浙商突圍（上）

王偉群等

中 國歷史上，晉商、徽商、潮商都曾書寫輝煌，今天，浙商則成了中國各種商業排行榜的主角。丁磊、陳天橋、魯冠球、南存輝、李書福、徐冠巨、宋衛平、鄭永剛、莊啟傳、徐立華……

托起這些明星式企業家赫赫聲名的，是一連串令人咋舌的數字和戰績：

■在國家統計局統計的全部主要工業產品中，居全國前10位的浙江產品有336種，占63%，其中，有56種產品浙江的產量居全國第一位，占被統計產品總數的10.5%；

■在全國三屆“中國名牌”產品評定中，浙江省共有50個產品品牌被評定為“中國名牌”，浙江“中國名牌”數量占全國總量的15%，即七分之一強，位居全國前列；

■到2003年底，浙江省有民營企業30.1萬戶，超過廣東，僅次于江蘇，為全國第二，平均每天注冊私企215家。個體私營經濟總比重占到了全省GDP的53％；

■浙江省個體私營經濟總產值、銷售總額、社會消費品零售額、出口創匯額、全國民營企業500強企業戶數等五項指標均位居全國第一。

浙江人熾烈的企業家精神、卓越的經商能力由此可見一斑。

浙江人當老板的意識極強，今天幫著打工，明天就爭取入股，后天可能就與你競爭了。和其他地方的大老板往往來自轉制后的國有企業或者集體企業不一樣，有統計說，浙江民企100強里面，約有90%的老板出身于農民、工人、裁縫、修鞋匠等階層，因此有“草根浙商”的說法。換言之，浙商是典型的“草莽英雄”。

這些在中國改革開放前20年里成功的企業英雄，能否在新的世紀永續“浙商不敗”的神話？面對境內外不斷崛起的強大的競爭對手，浙商做好準備了嗎？

2004年春天，本刊記者分4路前往浙江各地，在浙江境內行程數千公里，采訪了大小近百家浙江民企，用我們的眼睛和大腦觀察浙商和了解浙商，分析和反思浙商。然后將我們的所見所聞、所思所想向一批國內外專家學者求教求證。本期《成功營銷》雜志，我們以四分之三的篇幅，寫出我們心目中的浙商和浙江民營企業，這里有驚嘆、欣賞、贊美和祝福，卻也有惋惜、遺憾、甚至是批判。

問題1浙商是否需要突圍？

在浙江省境內采訪，我們的“浙商突圍”的聲音是一個極度不和諧的聲音，所到之處，幾乎皆遭到反駁，有的甚至是義憤填膺的批判。浙商是否需要突圍

反方意見：

■浙江的草根經濟不一定非要變大樹，因為恰恰浙江經濟的活力就在于此，給點陽光就燦爛，但大樹給點陽光并不燦爛，大樹燦爛是要有很多條件的，企業做大做強是要有條件的，而且風險極高。

■當出現危機時，小企業掉頭靈活。我國勞動力眾多，都是高新技術，勞動力如何安置。

■雖然浙江企業在做一些牙簽、低端產品等，但他們的眼光是最靈敏的，如果不符合市場需求，沒有利潤他們是不會做的。

正方意見：

■浙江的產業集群大部分還是一種扁平式的集聚，專業化程度整體偏低，缺乏產業鏈的有機配套，產業鏈中具有國際競爭力的產業環節極度缺乏。

■先入、先導、先占、先行，這些先發優勢并不是一個地區持續領先的永動機，隨著政策一體化、思想觀念的平行化，浙江現在與中國其他地區已站到了同一個發展平臺上。

■不進則退，慢進也是退，浙江民營企業吃體制“老本”的油水不大，需要再創造新的優勢。

“浙江制造”離國際先進水平有多遠？

浙江省統計局企業調查隊通過對生產效率、效益狀況、投入要素、生產規模、出口競爭力和專業化程度六大指標的分析比較，得出如下結論：

2003年，浙江的勞動生產率為6568美元，還不到發達國家上世紀90年代中期的十分之一，也低于東南亞金融危機以前的馬來西亞和印度尼西亞。這一差距在資本密集型和知識密集型產業上表現尤其明顯。

物耗比重、深加工程度以及技術含量的工業增加值率：2002年浙江規模以上制造業的增加值率僅為23.2%，與美國、日本、德國、韓國相比分別低了18至25個百分點，與馬來西亞的水平相當。

從產業投入（包括勞動力、裝備技術、科研投入）要素的比較中，浙江制造業從業人員近400萬人，相關產業的平均勞動力投入規模遠遠超過發達國家，但是裝備技術水平卻不如人意，化學和電子通信行業達到國際水平的分別只有1%和5%。科研投入嚴重不足，2002年，浙江制造業研究開發費用只占制造業增加值的1.1%，而日本、韓國在經濟起飛階段，科技經費增長率都超過了同期GDP的增長率。

“浙江制造”離國際先進水平的距離還很遠。

浙江被多少“圍點”包圍？

■外部圍點：

——珠三角產業經濟區、福建產業集群、長三角蘇滬產業帶、西部大開發、開發大東北……

——發達國家的核心技術的天花板、反傾銷等貿易壁壘的大棒、跨國采購巨頭低價的傾軋；

——以越南、印度尼西亞、孟加拉為代表的其他發展中國家和地區對“浙江制造”的低成本比較優勢的威脅；

——以新加坡、印度、馬來西亞、中國臺灣為代表的國家和地區對高端產業鏈的分工，已經將“浙江制造”逐出競爭行列。

■內部圍點：

體制瓶頸：家族化的企業模式已經在很大程度上阻礙了浙江制造的發展規模；

管理瓶頸：企業管理運作不規范，人員素質水平低；

資源瓶頸：工業用地成本已超過上海。在溫州的有些地區，土地價格從原來的16萬一畝上升到28萬一畝，而上海周邊開發區的土地價格僅在22萬左右一畝。電力資源緊缺，很多地區只能保證企業50%的生產用電量；

技術瓶頸：中小企業幾乎沒有任何的研發，產品后續能力不足；

品牌瓶頸：浙江的品牌數量雖多，但文化底蘊卻較少，高端品牌更是寥寥無幾，如此品牌并沒有為“浙江制造”帶來更多的利潤前景；

通路瓶頸：浙江制造是靠為采購商貼牌生產起家的，多利用別人的網絡、通路將浙江產品打入國際市場，它不僅鮮有屬于自己的國際通道，國內營銷渠道的不暢也極大地妨礙了浙江制造的品牌提升和市場份額的擴大。

問題2 浙商向何處突圍？

——浙江民營企業突圍路線圖

聲音：“浙江制造”正面臨著新的經濟轉型期

一、工業化的推進方式要有所變化。原來浙江的企業都是勞動密集型的加工企業，現在，產業結構面臨著從傳統的產業過渡到現代產業，需要利用高新技術來改造我們的傳統產業，同時能夠適時、適度地發展起浙江自己的高新技術產業。

二、企業形態的轉換。浙江大部分的企業都是民營企業，盡管很有活力，但首先是家族制，其次是規模小，面臨著從傳統的企業形式轉換為現代企業形式，從落后的管理方式向現代的管理方式的轉變。

三、市場形態的轉換。浙江現在有將近4000多個專業市場，但這種交易方式是傳統、自然的交易方式，也是一種傳統的組織形態。在這種交易方式下，企業對品牌和網絡缺乏積極性，對產品的流動缺乏主動性。如何將這種組織形態和交易方式轉換為以品牌為營銷網絡、為基礎的現代交易方式，也是浙江企業面臨的問題。

重整產業鏈

紹興化纖面料、義烏小商品、寧波服裝、海寧皮革、溫州皮鞋、蕭山羽絨制品、永康五金、黃巖的精細化工等產業區塊，是“浙江制造”產業格局的重要組成部分。產業較輕，易于模仿，進入門檻低，因而不可避免地陷于過度競爭的境地，并隨著生產要素價格逐步上揚和市場份額不斷分割，整個制造業利潤的急劇減少將成為一種必然。誰能夠重新整合產業鏈，就可能開辟一片新天地。

突圍方向1：上游

浙江的原材料和生產設備大都依賴省外或境外，現在向上游原材料和設備投資，將會降低生產成本、增加生產的可控性。浙江制造的裝備業較差，好一點生產設備都是從韓、日進口，現在這些設備一天天的漲價，有些企業就開始進入裝備生產領域。如寧波的雅戈爾，原來只做服裝成品，現在開始做高檔面料；生產電動自行車的寧波運生，投資了電動車電池的原材料稀土加工。越往上走，投資規模越大，技術要求越高，進入門檻也就越高，在這一層面，競爭趨緩。而且浙江省的下游企業的發展已經達到一定水平，可以為上游企業提供廣闊的市場。

