組織學習的反思（一）

認清組織學習的面貌

學習型組織的思潮起源于1970年代由Argyris與Schon(1978)所提出的單環學習與雙環學習的理念。1990年，彼得·圣吉集大成，發表《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》一書，提出以系統思考為主軸，包含自我超越、改善心智模式、建立共同愿景及團隊學習等五項修練，作為學習型組織的基本架構，帶動了組織學習的風潮。管理大師彼得·德魯克一直倡導知識工作者的時代來臨，知識型社會必成為現實。越來越多的企業設立CLO(學習總監)或CKO(知識長)等職位，來負責組織學習與知識管理的推展。

組織學習會成為管理理論與實務領域內的一門顯學，主要是因為，二十一世紀企業生存與發展的關鍵要素已不是單純的成本與效率，而在于能否擁有足以滿足顧客需求導向的創新能力。這種創新能力包含三個方面，首先是，企業或組織能否領先競爭者發現顧客的潛在問題與需要；其次是，企業能否針對顧客的問題或需要，提出和發展更有效的解決辦法；第三是，能否更有效地提供顧客所需的產品或服務。

企業要發展這三種創新能力，就不能將創新僅限于某個功能部門或功能性的活動，如研發等，而必須是整體性的活動，也就是在整個組織中的人們，能夠迅速地吸收與學習新知識，并將其應用到組織業務及服務顧客上，以達到組織創新的目的。因此，組織內部流程與能力，已經成為贏得市占率的武器。快速因應需求變化、與顧客保持穩定關系、持續提供服務等，都必須來自于企業內部組織流程。企業競爭力是由內而外發展出來的。實踐這種創新能力的普遍性特質，就是“組織學習”。然而，組織學習為什么經歷多年的發展之后，仍然不是普及到每個組織或每個企業？由學界到企業界都準備就緒了，為何將組織學習觀念付諸行動還如此困難呢？

首先，多數組織領導人仍然尋求快速適用的公式，只想套用成功的組織學習模式，那就很難避免失敗的命運。因為，組織并不會學習，而是組織中的人在學習。人在組織內的互動構成組織的生態，一個生態環境的改變與創新，是靠生命演化的力量，而不是以機械式的置入行動產生的效果。目前的組織學習與學習型組織的建構中，仍然缺乏對如同生態環境演化式的學習環境與學習因素有深入的了解，仍誤以為以機械觀的置入學習因子，就可以激發組織學習，對生態演化的組織學習還是欠缺實踐的操作方法。用機械觀，而不是生態觀，來看待組織與組織學習，是造成建立學習型組織的困難與障礙的主因之一。

其次，在建立組織學習的過程中，太過注重知識架構、知識內容、知識系統的建置，以為有了知識內容，組織就會開始學習了，卻疏忽了這些內容性的知識會隨時間轉移而失去作用。因此，組織學習的重心不在知識與資料上面，而在于學習能力上面。然而，學習是怎么一回事？組織又是如何學習的？到底有哪些因素可以界定組織已經開始學習了？又有什么樣的因素或指針來檢驗組織真的學會了？目前對學習能力的探討仍不夠深入與不夠實用，這是造成學習型組織建構困境與障礙的主因之二。

第三，學習的歷程是一種行為改變，而人的行為改變卻是由內而外的單向道，只有本人愿意學習改變時，學習才真的起作用。換句話說，人們只有在激活自主學習的環境下，才會激活真正的學習力量，因此，培育組織學習能力的關鍵，在于塑造自主學習的環境。然而，現有的組織設置概念，幾乎是與建立自主學習與自主管理的環境背道而馳，這是建立學習型組織困難與障礙的主因之三。

