思想力。思想的征服類似用錘子擊打石頭。用一個小錘子擊打大石頭，很可能打擊上百次、上千次，都不能將石頭砸碎；但如果用一個大錘子，用力一擊，就可能將石頭打得粉碎。

思想的征服也類似用錘子打擊石頭。要想說服一個對象改變其思想觀念，你就必須擁有一個更有力的思想，也就是擁有思想力。如果你的思想不夠強大，想用思想征服別人是難以辦到的。

第二，經理人員與一把手之間建立良好的對話機制。

能夠虛心聽取下屬意見的英明領導者固然不少，但也有相當一部分一把手不能在平等的基礎上與下屬經理對話，因而有時聽不進去下屬提出的合理建議。如果建立企業主管企業文化的經理人員與一把手對話的機制，將有利于推動企業文化建設。

3、找對專家幫助做好一把手的思想轉變工作

在企業內部經理人員無法有效地改變企業一把手認識的情況下，借助外部專家的力量，改變一把手思維就成了重要選擇。

企業文化專家應該具備的素質：一是理論素質，專家要經歷過較為系統的管理學修煉，沒有理論的專家只是經驗主義者；二要有豐富的管理實踐經驗，尤其是高層管理實踐經歷，沒有這樣的經歷是建立不起對管理的感覺的，也不會真正把握企業經營管理的規律。說到底，企業管理是一個經驗的世界，一個體驗的世界；第三，企業文化專家必須具有一定的哲學思維。企業文化的核心是價值觀，是高度抽象的哲理世界，缺乏哲學思維就很難建立起“形而上”與“形而下”之間的有機聯系；第四，還要有較好的人文精神與底蘊。“道不遠人”，企業文化蘊含在企業的一切經營管理活動之中，也存在于企業的一切工作與生活形態之中，即使是常識性的事物中都包含著文化要素，也只有擁有良好的人文精神與底蘊，才能擁有與多樣化人群心靈溝通的能力，并以此建立起專家的影響力。

當然，對企業文化專家還有其它的諸多要求。我要強調的是，企業文化專家必須首先是一個企業管理專家。有些搞藝術創作的（比如設計個VI標識），搞文學的（喊幾句漂亮口號），搞統計的（發幾張調查問卷，甚至有的人說自己使用的問卷是來自國外某權威人士或機構），他們本身對企業管理理論懂得不多，又缺乏企業管理實踐經驗，也宣稱自己是企業文化專家，這實質上是對企業文化專家稱號的一種褻瀆。當然，不排除少數特別聰明的人，能很快從藝術、文學等領域轉變成管理專家。

四、企業的價值觀如何落地

企業價值觀落地（亦稱企業價值觀的貫徹落實），是許多企業都感到頭痛的問題。不能因為倡導什么就可以得到什么，不能因為你倡導什么價值就形成什么樣的價值觀。

企業倡導的價值觀必須通過領導行為和制度建設才能落地，主要有三個方面：

第一個環節是領導者要以自己的行動實踐企業的價值觀，在高層達成思想與意志的統一。為統一高層思想與意志，就必須首先進行高層管理團隊自身的建設。國內企業中，聯想的經驗值得借鑒。聯想總裁柳傳志先生將聯想的“管理三要素”即“建班子、定戰略、帶隊伍”看作是聯想企業文化的核心。柳先生還特別強調，“建班子”處于一切事業的首位，也是“管理三要素”的首位，我個人也認為，聯想的企業文化建設核心是聯想的班子建設。

班子建設（即企業的高層管理團隊建設）的內容是十分豐富的，包括一把手即班子的核心成員應當具備什么樣的素質；一把手與班子成員之間的分工、協作；一把手對班子成員的管理與考核；班子成員之間的溝通方式；班子內部如何有效地行使決策；班子如何不斷地提升自身的素質、修養、凝聚力和戰斗力，形成有效的管理權威并成為廣大員工的表率。限于篇幅，這里不可能對班子建設的內容做深入地探討，它是一個很大的專題，需要專題闡釋。

第二個環節，是通過價值分配對價值觀進行引導。企業文化以價值觀為核心，但“價值”是什么呢？一切人們能夠感知的、對人們有功用的東西都是價值。企業能夠提供給員工的價值是一個廣泛的利益集合，它們包括物質的利益與精神的利益。物質利益包括權力以及權力所帶來的種種物質待遇，包括經濟利益（工資、獎金、各種福利）；精神上的利益包括榮譽、被關懷、尊重、擁戴等的感覺，以及個人理想實現、融洽的工作關系和工作氛圍等等。

在所有的價值中，最重要的是權力和經濟利益。因此，企業價值觀落地的過程，也就是如何進行企業的權力分配和經濟利益分配的過程。一般的說，權力與經濟利益相比，權力在企業中（也是在一切組織中）是最核心的，因為在企業中，一定的權力往往直接決定了特定的經濟利益，同時，權力還是自我實現的重要標志，它使得擁有權力的個體能夠在更高的層面調動資源，實現自己的意志。

因此，企業必須根據價值觀的原則，圍繞權力和經濟利益的分配建立起相應的政策制度體系。比如，在權力分配上，要在建立科學的流程、組織結構的基礎上，編制崗位職責說明書、各崗位的任職資格要求、能力勝任分析，然后對職權（職責）進行分配。為使企業中的各個組織單元和個人都能夠圍繞企業的戰略開展工作，又必須建立以目標導向的績效考核體系。在經濟利益分配上，要建立合理的薪酬分配體系和獎金（甚至股權）分配體系等等。

在精神價值的分配方面，企業必須依據價值觀樹立英雄模范人員，授予他們榮譽與獎勵等等。

第三個環節是領導力的培養與發展。企業文化建設應當是日常化的、持續的、高度過程化的。高層管理者的思想觀念和行為方式不僅需要通過制度化的權力分配、經濟利益分配等方式實現，也需要領導行為的直接影響。為此，各級領導者應是本單位企業文化建設的第一責任人，唯有通過他們的直接有效領導，才能最有力地影響和帶動下屬成長，確立以價值觀為核心的文化體系。

在大量的工作實踐中，我發現一個較普遍的怪現象。許多企業搞企業文化培訓，參會的主要人員是黨群部門和政工干部，有關行政、經營部門一把手、工作人員經常不參加。這是一種錯誤的安排，希望引起廣大企業的注意。各部門的首長才是企業文化建設的第一責任人，他們必須首先積極地投入到企業文化建設的各項活動中來，否則，企業文化是搞不到位的，重視企業文化也就不可避免地有點“葉公好龍”的味道。

最后，特別感謝中外企業文化雜志社搭建這次企業文化培訓交流平臺所作的巨大努力，他們致力于推動中國企業文化建設的精神凝聚了一大批來自全國各地真正關注企業文化的人士，為思想的碰撞提供了機會。也感謝各位學員，他們永遠是我們研討問題的推動力和出發點。