突圍方向2：下游

任何企業要試圖不斷成長，就必須打通下游。寧波雅格爾在全國建立了它的營銷網絡，目前這張網正在鋪向全球，這一商業品牌在未來或許將比它的工業品牌更具生命力和價值。而通路不暢，第三方物流的缺失，恰恰是“浙江制造”的短板。

往渠道、物流和終端突圍，并以此來整合浙江制造業，在產業鏈上做龍頭企業。同樣可以達到綱舉目張的效果。

向品牌突圍

浙江是制造業基地，卻非品牌大省。品牌的缺失致使大量的企業陷入低水平過渡競爭的境地。利潤空間小，企業規模難以擴大。大量的企業從事包銷出口，產品的外包裝、技術、品牌、網絡等都是別人的，這些生產企業與國際市場出現了市場隔離，被貿易中介和加工委托方隔開了。久而久之，這種生產企業創新能力和市場反應能力就退化了。而一旦訂單消失后，工廠也很快會消失。

突圍方向1：自創品牌

盡管艱難，浙江的不少企業還是開始了他們創牌的歷程，尤其是在服裝、鞋類、小家電等行業，這種領風氣之先的舉動已經為本企業帶來了可觀的效益。有品牌的西服如莊吉、報喜鳥等的市場價格就比無品牌的高出千元左右。但是必須看到，浙江民企的創牌運動還停留在非常低端的水平，明星代言＋央視廣告幾乎成了他們惟一的創牌途徑。文化底蘊單薄，極大地影響了浙江自主品牌的含金量。

突圍方向2：拿來主義

購買高端品牌和成熟品牌，是浙江民企品牌化道路的一個重要途徑。在目前國企改革和開發大東北的熱潮中，對國企原有的知名度較高的品牌，浙商不妨拿來就用。其實，現在浙商造車的運動中，有不少浙江民企已經開始了這種嘗試，由于牌照所限，浙商不得不用買殼的方式進入整車行業，但卻在很大程度上省去了打造知名度的工作。此外，購買國外成熟品牌也是一個方向（本文將在后面詳述）。

向新的產業突圍

在1870年左右，一波新的技術革命和產業革命起來了，重化工業開始在西方發展起來。但英國并沒有跟上去，第一次世界大戰后英國衰落了。為什么當時英國沒有跟上去？因為英國當時有非常龐大的殖民地，英國傳統制造業的產品在這些殖民地當中非常有競爭優勢，有非常廣闊的市場，英國因此就沒有產業升級的動力，更不要說壓力。

這是浙江的一面鏡子。

2003年全年和2004年1~3月份，浙江省的固定資產投資增長一般在30%左右，高的到了70%~80%，但溫州一直維持在18%左右，這說明溫州當地經濟發展的后勁不足，傳統產業在溫州當地發展的成本很高，于是都出去了，在溫州之外做平面擴張，因此溫州的經濟就放緩了。

傳統產業到外部去進行平面擴張，企業原來發展的外部系統就發生了變化，失去了原來的依托。而浙江一向講究親緣、地域化，是非常典型的人格化的交易方式，容易形成固守在某個行業的狀態這種產業固守及鎖定背后的人文背景，是阻礙浙江企業進行產業提升的主要原因。

突圍方向1：傳統產業中尋求新的技術突破

浙江大多數是傳統產業，但在傳統產業中也有許多環節可以用高新技術提高。萬向雖然不是高新技術產業，但它的產品是用最先進的設備、技術制造，精度、工藝最好，這就是在一個傳統產業中解決了高新技術問題。

突圍方向2：朝陽產業

浙江企業尋求產業突圍的主流是進軍朝陽產業，如汽車、金融等，但是在這個朝陽產業中做什么還要有所考慮。如，汽車確實是一個朝陽產業，但是去做整車，還是做汽車維修、內飾、美容、銷售等，需對市場和企業自身條件有清晰的認識，在朝陽產業中找準一個產業鏈環節也是可以的。第二，在進行產業提升時，企業必須考慮長遠的利潤增長點及短期利潤回報的關系，不要造成資金鏈的斷裂。第三，每個人不可能對樣樣都精通，雖然可能不斷會有新的朝陽產業出現，企業也能不斷發現新的朝陽產業，但能否每次都成功則十分令人懷疑。即使從低端切入，也要不斷尋求技術、產品的升級，品牌的提升，必須把一個行業做精做透做高。

在體制和機制上尋求突圍

突圍方向1：上市

2001年，浙江出現上市熱潮，以個人控股的天通上市為開端，天通是一個給西門子做零配件的企業。到2003年9月份，許多浙江制造企業都接軌資本市場，這個浪潮至今不衰。上市可以讓一個家族企業變為一家公眾企業，為企業的管理帶來很多變化。

突圍方向2：與外資結合

即使現在浙江的企業心安理得，滿足于現狀，但如果有相應的外資進來，結合在一起，對浙江整個民營企業的提升會有很大幫助。

浙商走出去

雖然現在浙江企業的外貿出口形勢非常喜人，但基本上是國際貿易的形式，這只是企業國際化戰略的初級階段，要想實現真正意義上的企業國際化，必須在品牌國際化和海外營銷網絡的建設上有所提升，在國際價值鏈中的高端發展和成長。

突圍方式1：在歐美等國際市場中創建自己的品牌

這是一種非常昂貴的選擇，需要大量的廣告投入和品牌宣傳投資，開辟眾多的銷售市場。而這一切，都必須要基于產品本身的優勢和它與眾不同的產品特征。

突圍方式2：全球市場上收購當地的產品品牌

通過資本的控股獲得了這個品牌的貼牌生產的控制權，得到了制造的利潤；不僅如此，中國企業還獲取了這個品牌在美國各級銷售渠道的通路，因此又得到了品牌溢價。

突圍方式3：收購擁有全球分銷渠道的零售企業

在國際連鎖店中放入自己品牌的產品，這樣，歐美的消費者不僅認識了這個來自中國的品牌，中國企業還可以借此將品牌從它原本的銷售基地擴張和延伸到了其他市場的分銷渠道中。

如何快速在價值鏈中的高端發展和成長？世界營銷大師米爾頓·科特勒先生說，“簡單地講，就是通過‘購買高端。購買高端技術，購買高端品牌，購買世界性的主流分銷渠道。”

引言

全球最經典的OEM案例來自于耐克。4月，浙江南部的一家工廠里，四川女孩顧小蓮把那個經典的耐克標識車縫在一雙鞋的鞋幫上，已經是晚上8點多鐘，離下班還有差不多10分鐘。這雙喬丹系列的運動鞋在美國沃爾瑪的標價為128.99美元，美國《商業周刊》曾載文說，像顧小蓮這樣的女孩一天的收入約15元人民幣。她的中國老板可從一雙鞋中收獲約10~15元人民幣的利潤。耐克中國公司稱，從1980年進入中國到今天，已經有17家中國制鞋廠成為耐克的供貨商，另有120家配套廠家為它們提供配件。

這就是OEM，英文OriginalEquipmentManufacturing的縮寫，全稱為“原始設備制造”，這是個國際化分工的產物。耐克在全球市場年銷售收入高達20億美元，自己卻沒有一家生產工廠，只專注于研究、設計及行銷，而將全部生產都以生產許可的方式交由世界各地的專業制鞋廠完成，然后貼上耐克的標識，銷往全球市場。在中國，最初是中國臺灣，后來是福建、廣東、浙江、江蘇等地，都出現了耐克的OEM制造商。

OEM已經從最早的服裝、制鞋行業進入到了日化、汽車、家電及IT等大部分產業。

2001年，時任中國總理的朱镕基說：“七年之后，中國將成為全世界的工廠。”

實際上，浙江早已先行一步。

寧波90%的小家電為OEM，

平湖95%左右的服裝是OEM，

慈溪90%的燈具是OEM，

義烏80%的玩具是OEM，

……

在全球經濟一體化的進程中，浙江商人牢牢抓住機會，在諸多行業成為全球制造業的隱形冠軍，浙江制造的產品占據了全球玩具市場的50%、打火機市場的70%、領帶市場的50%、小家電的……OEM無疑為浙江經濟的起步和發展帶來了絕佳的機會。

但是——

浙商OEM的未來命運將會怎樣？

浙商集全民之力，為洋品牌打工，如何修成正果？何為正果？

從長遠看，OEM究竟是妖魔？還是天使？

在OEM的模式中，財富之源如何綿綿不絕？

世界經濟學家總結說，當一輪經濟熱浪席卷一片土地時，給予這個國家和地區至多留下誕生兩至三個世界品牌的機會。據國外一家權威咨詢公司研究預測，到2005年前后，國內家電品牌將不會超過5個，也就是說更多的家電企業不得不走上“OEM打工”的道路。

就在我們還在爭論浙江是否會淪為廉價“洋打工仔”時，隔岸的“臺灣鴻海精密”已經憑借多年專注于電子代工，成為了臺灣“雙兆雙星”經濟復蘇計劃的領頭羊。而前兩年從代工企業轉而打造品牌的宏基電腦，卻因為公司利潤下降又重新回到了“洋打工”的行列中。

