企業(yè)制度文化建設(shè)初探

〔主持人點(diǎn)評(píng)〕 企業(yè)管理基本模式的演化是由經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理，再到文化管理，亦即由人治到法制再到文治。當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)大部分處在由經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變過(guò)程中。其企業(yè)文化的變革是由人治的文化轉(zhuǎn)變?yōu)榉ㄖ频奈幕晒俦疚坏奈幕D(zhuǎn)變?yōu)橹贫缺疚坏奈幕虼酥贫然ㄔO(shè)是題中應(yīng)有之義；企業(yè)文化變革的另一個(gè)方面，是由計(jì)劃體制的舊觀念、舊制度，向市場(chǎng)體制下的新觀念、新制度轉(zhuǎn)變，因此制度的改革，觀念的更新也是企業(yè)文化建設(shè)的題中應(yīng)有之義。在企業(yè)文化變革中，制度的改革是根本，否則新觀念將成無(wú)所依附，也無(wú)法牢固生根、開(kāi)花、結(jié)果。因此，企業(yè)的制度變革與觀念更新應(yīng)該成為目前中國(guó)大部分企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。讀讀劉國(guó)麟同志的論文，將使我們深受啟迪。 張 德

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和我國(guó)加入世界經(jīng)濟(jì)貿(mào)易組織，許多企業(yè)已將企業(yè)文化建設(shè)列為贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)勝利的重要內(nèi)容。然而，有些企業(yè)尤其是部分中小企業(yè)，雖然做了大量的企業(yè)文化工作，但“只開(kāi)花不結(jié)果”，其原因有多方面，企業(yè)文化缺乏制度化約束和管理應(yīng)該是主要原因。

制度文化在企業(yè)文化中的作用

企業(yè)是“組織”，工作在不同“組織”的人在思想與行為上要受到組織環(huán)境的影響。

文化與制度之間是一種蘊(yùn)含與互動(dòng)的關(guān)系，文化中蘊(yùn)含著制度，制度中也體現(xiàn)了文化。文化形成制度，即文化觀念是制度形成的依據(jù)，制度要反映文化的要求；制度強(qiáng)化文化，即制度對(duì)文化觀念特別是對(duì)新文化的鞏固與發(fā)展有重要作用。企業(yè)制度文化是企業(yè)文化的重要組成部分，制度文化是一定精神文化的產(chǎn)物，同時(shí)它對(duì)于企業(yè)文化具有強(qiáng)化作用。人們總是在一定的價(jià)值觀指導(dǎo)下去制定和完善企業(yè)各項(xiàng)制度。制度文化又是精神文化的基礎(chǔ)和載體，并對(duì)企業(yè)精神文化起反作用。一定企業(yè)制度的建立，又影響人們選擇新的價(jià)值觀念，成為新的精神文化的基礎(chǔ)。企業(yè)的制度與規(guī)范如果違背企業(yè)的精神文化，那么企業(yè)將陷入“知行不一”的病態(tài)文化之中，陽(yáng)奉陰違、溜須拍馬將成為員工們的“理性選擇”。

因此，企業(yè)文化變革的首要任務(wù)是根據(jù)精神文化的要求塑造出自己的制度文化。企業(yè)文化變革的成功或失敗，在于制度化的力度，制度化是企業(yè)文化的重中之重。企業(yè)文化總是沿著精神文化——制度文化——新的精神文化——新的制度文化的軌跡不斷發(fā)展、豐富和提高的。

企業(yè)制度文化建設(shè)的必要性

一般而言，企業(yè)制度有四種狀況：一是制度不完備；二是制度完備，但不嚴(yán)格執(zhí)行；三是制度完備且嚴(yán)格執(zhí)行；四是制度被高度認(rèn)同且嚴(yán)格執(zhí)行。不同的制度狀況會(huì)產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。缺乏制度約束的企業(yè)肯定是混亂的企業(yè)；如果有制度而不嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)將會(huì)在顧客面前失去信譽(yù)，管理者在員工面前失去威望，企業(yè)內(nèi)部也將陷入虛偽、投機(jī)與混亂狀態(tài)；若是制度本身缺乏潛能，嚴(yán)格執(zhí)行雖然能夠保證“秩序”，但不一定有效率；若是制度本身符合“人性”化，它能煥發(fā)員工的工作激情和無(wú)限潛能。

