主管人員的領導式管理與深化和推進企業文化建設

在中外企業文化雜志社舉辦的第三屆研修班“全國企業文化建設深化與推進”專題會上，專家的演講得到了與會者的好評。現將部分授課專家整理出來的觀點予以發表，以期與廣大讀者“同創研修班新亮點，共享企業文化新成果。”

企業文化（Corporate Culture）是一種來自人的內在的力量，它是組織成員默認的價值觀，也是思考行為的規范體系。組織成員個人的態度與行為以及彼此間的互動模式，是組織文化的主要展現，它規定了企業內部的游戲規則，包括人們辦事的方式、人們相信的東西、人們相互交往的方式以及對工作的態度。因此，企業文化決定了組織能力和能否有效運作。

企業文化不是有和無的問題，而是優和劣的問題。企業文化是企業的靈魂也是企業的魔掌，在企業中每一個人都時時刻刻有意識或無意識地在其掌控下從事工作。把握企業文化建設，就是使人的力量成為企業發展之本，與企業核心競爭力的要求相適應。否則，文化就成為消極負面的甚至破壞性的力量。

一、 企業文化與企業核心競爭力的相關性

1987年美國著名管理學家約翰·科特與詹姆斯·赫斯克特開始針對“企業文化熱”的爭論進行了為期四年的合作研究，以確定企業文化與企業長期經營業績之間是否存在真正的聯系。他們的研究涉及美國實業界22個行業，在207家公司范圍中對22家進行了深入考察，最后集中在10家公司范圍的實踐基礎上。在企業文化與企業長期經營業績相關性的本質特征和存在相關性的原因，以及這種相關性是否可以用于解決企業經營業績增長的研究方面獲得了巨大成果。主要在以下幾點：

１、企業文化的特征

他們的研究發現，企業中的文化特征表現為兩類，一類易于察覺，主要體現在企業行為方式或經營風格。另一類難于察覺，主要是代表企業的基本價值觀念部分。前者，由于企業成員將行為規范傳授給企業新的成員，同時企業實行獎懲措施，能形成長期延續的、共同的、普遍的行為方式，這類部門行為規范易于察覺也易于改變。后者，因為企業共同價值觀為企業中多數成員共同擁有，能形成企業行為方式，即便企業成員改變，也會由于長期存在的重要目標和切身利益， 這樣的共同價值觀念是難以察覺的，也是難以改變的。

企業管理人員的行為大致涵蓋以下四個部分：把握能力的組織運作行為——企業文化；把握結構的經營運作行為——企業經營體制；把握組織的持續運作行為——企業領導藝術；把握環境的戰略運作行為——面對市場環境。企業文化是看不見的，但它確實是企業的經營資源。唯有具備良好的企業文化，企業持續發展才有支撐力。

２、不同的企業文化對企業長期經營業績的影響

企業文化在特定的公司內部環境中有著特定的力量。某種特定的企業文化能夠促進企業長期經營業績的增長，而另一類型會削弱企業長期經營業績的增長。

強力型企業文化模式與企業核心競爭力的相關性很脆弱；策略型企業文化模式與企業核心競爭力的相關性難持久；適應型企業文化模式注重企業中人的價值觀念和行為方式與環境的適應性，能夠促進企業經營業績的長期持續性增長。

這三種企業文化模式本身不存在根本的沖突，但需要整合。經過在企業變革中的不斷整合才能形成良好的企業文化，與企業核心競爭力相適配的企業文化需要建設和構建。這是一個系統整合的過程，是組織性變革工程的一個有機組成部分。

３、企業文化對企業長期經營業績的作用

具有重視所有關鍵管理要素（消費者要素、股東要素、企業員工要素），重視各級管理人員的領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝于沒有這些企業文化特征的公司。

一成不變的企業文化在未來10年中，對企業經營管理和績效將會有更大的負面作用，這一點是可以預見的。對企業豐厚的長期經營業績存在負面作用的企業文化并不罕見。那些鼓勵不良經營行為、阻礙企業變革的文化一旦存在，極難改變，因為它們是在相當長的歲月里緩慢地、不知不覺地產生，而且常常是在獲得較好經營業績的時候產生的，因此不易被察覺，甚至受到企業內部權力機構的維護。

企業文化的轉變錯綜復雜，需要時間，更需要具有與經營管理能力不同的領導才能。具有這種領導力能夠明確地洞察哪一種企業文化可以促進企業經營業績的增長。

二、組織發展的經驗法則與企業文化建設的方向和核心要素

企業文化的基礎建設是組織成員的能力建設，是建設一種鼓勵、激發和培育員工為達到組織的目的、實現組織的目標，根據組織的價值觀協同工作的組織體系。

企業文化以人為本，企業發展才有持續性。組織的高績效來自三大基石：

* 組織中領導層的能力；

* 組織中員工的能力；

* 企業文化是否能培養能力并使之最大化。

從組織發展的經驗法則來看，組織的績效與主管人員的領導力成正相關，組織力量的發揮程度與其成員對愿景及職務目標的認知程度成正相關。因此，企業文化建設的方向和核心要素是企業的愿景、目標、價值觀以及主管人員的領導力。