從來沒有絕對的“好”與“不好”。

在寧波、義烏、溫州、嘉興及上海等地，在霏霏細雨中，急速撲面而來的大量信息，帶給我們極為豐富的觀察視角。在對浙商的采訪中，我們不斷提醒自己：用我們的眼睛和大腦來觀察和了解OEM，而不是用狹隘的民族感情。

“浙江制造”的OEM 道路

遍布浙江的年產值億元以上的519個塊狀特色經濟區，其實就如同一臺巨大的OEM機器，區域內的每個企業都是這臺機器的組成部分，有的是一顆很小的螺絲釘，有的則是前進的齒輪，它們組合在一起，源源不斷地對外輸出日益長大的“浙江制造”。

1 .OEM 浙江中小企業成長的快速通道

浙江中小企業的發展史可以追溯到當年的小商小販挑著扁擔走南闖北“雞毛換糖”，但是，獲得國際采購商的青睞，加入到國際產業分工中，才真正標志著浙江中小企業的騰飛。大部分浙江中小企業正是利用替外國零售商和品牌企業“打工”，得以在最短的時間內，以倍數成長的效率發展起來的。

快速達到規模效應

跨國采購商手中龐大的訂單，使得“攀上它們的企業”能夠在最短的時間內完成資金的積累，達到一定的生產規模。

大唐鎮最大的制襪企業安麗襪業在1995年還只有幾臺手工機器，自從2001年拿到了沃爾瑪、家樂福、彪馬等公司的訂單后，企業的規模開始滾雪球一樣地擴大。公司董事長朱揚安介紹：我剛剛接待的一個意大利客戶，第一筆訂單就是60多萬美金，而對沃爾瑪公司一個月的供貨量是幾百萬雙。我現在不僅已經買了一塊地要建新的廠房，還要把一些訂單拿到本地一些小企業去做才忙得過來。”

三年前，黃勝偉的好友接到了一個跨國采購商的大訂單，他一個人做不過來，就把一部分訂單交給黃勝偉做。當時，黃勝偉甚至連自己的一臺機器都沒有，只能在當地再找工廠幫自己代工。現在，黃勝偉的義烏祥勝公司已經成為了當地最大的文具生產商，今年7月新廠房落成后，將擁有約500名熟練工人，“上了規模后就越做越順手了”。

類似的例子在浙江省不勝枚舉，為跨國公司OEM已經成為了一條公認的達到規模效應的捷徑。現在，浙江OEM采購商的名單中已經出現了越來越多的中國本地品牌，如大唐鎮很多制造企業就在為本地的步人襪業和臨近的福建七匹狼做貼牌。

快速為企業帶來研發、設計和管理方面的優勢

1997年前，韓國的三星一直是日本三洋公司的代工者。從1998年至今，三星電子共獲得17項美國工業設計協會頒發的年度工業設計獎，連續5年成為獲獎最多的公司。目前，三星電子的專利數在全球排名第五，領先于三菱、索尼和富士通等公司。

通過OEM來學習和獲得上游企業的研發優勢及資源優勢，是三星成功的重要途徑，一部分聰明的浙商也瞄準了這條路。

黃勝偉在談到為外國品牌做OEM時感嘆道：“為日本和德國的企業做貼牌，不賺錢我也愿意干。從他們那里學到的設計和管理上面的知識，花錢也買不到，在課堂里也沒可能學到。”這就是浙商樂于“為他人做嫁衣裳”的更深層次的原因。

在很多行業，浙江的商人雖然“走出去”的步伐邁得比其他地區早，但是畢竟對當地市場不熟悉，很難設計生產出符合當地消費者需求的產品。為國外品牌OEM成為了他們發展初期的惟一選擇。

義烏獻榮工藝品公司的經歷就很有代表性。獻榮是專門生產圣誕節小商品的，董事長孫金榮說：“圣誕節完全是外國的文化，我們對當地的市場行情和客戶需求完全不了解。雖然我們也知道大部分利潤被批發商和零售商拿走了，但是這個學費是必須交的，沒有辦法。經過多年的合作，我們目前已經在德國、洛杉磯、俄羅斯、意大利和南非等地建立了分支機構，開始自己設計產品。”

通過在設計和管理等方面向采購商學習，完成制造業的升級換代，很多OEM企業在轉做自主品牌后，都擁有了研發和設計等方面的優勢。零售商和品牌企業對于產品質量的嚴格要求也促使OEM企業在生產管理上不斷自我提高和突破。

獲得國外的營銷網絡，快速融入供應鏈

對于浙江中小制造企業來說，OEM帶給他們最大的價值無疑是與國際供應鏈和價值鏈的接軌。

浙江企業的外向型經濟起始于大量的溫州等沿海地區的人先一步走出去，他們同時也將故鄉價廉物美的產品帶到了中東、東歐等地，使得浙江制造的各種日用品成了當時在中東和東歐人中最受歡迎的商品。

但是這種“走出去”的方式和浙商以前“雞毛換糖”、“投機倒把”的商貿并沒有本質的區別，除了在一定程度上擴大了當地企業生產量以外，并沒有給浙江制造帶來根本的提升。只有在浙江中小企業開始給一些頗具規模的歐美跨國采購商供貨，開始和大的貿易商直接打交道以后，它們才真正進入了國際營銷網絡和跨國供應鏈。

祥勝公司總經理坦言：“以前在義烏我們接觸到的都是來自中東和韓國的客商，真正與日本和歐美大采購商打交道是這幾年的事情。和他們接觸以后才發現，中東和韓國客商的檔次和他們根本就不能比。”

2004年4月15日，本刊記者在上海參加了ChinaSourcing Fair的開幕典禮，環球資源（GlobalSources）董事長兼行政總裁MerleA.Hinrichs先生主持了這一盛典，眾多來自“財富500強”的企業如家樂福、Targ et、百思買、IBM、LG電子等買家的參與，為中國的OEM制造商帶來了誘人的商機。Hinrichs先生表示，“日趨激烈的市場競爭以及中國制造質量的不斷提升，正促使全球各地的買家擴大在中國的采購業務。”Hinrichs先生傳達的另一個有意思的信息就是——將展會地點選在上海，正是看中了長江三角洲中小企業的迅速發展和生產能力。

“浙江制造”成了這次展會的最活躍的力量。

然而，記者注意到，在科技含量較高的“電子及設備”專場展覽中，826家參展供應商中來自浙江的企業不到50家，大量展位被廣東、蘇州和福建的廠商占據著。

這就是浙江OEM企業的現狀：層次低，技術含量低，進入門檻低，企業利潤低。

浙江制造業眼下面臨的最嚴峻的挑戰可能來自由低級產品向高級產品的轉型，而絕大多數企業的自主創新開發能力又如此匱乏。這使得“浙江制造”只有屈居國際垂直分工的末端，只能分得國際市場最單薄的利潤份額。

2 .浙江OEM 隱憂

在全球跨國生產體系的分工中，浙江商人以其低廉的成本、機敏的眼光、堅韌的性格和不怕吃苦的精神，成了新一輪產業轉移的首選之地。OEM為浙江商人積聚了雄厚的財富，它突然改變了幾乎每一個浙江人的生活狀態，也為中國民營經濟的發展提供了經典的示范。

有專家預言，在未來幾年內，中國內地將成為全球OEM生產基地，到2005年，中國將從全球的OEM市場上獲得1~3萬億美元的業務。

這是個千載難逢的機會。

但是，浙江的既往優勢還有多少呢？

能維持成本優勢嗎？

浙江中小企業制造的產品之所以能在較短的時間內占據世界相當大的比重，低成本是最主要的原因，在勞動力密集型行業，低成本就是企業和區域的核心競爭力。

中國的人力資源成本到底有多低呢？且不說和美國、臺灣這些比較發達的地區相比，根據美國《商業周刊》去年12月的調查，中國服裝行業熟練工人的平均月工資為73美元，比印度尼西亞（75美元）、多米尼加共和國（102美元）、洪都拉斯（300美元）這些相對落后的地區都要低很多。其他行業的情況也基本相似。龐大的人口基數提供的大量可選擇的低廉勞動力是中國OEM企業起步的最初推動力。

但是，這樣的情況能維持多久呢？浦江藝力水晶飾品公司每年需要招工300人，2003年缺口60多人，現在這個數字擴大到了100人。記者在采訪中了解到，在浙江的大部分城鎮，經濟發展使得當地人均收入迅速增長，生活成本也上升很快，“技術好的‘老師傅年薪已經接近10萬。而流水線工人400到600元的月工資根本請不到本地人，只能去江西、湖南、四川等地招打工者。”而外來務工人員流動性大、技術基礎較差、較難管理，這些因素實際上都無形中增加了企業的勞動力成本。