從理論上看，制度化的必然性表現(xiàn)為：

1．制度化是實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的需要。制度決定人的行為，只有公正的制度才能煥發(fā)人們的激情。企業(yè)的很多問(wèn)題是由于企業(yè)文化與制度化脫節(jié)造成的，企業(yè)文化變革的關(guān)鍵不在于提出了什么先進(jìn)的理念，而在于制度化工作的好壞。這一判斷主要是基于兩方面的原因：一是企業(yè)價(jià)值觀是管理制度創(chuàng)新的直接依據(jù)；二是管理制度是檢驗(yàn)價(jià)值觀合理性的尺度。可見(jiàn)，價(jià)值觀與管理制度是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，只有將價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為管理制度才具有生命力，同時(shí)，任何管理制度都是在某種具體價(jià)值觀的指導(dǎo)下制定的，因而都有文化的底蘊(yùn)。

2．制度化是有效管理的依據(jù)。不同的企業(yè)有不同的管理模式，而且同一企業(yè)在不同時(shí)期也有不同的管理模式。在《企業(yè)管理模式》中，將企業(yè)管理模式分為：親情化、友情化、溫情化、隨機(jī)化和制度化。幾種管理模式對(duì)比分析，企業(yè)管理模式所選擇的目標(biāo)性的規(guī)則，應(yīng)該是制度化管理模式或者以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當(dāng)?shù)匚蘸屠闷渌麕追N管理模式的某些有用因素。

3．制度化必須要與民族文化、地域文化相結(jié)合。制度必須鑲嵌到具體的社會(huì)文化背景中才能操作，沒(méi)有脫離文化的制度。人們的生活習(xí)慣、心理結(jié)構(gòu)、知識(shí)傳統(tǒng)、人際關(guān)系以及宗教信仰等文化因素直接影響到制度的形成和執(zhí)行，設(shè)計(jì)出再好的制度，如果不適應(yīng)本土社會(huì)文化諸多因素，也會(huì)因?yàn)閳?zhí)行成本太高而形同虛設(shè)。同時(shí)要注意，企業(yè)制度（尤其是長(zhǎng)期實(shí)行的制度），由于帶有明顯的行為規(guī)范的標(biāo)記而反過(guò)來(lái)會(huì)改變文化因素。這就說(shuō)明，不存在唯一的最佳組織方式，制度必須“本土化”才有生命力；制度本土化并不意味著“制度”是無(wú)原則地遷就“文化”，長(zhǎng)期嚴(yán)格地執(zhí)行某種制度能夠改變?nèi)藗兊膫鹘y(tǒng)與習(xí)慣。

所以企業(yè)文化建設(shè)在重視精神層面的同時(shí)，還要把制度建設(shè)作為重要因素予以考慮。如果在一個(gè)企業(yè)中大量存在不按規(guī)章制度辦事的現(xiàn)象（或者制度不完善），那么，“制度”將構(gòu)成企業(yè)的“短木板”。

企業(yè)制度文化建設(shè)的途徑

制度化的本質(zhì)，是通過(guò)制度創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)與提高員工對(duì)制度的認(rèn)同，繼而達(dá)到最大限度地挖掘員工潛能的目的。從本質(zhì)上看，制度化就是制度變遷或制度創(chuàng)新的過(guò)程。制度創(chuàng)新就是為了提高制度認(rèn)同。“認(rèn)同”就成為創(chuàng)新的直接目的，是衡量新制度好壞的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，制度認(rèn)同也是為了挖掘人的潛能。根據(jù)制度化的本質(zhì)以及必要性，應(yīng)該從以下幾方面推進(jìn)企業(yè)文化的制度化建設(shè)。

1．價(jià)值觀理念化。所謂價(jià)值觀理念化，就是要把企業(yè)統(tǒng)一的價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€(gè)部門(mén)、子公司的具體理念。從發(fā)生學(xué)的角度來(lái)看，價(jià)值觀是“源”，制度是“流”，要形成價(jià)值觀之“源”轉(zhuǎn)化為制度之“流”的過(guò)程。企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，每個(gè)子系統(tǒng)承擔(dān)著不同的責(zé)任、充當(dāng)著不同的角色，員工在一定程度上可以選擇具體角色，但卻無(wú)法選擇角色要求。角色要求的差異意味著處于不同角色位置的人的理念上要有差異。也就是說(shuō)，在企業(yè)統(tǒng)一的價(jià)值觀指導(dǎo)下，不同的職能部門(mén)和子公司要提出符合自己角色要求的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)也要制定與本部門(mén)和子公司經(jīng)營(yíng)理念相對(duì)應(yīng)的管理制度。例如，海爾的企業(yè)價(jià)值觀是“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，營(yíng)銷部門(mén)據(jù)此提出了“先賣(mài)信譽(yù)，后賣(mài)產(chǎn)品”的營(yíng)銷理念，人力資源部門(mén)提出了“人人是人才，賽馬不相馬”的用人理念，職能部門(mén)則提出了“您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)”的服務(wù)理念等等。也就是說(shuō)，沒(méi)有適用于整個(gè)企業(yè)每個(gè)子系統(tǒng)的同一理念和制度，各個(gè)子系統(tǒng)必須制定相應(yīng)的理念和制度才能戰(zhàn)略性地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀或使命。