你的組織是否也有這些組織學習的困難與障礙？透過這些困難與障礙的主要原因，對組織學習的面貌，你的看法是什么？有什么新發現？

組織是一種生態系統

企業或組織中多部門并立的基本原理，是需要分工合作以產生一加一大于三的功效。分工——代表著組織中的各單位都有自己的角色與本位，甚至每個單位中的個人也應有自己的角色與本位，才能突出自己對組織的貢獻。否則，沒有了獨特的貢獻，這個單位或個人就不應該存在于組織之中，需要調整或裁撤。但是，過度強化個別單位或個人的貢獻，卻使組織中常出現另外的問題：一是各自為政，造成本位主義的隔閡，形成組織跨部門間相互協作的困難；再是，為求各自的貢獻，而忽略整體的利益，造成組織間的內耗，相互抵損消耗資源與戰力。分工與合作之間的矛盾關系，一直都是組織經營與領導的重要挑戰。組織在分工與合作之間的掙扎之外，還要克服的更大問題是，面對外部變化激烈的環境，時常發現組織中，各部門固定或僵化的合作關系，造成無法響應外在的環境變化，而造成組織如同“被煮熟的青蛙”般，無法適應外在變化(由冷水被煮成開水)的重大失敗，或如大前研一先生所說的組織的瘁死。

面對這些組織的困境與兩難，怎么辦？怎樣才能同時克服上述的問題，使組織的綜效真的出現？因應這些困境與兩難所采取的對策，常常只有看見短期效果，而為什么不能產生長期的效果？需要哪些措施，才能使組織生生不息地蓬勃發展？

用機械觀，而不是生態觀，來看待組織與組織學習，是最深刻與最基本的障礙所在！以機械觀來看待組織，常常認為組織是一種機械結構，部門間合作與運作關系是固定的；組織中的各單位、流程與個人，被看作是一個元件(或組件)，可以拆裝重組(如組織或流程改造)；單位與個人間的合作，是以組織整體主導的固定鏈接方式。這樣的組織運作關系，在外部經營環境穩定，企業以大量生產求取低成本高效益時，有相當大的作用；但是，面對快速變動的環境，多樣少量高速度的響應顧客需求的時候，就常捉襟見肘，產生困境與兩難，組織就必須改造或再造。生態觀，是借用生物學的概念。生物圈內的生物，不論是同種或異種，彼此間都會相互影響；生物和它所生活的環境間，也會發生相互作用，這些現象稱為生態。地球上的各種生物彼此會相互影響，而生物和環境之間也會發生相互作用，這些現象所構成的環境即稱為生態環境或生態系統。

以生態觀來看待組織，跨單位或部門間的合作，能夠產生一加一大于三的功效，是因為他們采取如同生態演化的組織流程。從組織部門間的信息交換、資源共享，到多角經營策略等合作關系，并不是固定的，而是會隨著單位或個人相互間以及與經營環境的互動關系，而演化調整。在部門間所產生的連續變化，會隨時間演進而有更多的交錯，各部門間會適應環境也會相互適應，結果就產生部分相互依賴的單位與彼此適應后的組織生態。

在生物界，兩種或兩種以上的物種，經過演化的連續變化之后，產生相互依賴的情況通常是共生(一種物種協助另一物種)，也有可能成為片利共生(一方獲利，一方無害)，有時競爭性的相互依賴也會發生（其中一物種將另一物種趕走），或者各自發展變成獨特性、不具競爭性的生態。依據艾森哈特(Kathleen M. Eisenhardt)與葛路尼克(Charles Galunic)的研究發現（《哈佛商業評論2000.2》），這些演化發展的過程與結果，與企業或組織中多部門間類似共同演化生態系統的概念非常類似。所以，多部門的組織或企業，需要向自然生態學習，并且調整心態，以生態觀來面對與處理跨部門的綜效問題。

在新經濟時代，生態演化的組織發展策略，是企業非常重要的競爭與持續發展的策略，因為市場變化呈現加速度的特點，企業需要隨時因應激烈競爭與市場需求改變。同時，企業還需要維持有競爭力的經濟規模與快速跨部門學習的能力，才能在多變的市場環境中，成為績效卓越的企業。關鍵是，弄清組織演化需要什么環境？如何讓組織成為生機盎然的“生態系統”？也就是，如何讓組織成為“活的組織”？你的辦法是什么？