資源和原材料的成本也在不斷上升。據浙江省電力公司總經理莊虎卿透露，浙江的電有三分之一從華東購入，另有一部分從華中等地購入，往年外購電每度還不到0.3元，但是2004年每度可能會漲到0.45元，而且，這個價格還不含稅。據義烏當地的企業家介紹，義烏福田國際小商品城第二期工程的地價已經飆升到了每平方米22萬元！很多企業家都透露了想去上海郊區開廠的念頭。

浙江中小企業OEM成本的上升的結果是：企業或者將生產成本的提高轉嫁到產品價格上，這樣勢必會使得OEM的上游企業將制造基地轉移；或者通過擴大企業生產規模來攤薄單個產品的成本，但是擴大生產規模談何容易。

與此同時，浙江周邊省市和東南亞一些國家對之構成了不可小視的威脅。鄰近的江蘇、福建等地在電子產品及配件、服裝鞋帽等行業的后來居上已經是不爭的事實。印度和越南憑借更低廉的勞動力和豐富的原材料很有可能和嵊州爭奪領帶基地的地位。印度尼西亞出產品質很高的棉花，當地的內衣和襪子制造業已經起步……

能夠擺脫對采購商的過度依賴嗎？

“作為單純的制造和生產基地在世界制造業價值鏈體系中必然不會占據重要地位，因為這種制造和生產基地更多依賴于生產成本等比較優勢，其特征是“轉瞬即逝”，較短時間內就可能轉移到其他國家。”——《中國科技發展研究報告（2002）》

很多浙江OEM企業對于跨國采購商和貿易商的過度依賴成為了浙江OEM的另一個隱憂。專家一般認為，OEM企業“不要把雞蛋都放在一個籃子里”，如果某個采購商的訂單超過了企業生產水平的20%，企業就要引起足夠的警惕。

當年臺灣巨大集團之所以幾乎面臨破產，就是因為一個來自美國自行車品牌的訂單占了企業生產量的75%，一旦這個銷售渠道出問題，企業就要全盤崩潰。

浙江中小企業為了維護長期穩固的客戶關系，很多都采取了與關鍵客戶（多半是貿易商和中間商）合資、合股的方式。安麗襪業的朱揚安說：“我們就分別和我們最重要的貿易商——一家香港公司和一家日本公司成立了合資公司。合資了以后，我們就不用擔心他們把訂單拿到別的地方去做了。”但是，與貿易商和中間商合資的同時也就限制了這些OEM企業開拓更多新的客源。

環球資源的MerleA.Hinrichs先生建議：“就像跨國采購商總是不斷地在全球范圍內尋找更加合適的產品一樣，OEM企業也應該不斷地在世界各個地區、各個范圍內開拓自己的采購商和貿易商資源。在分散風險的同時，不同的資源可以帶給OEM企業更多信息，有助于提高企業的競爭力。”

能夠順利向高端轉移嗎？

由低向高的轉移同時意味著產業結構的轉移和企業利潤的上升。

樂清的低壓電器、永嘉的鈕扣、永康的五金、桐廬的圓珠筆等，浙江省目前擁有這樣年產值億元以上的塊狀特色經濟區域519個，年產值達到6000億元。這些特色經濟區塊涉及制造、加工、建筑等十幾個行業，涉及工業中的100多個大小行業和農業中的30多個產品加工業。平均每個縣有3個特色支柱產業區塊，這些區塊不是全國行業最大就是最強。

然而，對此現狀還有另一種描述：在義烏，一副太陽鏡的售價是3.5元，一百根牙簽的利潤是1分錢；在義烏，記者見到的外商多來自韓國、東南亞、南亞和中東地區，和北京當年雅寶路市場上的東歐商人形象差不多。真正的大的采購商不到這兒來。

美國的“芭比娃娃”玩具在中國市場的售價是329元人民幣，OEM廠家每加工一件僅得加工費4元人民幣，在整個價值鏈條上僅僅占據了1.5%的份額。

價格便宜是因為生產者太多了，反正進入門檻低，今天你造這個賺錢了，明天我就會去搬來一臺機器，生產一模一樣的東西。于是就不可避免地陷于過度競爭的境地。浙江的一份研究報告說，無論是產量占據世界１/３的嵊州領帶，還是讓意大利人也刮目相看的溫州鞋業，都差不多是相互模仿的產物。

樂清一家知名的低壓電器企業的一位高級顧問說：“浙江制造業還沒有走出模仿的階段，我們有時候仿制國外的東西，而國內的企業又相互模仿。”

一份來自浙江本省的研究報告稱：浙江制造業眼下面臨的最嚴峻的挑戰可能來自由低級產品向高級產品的轉型，而絕大多數企業的自主創新開發能力又如此匱乏。反映產品深加工程度和技術含量的工業增加值率，浙江的數字不僅遠遠低于美國、日本的水平，甚至在全國平均水平之下。

與此同時，缺乏創新能力使得“浙江制造”只有屈居國際垂直分工的末端，大量低層次的出口產品處于不利的國際貿易地位，只能分得國際市場最單薄的利潤份額，并且不得不頻頻遭遇種種非關稅壁壘限制和反傾銷指控。“浙江制造”成了廉價品和中間產品的代名詞。

同樣在國際化產業分工中，意大利和西班牙是歐洲高端品牌的工作車間；臺灣成為了跨國品牌的設計中心；印度憑借高素質、低價格的人才成為了美國硅谷IT企業服務外包基地……

拉鏈行業的惟一一塊“中國馳名商標”授予了福建潯江拉鏈公司S BS商標。盡管浙江是中國乃至世界最大的拉鏈產業基地，盡管浙江有中國拉鏈之鄉的美譽，環顧浙江地區卻找不出一家在國內和世界市場上有一定影響力的名牌企業。

3 .行業透視：浙江拉鏈OEM 現狀

2003年10月，新出版的華東六省一市地圖和交通旅游圖發生了一些變化，除了新添了剛剛修通的各級公路，在浙江溫州永嘉縣的位置還專門標注了“中國拉鏈之鄉”的名稱，浙江以及溫州的各媒體網站都發布了這一消息。

到2002年底，永嘉橋頭鎮的拉鏈生產企業達213家，產值達15億元，占全國市場份額的8%。此外，數百公里之外的浙江義烏更是了得，拉鏈企業共270多家，設備裝備量占全國的41%，產量占全國的27%。溫州和義烏兩地的拉鏈產業經過20多年的培育和發展，在全國乃至世界服裝市場上占據著舉足輕重的地位。兩地的拉鏈企業主要是為外國服裝采購商和品牌商做配套，拉鏈出口包括間接出口約占總產量的80%左右。通過透視浙江拉鏈行業OEM企業的現狀，得以管中窺豹地了解浙江OEM塊狀經濟的問題。

1974年生效的《多種纖維協定》（Multi-FiberArrang ement,MFA）將于2005年分階段完全解除，困擾中國服裝出口企業多年的配額問題將自行消失，這標志著中國服裝行業將與世界其他各國在平等的條件下競爭，對于拉鏈行業來說無疑是大大的利好。而業內的許多人卻高興不起來。

企業規模小，缺乏名牌企業

溫州拉鏈商會副秘書長張開明說，在溫州大大小小的300多家拉鏈企業中，年產值超過千萬元的大企業只有20多家，義烏年產值超億元的企業只有3家，而臨近的江蘇如皋和上海等地卻有好幾家產值超億元的大企業。沒有規模較大的領導企業帶動，這些家庭作坊式的小企業很難在設計、銷售和管理等方面聯起手來，實現產業升級。

2002年2月，拉鏈行業的惟一一塊“中國馳名商標”授予了福建潯江拉鏈公司SBS商標，沒有浙江企業的份。盡管浙江是中國乃至世界最大的拉鏈產業基地，盡管浙江有中國拉鏈之鄉的美譽，環顧浙江地區卻找不出一家在國內和世界市場上有一定影響力的名牌企業。

在義烏，本刊記者采訪了當地最大的拉鏈企業偉海拉鏈公司。

記者問：“浙江拉鏈是中國最大、也差不多是世界最大的基地了，但是為什么中國馳名商標卻給了福建的企業？是不是因為你們的品牌……”

企業負責人答：“我們有品牌，我們的品牌早就被評上了‘金華市馳名商標，還有‘浙江省馳名商標。”

然而，此品牌非彼品牌，正如專家所言：低端品牌約等于無品牌。

缺乏名牌規模企業在設計和技術等方面的拉動，直接導致了義烏和橋頭鎮生產的拉鏈以中低檔的大路貨為主，在拉鏈顏色、鍍層效果、光澤度、附色力、防銹材料等技術上與頂尖的生產商之間存在著很大的差距。日本吉田公司生產的YKK拉鏈一米能賣到15美金左右，而義烏生產的拉鏈一米只能賣到7角人民幣左右！