2．全面審視制度。全面審視制度是防止“知行不一”的重要方法，否則再先進(jìn)的價(jià)值觀和理念也不能發(fā)揮作用。企業(yè)管理者常常犯“止于知而疏于行”的錯(cuò)誤。例如：有些企業(yè)大張旗鼓地宣傳要“以人為本”，但從具體管理制度中一點(diǎn)也看不出“人本”的跡象，制度處處為人才設(shè)立陷阱。這種止于“知”和“說(shuō)”的作法顯然不可能形成良好的企業(yè)文化氛圍。必須注意的是，制度化是為了讓員工更好地理解和落實(shí)企業(yè)的價(jià)值觀，如何既保持企業(yè)核心價(jià)值觀的相對(duì)穩(wěn)定性，又能在具體操作上體現(xiàn)出不斷創(chuàng)新的制度化是必須堅(jiān)持的一個(gè)原則。

企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展推動(dòng)力量的大小，主要取決于員工對(duì)文化的信仰程度、信心強(qiáng)度和行為力度。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，一種新的文化價(jià)值理念形成是一個(gè)潛移默化的替代過(guò)程，這與心理傾向的形成一樣，不是先破后立或不破不立，而是先立后破或不立不破。要使員工轉(zhuǎn)變觀念，接受一種新的價(jià)值觀，就不能簡(jiǎn)單地通過(guò)對(duì)舊價(jià)值觀的批判來(lái)實(shí)現(xiàn)，必須借助于制度化的力量引導(dǎo)員工逐步接受新價(jià)值觀。

3．完善制度實(shí)施機(jī)制。從制度的執(zhí)行力度來(lái)看，普適性是制度充分有效的前提，企業(yè)中的任何人都要受到制度的約束。企業(yè)違背普適性原則的行為主要表現(xiàn)在兩方面：一是制度對(duì)決策層管理者無(wú)效，這一點(diǎn)在民營(yíng)企業(yè)比較突出；二是決策層管理者對(duì)于下屬不執(zhí)行制度表現(xiàn)出極大的寬容，以致使“老實(shí)人”吃虧。理論上講，制度不被執(zhí)行可能是因?yàn)橹贫缺旧淼木窒蓿ㄈ缛狈⒅贫缺旧泶嬖诘囊?guī)定性與選擇性、穩(wěn)定性與變化性的矛盾引起的，但從某種意義上說(shuō)，制度的嚴(yán)格執(zhí)行比制度更為重要。有制度不執(zhí)行表明管理者的能力不足，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，能力不及造成的失誤容易理解，而態(tài)度不端正則無(wú)法諒解。

4．完善制度評(píng)估機(jī)制。制度本身的好壞也影響到制度的執(zhí)行，對(duì)制度的好壞進(jìn)行評(píng)估以及完善評(píng)估機(jī)制就變得非常重要。從制度本身的角度看，制度不被執(zhí)行大致有以下幾種情況：首先，制度的違約成本太低，以至于人們不怕違背制度后的懲罰（這又包含兩種情況：一是違反制度的行為被發(fā)現(xiàn)和追究的可能性的大小；二是違反制度的懲罰的嚴(yán)厲程度）；其次，要么指導(dǎo)制度的價(jià)值觀或理念不正確，要么制度沒(méi)有完全反應(yīng)價(jià)值觀或理念的要求；再次，制度不被認(rèn)同說(shuō)明了制度本身的局限，如制度自身存在的規(guī)定性與選擇性的矛盾；最后，制度不被執(zhí)行也反應(yīng)了制度的穩(wěn)定性與變化性的矛盾。所以，制度評(píng)估機(jī)制必須根據(jù)制度的執(zhí)行情況，做出及時(shí)地判斷，對(duì)于制度的缺陷給出正確的結(jié)論，準(zhǔn)確地確定制度的違約成本，防止制度與價(jià)值觀或理念脫鉤，防止制度變化過(guò)于頻繁等等。

總之，從當(dāng)前企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)程來(lái)看，只有把制度文化建設(shè)放到重中之重的位置，使企業(yè)有了應(yīng)變各種環(huán)境的個(gè)性文化底蘊(yùn)，企業(yè)才能真正做大做強(qiáng)，最終成為“百年老店”。