主管人員的共同價值觀念決定著他們的行為方式。幾乎所有的主管人員充分重視對企業擁有權利者——顧客、員工、供應商們等等，同時也十分看重會導致變革產生的各種領導才能和其他因素。主管人員行為方式和實踐均與企業市場環境的合理經營策略相一致，必要時，他們運用自己的領導才能，創建和實施新的經營策略和行為方式使企業保持良好的適應性，他們還招聘、培訓或提拔那些具有共同行為方式的人才，以及那些有共同經營價值核心觀念的人才。

有些公司，隨著經營規模的擴大和員工的增加，日常業務運作日益龐雜。公司高級主管為了解決內部出現的問題，招聘、培訓或選拔了一些領導才能不高的主管人員，他們熟悉企業結構、制度、財政預算和管理知識，卻不了解企業發展方向、經營策略和企業激勵機制，這些不適應企業發展的主管人員會造成病態的企業文化。表現在：多年的經營順利，使主管人員們自傲不凡，夸夸其談；主管人員不重視顧客、股東和員工這三大要素；公司以管理為重的思想，形成倚重公司經營穩定和秩序的狀況，導致與變革所產生的價值觀念發生矛盾和沖突。

因此，在企業中建立強有力的領導管理環節的作用，不在于取代常規管理環節，而是對常規管理環節的補充。這常常是企業文化重大變革中的一個基本內容。領導管理環節不同于最優異的常規管理環節，它的基本職能在于不斷進行各種改革。僅有最佳的管理模式不能產生任何改革，企業領導者只有擁有卓越的領導才能和藝術，企業才會具有進行困難而艱巨的改革所必備的膽略、真知灼見和無盡的能量，缺少領導管理環節，任何形式的企業文化都是一句空話。

企業的穩定經營需要有效的管理，但主管的管理停留在抓細節上是不夠的。經理階層的誕生和管理的作用在工業社會時期使體力工作者的生產力提高了50多倍。而21世紀生產力卻來自于知識工作。人腦中的智慧成為生產工具。如何提升知識工作的生產力，引導人的能量在組織中做最有效的運用，這無疑是對管理者提出的巨大挑戰。監督管理一個雇員與激勵培育一個追隨者，對達到個人更高生產力的作用是不同的。GE公司前總裁杰克·韋爾奇在談領導時認為：一個好的領導者遠不只是一個好的商人，一名富有遠見的公司領導應該創造一種氛圍、一種環境、一種機會、或者一種精神境界。使身處其中的每一個成員都能夠從中汲取充足的營養并受到教育，從而得到成長，并提高自己的遠見和能力。

主管人員從管理自己到管理他人、到職能經理、到業務經理、到項目經理，每一層次都需要領導技能和價值觀的轉變。企業面對的挑戰是保證領導崗位人員的領導技能、時間應用和價值觀與其被委任的層次相適應，確立從中階領導模式是使企業在變革和發展中獲得新生和可持續性必須具備的。從中階領導模式在于：企業的發展變革必須依靠組織中的中層來推動；中階主管必須有能力根據組織的愿景目標、價值觀與核心能力來領導，成為企業能繼往開來發展的中堅力量；企業必須靠利益相關者的關系網絡支撐，才能生存發展。

組織的扁平化和市場化，使中階主管的工作范圍和職責向水平方向拓展，他們不能再以自上而下的管理者自居，而是要看能否帶領部屬迎接變革，他們的角色必須從中層管理轉化為從中階領導。由于主管人員工作內涵的演變，要求他們的視野必須從垂直關系向水平關系擴大，在提升自身領導能力的同時，以釋放組織成員的活力來實現組織經營業績的長期增長。

企業文化建設的核心要素是中高層主管人員的價值觀念和行為方式，他們必須帶來組織和個人的最優結合，才能達到企業變革的最終目的，成為適應性組織。

三、透過領導式管理，構建以人為本的企業戰略經營系統

把握企業文化建設的革新方向就是要建設以人為本的企業戰略經營系統，即在組織共同愿景與價值觀的基礎上，建立適應性的戰略機能，組織成員活性化機能以及主管人員的執行機能。而組織成員的活性化必須依賴于中階主管領導力的提升，只有建立以人為本的戰略經營系統，企業才有長期持續增長的競爭力源泉。

培養實施領導式管理的主管人員，是構筑有核心競爭力的企業文化要點，領導式管理系統體現了以人為本的企業文化建設理念和管理原則。針對21世紀的企業經營三大環境特質——變化、顧客導向、競爭，并基于組織人力資源發展的七大趨勢提出中階主管必須具備的領導管理能力，領導式管理對中階主管提出了必須履行的領導管理職責是三項領導職責：愿景描繪與目標導向；帶動變革；建立熱誠的團隊。四項管理職責：計劃；執行；檢討；調整。這七項職責構成了主管領導式管理的雙循環，即領導循環和管理循環。中階主管的領導循環是要引導團隊方向、激發團隊動力，讓員工從雇員狀態進入追隨者狀態。而管理循環強調其有效性以整合運用資源達成組織目標的執行力。

主管人員履行上述領導管理職責應該具備的職務能力包括：主管人員個人四方面的核心能力：知識、技能、心態、習慣。主管應用到人際方面的核心能力：情緒智慧、創造能力、激勵與培訓、咨商與輔佐。

深化和推進企業文化建設，應把基點放在塑造具有核心競爭力的組織成員，特別是經理人隊伍上。而培養實施領導式管理的主管人員，是構筑有核心競爭力的企業文化的要點和難點所在。