拉鏈業的專利陷阱

“日本吉田公司生產的YKK拉鏈一米能賣到15美金左右，而義烏生產的拉鏈一米只能賣到7角人民幣左右！”

“在杭州一家五星級飯店門口，一溜停放著六七輛豪華‘大奔，30多位來自我省及全國的拉鏈企業老總談論著一個沉重的話題：拉鏈業正潛伏著一場與專利有關的生死之戰。”

這是刊登在《浙江經濟報》的一篇文章的開頭。“豪華大奔”與“專利之戰”形成了兩個對比鮮明的關鍵詞。這場專利之戰的敵方就是前文提到的日本YKK公司。YKK公司是世界拉鏈行業的領導者。它成立于 1934年，在世界59個國家和地區擁有121家分公司。這個世界拉鏈巨頭早在上世紀90年代初就踏進中國，在上海等地設有分廠。

“YKK公司是我們的一只攔路虎，”溫州拉鏈商會副秘書長張開明說。

目前中國已申請的與拉鏈有關的專利共670項，其中發明專利198個，而日本YKK就占了146項，占74%；外觀專利日本YKK也占總數的45%。

中國拉鏈協會會長、溫州和合實業公司董事長黃松桂對此憂心忡忡：“日本公司的專利已經占領了拉鏈技術的許多制高點，形成了一個全面的保護系統，一旦我們成為他們市場上真正的對手，其專利隨時可能封殺我們。”

義烏拉鏈商會一位人士頗為擔心地指出，國內拉鏈產業除具有勞動力成本低的優勢外，其他如信息管理、技術管理幾乎無優勢可言。外企如再舉起專利大棒，不啻于雪上加霜，因為不少拉鏈企業連“專利是什么都搞不清楚”。

重復投入、資源浪費現象嚴重

前文提到義烏拉鏈企業的設備裝備量占全國的41%，而生產量占全國的27%，恰恰反映了浙江拉鏈產業資金重復投入、資源浪費現象之嚴重。據估計，2003年溫州拉鏈產業由于重復投入和資源浪費造成的損失達到了7億元人民幣，約占2003年溫州拉鏈總產值的30%左右！

世界最大的拉鏈制造企業目前在世界40多個國家設有60多個工廠從事拉鏈生產，年營業收入超過了30億美元，溫州拉鏈行業加起來年產值都只有25億人民幣，不及它的一個零頭，根本無法與之抗衡。

本刊記者在探訪義烏的小型拉鏈企業時發現，很多家庭作坊式、投資僅僅十幾萬元的小廠都配有拉鏈布料染色坊和模具制造車間，是名副其實的“麻雀雖小，五臟俱全”。各個工廠為了請到懂技術、懂設備的高級技工，紛紛跑到杭州、上海等地高薪搶人才，而淡季時整個行業又會出現大量的設備和人工閑置的現象。近年來，浙江拉鏈行業各企業產品同質化現象非常嚴重，成本不斷上升的同時，企業間不斷打價格戰，塊狀經濟內的產業整合是當務之急！

義烏拉鏈行業協會曾有意識地在一次行業會議中提起“聯合”這個議題，但很多企業對此反應十分冷漠。義烏拉鏈協會有關負責人認為，目前義烏拉鏈依托義烏小商品市場，暫時不愁貨銷不出去，日子都過得比較愜意，衣食無憂，誰也不會自找麻煩。只有當企業生存不下去了，大家也許才會萌生“聯合”之念。

幾年前，義烏四個生產無縫內衣最有實力的企業家聯合起來成立了一家名為“超億內衣”的企業，他們每人出資購買了十幾臺當時最先進的電腦內衣生產機。這家企業如果順利發展下去，肯定能誕生出浙江乃至中國最大的內衣品牌企業。

但是，在電腦內衣機運到的第一天，四個人就在各自出資購買的機器上刻上了自己的名字。不僅如此，他們每人手里都有一定的客戶資源，但誰都不愿意和合作伙伴共享。哪家企業接到了訂單，一定會安排在自己出資購買的內衣機上生產。不到半年，這家本來眾人十分看好的內衣企業就解散了，每位企業家都把電腦內衣機搬回自己的工廠。

記者在諸暨大唐鎮采訪當地為制襪企業做配套的小企業主時，他們坦言，親戚朋友之間互相供供貨，訂單做不過來幫幫忙可以。如果要聯手合資的話，太麻煩”！

我們認為，在浙江，OEM的模式隱憂頻現。浙江制造的持續發展一定也只能依托于全面創新戰略——以主動實現浙江制造業由價格競爭向設計、制造、營銷、服務、品牌等國際競爭的轉型。

4.OEM 突圍之路

在浙江義烏，記者發現，街上跑的車遠比北京街頭的車高級而豪華得多，買了奔馳的人家一定還會去買一輛寶馬，據說這是當地的慣例。一位義烏商人驕傲地告訴記者：“你知道嗎？如果沒有我們浙江，寶馬和奔馳在中國肯定過不下去，我們這里的寶馬車是全國城市中最多的。”

財富仿佛在一夜之間流向了浙江。

這是浙商永遠的驕傲，也是中國商人的驕傲。然而，同是在義烏，記者還注意到另一種現象：義烏等地的商人分為“百萬元類”、“千萬元類”和“上億類”。“百萬元類”起家最早而現在的發展規模最小，千萬元類”十幾年前起家目前突破很難……光靠吃苦耐勞顯然已經不能保證企業的持續發展。OEM需要突圍。

聲音：OEM需要突圍嗎？

我們談論浙江中小OEM升級的問題，首先要問一問浙江民營企業家做企業的最終目標是什么，并不是每個人都想成為李嘉誠。

專心專意地做OEM，雖然賺的利潤差價不高，但是如果企業能維持較長期穩定的主要客戶關系，并且保證制造生產的質量，還是能維持企業的生存和發展的。至少可以在某個利基市場占據一定的地位。畢竟采購商和貿易商在選擇供應商時，并不只是把價格作為惟一的參考數據，他們更多地要考慮轉換風險（Shift Cost）和機會成本，考慮供應商在它們整個價值鏈中的地位。直到現在，很多香港和意大利的家族企業仍然采取小規模的OEM模式。

但是，如果企業的管理者目標更大一點，希望企業做到一定規模，甚至自創品牌的話，最重要的肯定是企業內部管理問題。上世紀80年代末，香港的家族企業因為不甘于再當“洋打工仔”，紛紛自創品牌。根據它們的經驗，現在發展良好的企業一定是管理層開放的企業，引進外來人才加入公司管理層，如思捷。這一點對浙江企業尤為重要，中國市場區域性非常強，深圳市場和西安市場的差別就相當大，光靠創始人原來的經驗是不足以應付的。如果企業要打入歐美市場，更是需要引進有國際經驗的管理人員。

OEM-ODM：從“世界加工廠”到“世界設計室”

這個轉換過程首先是從臺灣開始的。ODM是英文OriginalDesignManufacturing的縮寫，意即“原始設計制造”，重點當然是在設計上。ODM指的是按照委托企業要求，由公司設計并生產，但是不使用本公司的品牌，也不負責產品銷售。目前，很多行業的價值鏈可以描繪為“跨國品牌，臺灣設計，中國大陸制造”。臺灣ODM把自己設計制造的產品展示給國際品牌商，得到國際品牌商的認可后，就可以接單該產品的制造加工。在這條價值鏈上，臺灣制造商已經絕對不是被挑選者了，研發和設計上的優勢為它們帶來了更多與品牌商博弈的資本。

2004年，東芝把交給臺灣廠商代工的筆記本電腦數量由2003年的30%左右提高到了50%，每年三百萬臺筆記本電腦的訂單被仁寶等三家OEM供應商分享。東芝作為筆記本電腦的開山鼻祖，過去一直堅持由自己生產筆記本，但是近年來戴爾、惠普等公司通過大量地將筆記本交給臺灣廠商代工，有效地降低了成本，提高了市場競爭力，搶走了東芝不少的市場份額。東芝意識到，自主生產的筆記本越來越沒有競爭力，無奈之下只有選擇外包。

目前，臺灣廠商已經控制了世界70%的筆記本電腦生產和制造，在其他電子制造行業也占據著至關重要的地位。據聯想筆記本電腦事業部的一位管理人員說，每年臺灣OEM廠商都會將自己設計的新款機型發給世界各大品牌電腦企業，設計新、功能強大的機型肯定被那些出價高、訂單大的企業買走，像聯想這樣的國內品牌商只能買到那些陳舊的款式。臺灣OEM廠商在和品牌企業打交道時已經占據了主動地位。

臺灣和新加坡等國家和地區的OEM制造商當年完成向ODM升級，也有些許無奈。上世紀90年代，中國大陸珠三角和長三角地區憑借資源優勢和成本優勢，吸引了大量國際采購商的目光。一方面，講求低價競爭的OEM模式，臺灣肯定大不過大陸；另一方面，由于臺灣的地理位置和歷史因素，缺乏一個規模足以支撐自有品牌的內需市場（HomeMarket），再加上語言文化的差異，使得臺灣就業市場一直缺乏培養品牌經營與跨國營銷人才的土壤……ODM成為了臺灣OEM制造商最好的出路。

燦坤公司的設計總監林芳表示，“工業設計是燦坤為工廠爭取訂單的工具。”在燦坤20人的設計團隊中，16位是一般的工業設計師，其他4位則是企劃設計師。這4個人擁有跨設計和營銷領域的背景，專門分析燦坤代工客戶的既有產品線，主動為品牌客戶規劃欠缺的產品定位。5年前，燦坤為一家美國客戶設計煎烤機，專門用來烤漢堡。他們發現美國人身材非常胖，主要是因為愛吃富含油脂的漢堡肉，于是決定開發一個健康訴求的煎烤機，讓煎烤過程中產生的油脂能順著傾斜的烤盤流下來。燦坤為這款煎烤機申請了19年專利，5年來已經接到了5000萬臺訂單。

縱觀世界其他地區的產業集群地區，擁有自己的設計人才和設計能力是這些地區完成OEM升級、保持優勢的主要原因之一，如意大利的皮鞋業、瑞士巴塞爾的制藥業和德國勒姆什特地區的工具制造業。

現在，中國大陸的一些OEM企業也已經開始逐漸向ODM企業轉型，如浙江的茉織華服裝公司和珠三角的丹奇日化都是通過將制造優勢轉變為設計優勢，而成為了行業內的翹楚。特別是茉織華，從十年前專門接單為日本公司生產工作服，到現在已經為利維斯、Gues s等美國知名服裝品牌設計代工了。但是，受到人才、管理等方面的限制，浙江的中小企業目前的設計能力還沒有辦法和臺灣、新加坡等地區抗衡。

OEM/ODM-OBM：品牌升級

從OEM企業向品牌升級，從OEM企業轉變為OBM(OwnBrandManufacturing，自有品牌制造)是近年來浙江中小企業最熱衷的話題。浙江的OEM企業家們出國到大商場轉了一圈后，心理開始極度不平衡——歐美國家貨架上擺放的都是浙江制造的產品，出廠價兩塊錢的棉襪貼上了彪馬的標簽能賣到50元，一塊錢的圣誕節小商品最起碼賣到3美元，如果絲巾打上了“愛馬仕”或“Coach”的標簽，身價更是上漲百倍……就是在國內市場，浪莎、寶娜斯和夢娜品牌的襪子就比同類產品的價格高出近一倍。

而在采購商和批發商的面前，大部分浙江中小企業始終處于被挑選的地位，隨時受到來自本地競爭對手和其他區域的挑戰。這樣的危機，20年前的臺灣同行也曾經遇到過。目前最大的自行車品牌“捷安特”的廠商巨大集團董事長劉金標回憶：“那時是1986年，巨大最大的合作伙伴——一家美國自行車品牌企業開始慢慢減少對巨大的訂單。我當時聽說他們要到深圳考察設廠，自己生產自行車，巨大很有可能一蹶不振，乃至倒閉的消息。我幾乎馬上就決定要上自己的品牌。”

如今的浙江OEM企業也有著和劉金標同樣的擔憂，創建自主品牌之風越刮越盛。根據義烏市工商局的統計，截止到2003年底，義烏注冊品牌的數量超過了4000個，位居浙江之首。但是，如此龐大的品牌基數暴露的正是浙江中小企業創建品牌之路的誤區。

美國PA咨詢顧問集團公司常務顧問朱迪斯·巴尼特女士曾指出中國服裝品牌的問題——“品牌化是一場馬拉松，而不是短距離疾跑”。把創建品牌等同于用錢砸廣告的“短距離疾跑”的思想在浙江中小企業中仍然十分普遍，大量中小企業又不具備打廣告公關戰的經濟實力，品牌建設處在了十分尷尬的局面。

聲音:

品牌只有在終端消費者中形成影響力，才能得到采購商優先選擇權

環球資源總裁Merle A.Hinrichs

對于跨國零售商來說，采購技能是他們成功的關鍵因素之一，他們非常善于在世界各個地區尋找最好的產品、最好的質量和最合適的價格。一般來說，中國中小企業的品牌并不是采購商注重的方面，因為這些品牌對于他們和最終消費者來說都是不熟悉的，所以有品牌和沒有品牌的區別不大。只有當品牌在終端消費者中具有一定的影響力時，品牌才會成為左右采購商做出采購決定的因素，比如說索尼。

記者在義烏小商品市場采訪時就多次碰到了這樣的情況，偌大的小商品城、上千個攤位，每個攤位的老板都強調自己的產品是自己設計、自己生產的品牌。在義烏眼鏡城和大唐襪子城，甚至出現了一個攤位一個品牌的情況，這些品牌的生命力堪憂。

在這場長距離的品牌建設路途中，大部分OEM企業選擇的是一邊貼牌、一邊建品牌。獻榮工藝品公司的孫金榮坦言：“一方面不能得罪下大訂單的歐美客戶，一方面又要發展自己的品牌，但是短期內我們不可能完全放棄OEM。為了能夠在歐美終端銷售打有自己品牌的產品，我們往往要付出比貼牌多得多的成本。在歐美國家不好銷的產品，我們用來開拓東歐、南非等新興市場的方法，盡量多讓自己的品牌出現在消費者的眼前。”

OEM向上游拓展：抓住稀缺資源

近年來隨著制造業的迅猛發展，資源和原材料成了當然的稀缺資源。浙江也成為中國大陸資源匱乏的省份，資源短缺成為了制約浙江制造發展的瓶頸。如浙江服裝制造業長期受制于“面料業瓶頸”的限制——高檔面料以及新面料基本上得依靠進口，這使得上游利潤始終掌握在國外企業的手中，國外企業給中國企業分開下單也就有了一個好機會。對于很多OEM企業來說，掌握了資源和原材料就意味著掌握了控制成本和擴張規模的能力。

有關部門2004年初的統計表明，一向以輕工業為主的浙江制造業，正在發生具有歷史意義的結構性變革：重化工業增長速度連續五年高于輕工業！浙江省統計局不久前發布的公告顯示，2003年重工業產值近10多年來首次超過輕工業產值。一直以“輕小加、欠厚度”為主要特點的浙江制造，邁開了向上游資源拓展的步伐。

在“鞋都”溫州，生產皮鞋的廠商上千家，但年銷售額超過10億的卻屈指可數。就是在溫州，一家專為皮鞋廠商供應聚氨酯鞋底原液等原材料的企業，這幾年卻隨著下游皮鞋廠商的繁榮而大發其財，規模擴張速度大大高于皮鞋廠商，去年銷售額達到了19億元，這就是被國內一些經濟學家稱之為“新溫州模式”代表的聚氨酯專業生產廠家——華峰集團。在溫州，雖然皮鞋產業擁有巨大的優勢，但一些檔次較高的原材料主要依賴進口。隨著溫州皮鞋檔次的不斷提升，對高檔材料如聚氨酯鞋底原液的需求也越來越大，本地供應者的缺失構成了發展瓶頸，僅僅依靠進口顯然已經不符合發展的需要。下游廠商的“瓶頸”，就意味上游廠商的巨大商機。上世紀90年代中期，“華峰”依靠敏銳的市場觸覺，開始介入聚氨酯產業，生產出性價比遠比進口產品優異的產品，使下游廠商得以降低成本，提升了競爭力。

幾乎每家被采訪的規模較大的浙江OEM制造商都表示出了他們希望向上游拓張的期望。記者在義烏采訪的偉海拉鏈和安麗襪業都表示，去中西部甚至東南亞收購當地原材料是企業的下一步戰略。2003年10月，浙江服裝OEM巨人茉織華斥資8551萬元參股西北企業三毛派神，正是看好對方的服裝面料。

浙江恒逸集團在上游拓展戰略上似乎走得更遠，1994年成立的蕭山“恒逸化纖”，最早的主營業務是外購化纖絲，織成化纖布出售。后來看到自己的上游廠商——制造化纖絲的主家生意不錯，于是在2001年，投資3億多元上馬熔體直接、紡絲項目，自己直接制造化纖絲。去年，它又看上了利潤和規模更大的上游行業——PTA，計劃在寧波投資建設。

在眾多原材料價格紛紛上漲的時候，這些企業通過掌控在生產環節中至關重要的原材料等稀缺資源，不但降低了制造成本，為企業擴大生產規模提供了充分的發展空間，更為自已和本地競爭對手之間構筑了一道牢固的壁壘。

OEM橫向拓展：實現產品關聯化和多元化

2004年3月，60多家溫州家具企業共同成立的家具集團公司以集團整體形象亮相廣東國際家具展覽會，這艘家具業的“航空母艦”引起了業界的極大關注。集團公司下屬的進出口公司專門負責打開國際市場渠道；下屬的材料采購公司使得加盟集團的企業可以享受到5至10倍的采購砍價能力；基地建設公司負責了生產基地的配套建設……

浙江OEM企業的橫向拓展，成為了近期企業突圍和升級的一條新的道路。這種拓展可以是溫州家具集團公司這樣的相關產業企業之間的強強聯合，也可以是某個企業在原有核心業務的基礎上，向相關行業橫向延伸。大唐鎮的安麗襪業集團采取的就是這種行業延伸模式。安麗原先的主要產品是運動襪，后來開發了絲襪產品，憑借原有的設備和技術，公司現在又將產品線延長到了無縫內衣等附加值更高的產品。

同樣，一些溫州皮鞋廠商也開始拓展皮包、皮箱等其他相關產品。安麗公司董事長朱揚安說：OEM企業讓自己的產品更加關聯化和多元化，不僅能大幅降低企業生產和銷售的風險，豐富的產品線還可以為將來企業創品牌打下堅實的產品基礎。

邁克·馬克斯：如果你要在一張白紙上列出生產制造以外的成本，并讓這些成本盡可能的低廉，你會怎么辦？最好的方法是，在勞動力低廉、靠近主要市場的地區購買一塊土地，讓你所有的供應商在你周圍。”

5.偉創立 —— 將OEM 進行到底

總部位于新加坡的電子制造服務公司(EMS,ElectronicManufacturing Services)是世界上最大的電子代工企業（又稱電子合同制造商）。憑借多年對于電子代工的專注和領先一步的戰略，偉創立始終保持著自己的成本優勢和在價值鏈上的主動地位。1994年，偉創立在全球電子代工企業中排名只有22位，規模9300萬元，到了2003年，偉創立成長為一個134億美元規模的巨人。偉創立公司CEO邁克·馬克斯也被美國權威的《電子商務》雜志評為“2003年度CEO”。

全球的本地化供應體系

當1995年邁克·馬克斯計劃在墨西哥買一塊地建設偉創立第一個電子代工工業園（也是全球第一個電子代工企業工業園），并邀請電子零配件供應商入駐工業園時，幾乎所有的觀察家都認為他簡直是瘋了。現在，事實證明工業園成為了偉創立快速成長的關鍵因素，而在世界各地建立自己的工業園區已經成為了電子代工行業的趨勢。

目前，偉創立在全球范圍內共有6大工業園，分別位于墨西哥、巴西、匈牙利、波蘭和中國，還擁有87個地區性的制造中心、16個產品引入中心、12個設計中心和工程中心。在中國上海的工業園區內，偉創立邀請了10到15家印刷電路板等零部件廠商進駐工業園區，以盡可能從本地采購原材料和電子零部件。同時，由于上游配件供應商的入駐，使得偉創立真正達到了零庫存的水準，并改善與供應商的溝通，提高了產品質量。

偉創立的客戶名單中包括索愛手機、摩托羅拉手機、微軟的Xbox、IBM電腦和惠普打印機等。偉創立在中國珠海的工業園投資就超過了4億美元，每年接到微軟的訂單就達到了1億美元。根據珠海市外經貿局的統計資料，2002年偉創立在珠海的工廠出口達到了10.2億美元，占到整個珠海市出口額的22%左右。

在建設工業園的同時，偉創立也積極地進行收購活動，但是“收購的目的并不單單是為了增加利潤，而是為了擴大企業的生產能力。”如偉創立2000年收購的帕洛阿爾托公司(PaloAltoProducts)，專門設計和生產塑料外殼。“像惠普打印機這樣的產品主要由塑料外殼、電子零件和金屬部分組成，如果能在一個地方生產所有的部件，肯定能大大降低物流成本。”根據《電子商務》雜志的統計，因為在世界各地建設工業園至少讓偉創立的成本比競爭對手至少低1%到4%，公司連續七年的增長額超過了60%。

向ODM轉移

成立于1969年的偉創立真正的騰飛要得益于2000年全球IT泡沫的破滅、IT行業的持續低迷。

2000年以前，電子制造代工服務并不是一個廣受歡迎的概念，絕大多數企業走的仍然是自由品牌、自我制造為主的路線。2000年開始的IT行業的低迷卻造就了偉創立和鴻海精密這樣的幸運兒。隨著技術革命步伐的加快和市場份額爭奪的日益激烈，大量跨國IT品牌企業都將制造過程外包，以便集中資金和精力在研發、銷售和品牌建設上，以鞏固自身的核心競爭力。電子代工廠商由此壯大。

據IDC國際的調查，1996到2000年之間，全球電子代工廠商總的生產規模從590億美元上升至1410億美元，年增長20%到25%。而同期全球IT行業的年平均增長率只有7.5%左右，2001年《商業周刊》評選出的全球IT25強企業中，電子代工廠商就有7家。預計到2005年，全球電子代工的生產規模將高達2030億美元，年增長率為28.5%，大大高于9.1%的IT行業平均水平。

OEM的生產模式使偉創立積累了雄厚的資金基礎，有足夠的力量收購同期現金流不健康的品牌企業的生產基地。2001年，施樂公司把它位于加拿大多倫多、巴西Res ende、墨西哥Aquas calientes和馬來西亞檳城的工廠制造設備、庫存和3650名雇員全部轉讓給偉創立，并和偉創立簽訂了一項每年約10億美元的辦公用品外包合同。目前偉創立的3000多名研發設計人員就全部是通過收購得來的。這些收購行動讓偉創立在全球的布局更加合理，同時為偉創立從OEM向ODM戰略轉移提供了基礎。

邁克·馬克斯坦言：“設計的利潤要大大高于制造，公司的戰略目標肯定是成為以設計為導向的電子制造代工廠商。”

專家點評：

現在絕不是浙商制造與跨國公司展開正面競爭的時機，我們必須以我們的比較優勢參與到整個國際大的產業分工中，并且要竭力維護我們的優勢，如果連這點優勢都沒有了那才是真正的危機。

接受分工量力而行

WTO對于浙江的制造業來說，能夠擴大其國際市場份額，能夠爭取更多市場份額的機會，并且能夠在國際競爭中提高自己的產品質量。但不是說每個企業都能一下子就抓住最大的市場份額，或者占住市場份額的上游。浙江目前民營企業的發展主要還是在初級階段，現在求大、求高對于很多企業都是不現實的。

“浙商制造”要量力而行

貼牌生產、做洋打工，這樣的產業分工是浙商被動接受的，沒有辦法。在國際分工中，我們目前還不具備條件做很大的事業。做大品牌，需要很長時間的培養，要大量資金，要有很強大的企業文化背景，還有公平競爭這樣的大環境才能創造出品牌來。現在如果只是一味地花錢創自己的品牌而不顧生存的話是很可怕的事。因為現在對于大多數企業來說生存的威脅依然存在，你必須被迫接受國際產業鏈條中的一個分工，這是符合你自己特色和比較優勢的分工。

現在有一些企業適當增加一些自己的科技含量和品牌影響，這是量力而行，而非立馬就引進高科技，做頭號品牌。如果這樣的話很可能會欲速則不達，把自己逼到一個非常危險的境地。

在全球化的產業鏈條和供應鏈中，中小企業主要還是在一個流程、一個環節上面發揮作用，而不是一定要要求自己對整個供應鏈起主導作用。全世界的知名品牌加起來不過幾百個，我們國家可能最后能打造出幾十個國際知名品牌就不錯了。那么在未來二十年中，這些中小企業怎么辦呢？都要變成國際知名品牌？不可能！我們必須接受國際產業鏈條上由大品牌主導的產業分工。大品牌不可能做成所有的東西，比如波音飛機，它在70多個國家生產，每一個國家的工廠都在為波音供貨，包括中國。能夠參與到波音的供應鏈中，這對中國企業的提升是一個求之不得的機遇。未來我們應該有自己的飛機，但是，從目前看，我們必須以我們的比較優勢參與到整個國際大的產業分工中，并且要竭力維護我們的優勢，如果連這點優勢都沒有了那才是真正的危機。

浙商如何進行二次突破

浙江民營企業峰會上，大家都提出了浙商的二次突破。我認為主要有三點：第一是規模上的擴大，第二是技術上的提高，第三是增強國際化水平。規模的擴張首先是自己產品市場的規模擴張。比如做一次性的簽字筆筆尖的企業，就應該考慮如何把這個筆尖的市場份額做大，把生產規模做大，然后再把產品的科技含量提高，這是比較現實的。而不是做筆尖的一定要多元化，并購其他企業。如果企業要繼續拓展的話，首先是選擇自己的上下游。當企業規模達到一定程度后，就必須顧慮上游的資源，因為未來的競爭就是資源的競爭。或者往產業鏈的下游擴張，而不是盲目地擴張。因為現在很多企業不具備非專業化的擴張條件。

技術上的提高包括兩個方面：產品和服務。加入WTO之后，中國開放了服務貿易，這意味著與產品相關的服務，比如與彩電相關的維修就都要達到國際化的水平。技術的提高更是中國企業的軟肋。你要比你的競爭對手更多一點的研發投入，這不是每家企業都能承擔得起的。

為什么要提到這一點呢？因為有些企業根本就沒注意到這個問題，他就追求他資本的擴張，他寧肯把這個錢拿去做一些與本企業根本不相干事情，比如炒樓。遠大有6架飛機，企業的高管滿世界飛，除了學習、參觀，就是找適宜遠大發展的先進技術，而先進的技術反過來又確保了遠大非常高的國際市場占有率。

第三個是增強國際化水平，說的是企業要制定五大國際戰略：國際的質量戰略、國際服務戰略、國際信息戰略、國際人才戰略還有國際的商業情報戰略。

要不要擺脫洋打工的稱號

浙商絕大多數是靠做OEM發展起來的，在供應鏈上，它僅僅是其中的一環。未來它有沒有可能成為供應鏈的管理者、組織者？我認為完全有這種可能性。

上個世紀80年代開始，浙江企業抓住了制造業從發達國家往發展中國家轉移的機會，開始了浙商制造的歷程，而這個時候，國內的其他企業還沒覺醒。抓住了機會就贏得了生存權，就可以與跨國公司實現雙贏戰略，無非是你大贏我小贏。現在絕不是與跨國公司展開正面競爭的時機，而是在這個雙贏格局中，如何讓我贏的更多一些。我舉北京一個例子，一個企業一直給外商做某種產品的代理，而且做了很長的時間，后來企業與外商開始合作在國內設加工基地，過了一段時間以后企業就自己制造。

但是，做OEM，做洋打工，浙商面臨一個現實而嚴峻的問題，就是它的商務成本在不斷增加。如何保持浙商的成本優勢？第一，把現在的原料、人力轉移到更有成本優勢的地方辦廠；第二，提高產品的科技含量。

浙江有一個生產地板的企業，覺得目前在浙江辦企業地價太高，勞動力成本也提高了，于是就考慮把這個廠搬到湖北、貴州，那些地方土地價格便宜，勞動力價格更便宜，道路運輸條件改善，整個市場環境也在逐漸理順，綜合各種成本，這位老板覺得轉移是很合算的。

接受現狀，接受分工，做洋打工不是壞事。說明你現在還有分工的機會，說明你現在已經有優勢了，再接下來就是你如何了解其他那些競爭對手，不要讓你的優勢被別人超越，這對浙商來說格外重要。浙商最大的競爭對手不是跨國公司，而是在國內其他地區的企業。

何茂春： 本刊專家團成員。現任國家商務部研究院研究員，中國民主同盟中央委員和中央經濟委員會委員，中國法學會WTO研究會副會長，長期從事中國“復關”、“入世”對策問題研究和國際貿易及投資法律研究。

記者觀察：

1.義烏的安麗襪業介紹，由于印尼棉花質量好，勞動力比中國要便宜，配套能力也很強，他們有好幾個國外客戶都把訂單轉到那邊去做了。

2.記者見到兩個溫州老板，正在上海炒樓花。他們原來是給國外企業做貼牌的，完全按照訂單生產。后來，當他們把工廠發展到一定規模后，外方提出收購，不然就不給訂單。因為他們過去的生產完全沒有主動性，如果沒有訂單，根本沒有出路。迫于無奈，只好把工廠賣給外方，又不知再干點什么，就拿了錢到上海炒樓。

3.義烏的產品價格之便宜、利潤之低，著實令我們吃驚。但是，此前閱讀浙江媒體的報道，卻無不對此慷慨地給予贊揚：這就是義烏商人的精明所在———通過令人難以置信的低價，同時也是令人難以置信的微薄利潤，搶占市場。義烏商人成了小商品的整合大師。

4.4月1日，尼日利亞政府宣布：禁止部分紡織品進口，其中花邊產品首當其沖。這對視尼日利亞為“橋頭堡”市場的浙江花邊生產企業來說，無疑是一次嚴峻的考驗。蕭山抽紗花邊有限公司是去年企業生產加工值超過1億元，位列全國同行業之首，而其中近五成的產品通過尼日利亞轉口，銷往非洲、中東等地。同樣，蕭山擁有大機的30家花邊主力型企業，其產品均為外銷，七成產品的通道走的是尼日利亞。對此，蕭山抽紗花邊有限公司董事長趙建忠曾不無擔憂地指出：外銷渠道單一是蕭山花邊業的一大隱患。一旦失去尼日利亞市場，后果將相當嚴重。

5. 和拉鏈行業不同的是，諸暨大唐鎮的制襪行業的供應鏈要長得多，大量中小企業和家庭工廠都位于整個生產環節中很短的一段，互相供貨，依賴性很強。

記者遇到的家庭工廠主方芳家有三臺機器，5個工人，工廠里機器的轟鳴聲再加上發電機的噪聲，根本聽不到對方說話。他們的任務就是把一種叫做聚丙烯的原料加工成滌綸。加工后的滌綸送到方芳的三叔家，在那里加彈后再供應到制整襪的企業。只要沒有什么特殊情況，方芳和三叔一年賺個幾十萬肯定是沒問題。整個大唐鎮分布了上千個這樣的家庭工廠，如果沒有他們的話，上面所提到的安麗襪業這樣的企業就不能正常運轉，美國超市里可能就會出現襪子短缺現象。

這樣的“化整為零”也存在一定的問題。隨著原材料的短缺和運輸費的漲價，整個成本都上來了，但是方芳說：“浪莎他們不可能搬家，他們離不開我們這樣的工廠。我們是不可能離開浙江的。”

方芳最佩服的人是當地步人襪業的老板：“他自己沒花一分錢建工廠，就是利用我們這些工廠就把牌子打到上海、北京去了，真是能人。我們這里人最佩服他了。”

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1. 有著“中國鎖都”之稱的溫州，其鎖具產量占全國65%的份額，但除五大鎖王外，具備一定實力的企業尚不足總體的5%。據說，一年前溫州幾大鎖業巨頭曾到全國各地及國外考察市場，一圈兜下來才真正發現溫州鎖具的尷尬之處——溫州鎖具名氣雖大，但在品牌鎖具方面，同檔次價格竟比廣東貨低十幾元。隨著大力度的技術改造，廣東鎖具在國內的市場占有率增長了15個百分點，溫州鎖具市場份額則相對減少。

2. 微笑理論“微笑理論”是由宏基電腦公司（Acer）董事長施振榮先生提出來的。他認為，新產品設計開發的兩端才是企業制勝的關鍵，“一端是如何通過市場調研，經過轉換研發設計出滿足消費者需求的新產品，另一端是如何通過行銷和品牌來創造產品的價值。而處在中間段的組裝制造生產等工序則利潤空間最小。”

3.萬向的反向OEM模式

2000年底，浙江萬向集團以戰略投資者的身份介入到了美國UAI公司，以280萬美元的價格收購了UAI公司21%的股權，成為該公司第一大股東。UAI公司是美國一家頗具歷史的汽車零部件制造商，萬向完成收購后成為了UAI公司的最主要OEM供應商，UAI每年必須向萬向購買2500萬美元的制動器。這種做法被很多經濟學家總結為“反向OEM模式”，即收購一家國外采購商然后為它OEM，這種方法為OEM企業提供了成熟先進的技術和在主流市場穩定的客戶關系和銷售渠道。

正如魯冠球所說，萬向收購UAI最重要的目的就是為了爭搶產品進入國際市場的渠道。“一個新的企業、一個新的產品，想進入美國市場是很難的。我們把UAI收購后，利用他們的市場網絡，來賣萬向的產品。這樣我們的美國市場就打開了。”如何在國內和世界市場建立自己穩定的銷售渠道，一直是浙江OEM企業最大的困擾。反向OEM模式，無疑為它們提供了將采購商從客戶（Client）變成伙伴（Partner）的一條蹊徑。

反向OEM帶來的好處絕對不是單方面的。UAI和萬向達成了長期穩定的伙伴關系后，生產成本比原來降低了30%到40%，而且，UAI原來的銷售網絡是連鎖維修店和采購集團，萬向的銷售網絡則是福特、通用等整車客戶，雙方的銷售網絡正好形成了互補，“雙方的市場像拼圖一樣拼起來了”。收購完成后不久，UAI在美國的股價上漲了三倍。

萬向的這種反向OEM并不是第一次。以前萬向一直為美國舍勒公司貼牌生產，后來舍勒公司的經營狀況越來越差，1998年被萬向以42萬美元收購了品牌、專利技術、專用設備和市場網絡。萬向將舍勒公司的所有產品全部拿到國內工廠來生產，使得公司在美國市場的銷售額每年增長了500萬美元。