專題報道：他山石案例

案例1：日本豐田：從織機到汽車

最初的豐田并不是生產汽車的，而是紡織機械。公司的創始人豐田佐紀出生于 1867年，是木工的兒子。后來，他跟著父親學習木工手藝。但他對那些簡單的手藝心不在焉，他有更高遠的志向，想發明點兒先進技術。

他馬上就把注意力集中到紡織機械上。因為他的家鄉幾乎家家戶戶都有手工織布機，而那個時代的紡織工業簡直就相當于今天的IT產業。1890年，他就曾發明了一種木制手工操縱的織機。1897年，他發明了蒸汽動力織機，是日本人造出的第一臺同類機器。此后他不斷進行發明改進，到1924年，制造出了自動織機。

織機業的成功，并沒有使他停下前進的腳步。此時的佐紀開始迷上了汽車。他曾于1910年到美國旅行，當時正是福特T型車上市兩年后，汽車業的巨大前景令他憧憬。1930年10月30日去世前，他對已經36歲的兒子騏一郎說：“自動織機是我的終生事業。我在開始時，除了頭腦和雙手外一無所有。你應該有自己的終生事業，我認為這應在汽車方面。”

1933年，豐田騏一郎設立了汽車部。3年后，騏一郎為他的汽車起了一個響亮的品牌:TOYOTA。這個字用英語寫出來，跟他的姓差不多；用漢語表述出來是“豐收的稻田”的意思;用假名寫出來是八劃，在日本，八有“發”的意思。1937年8月28日，豐田汽車公司正式成立。值得一提的是，豐田一開始生產的就是自己設計的汽車，而不是拼裝歐美的汽車。

20世紀60年代，日本汽車工業已經形成豐田與日產雙雄競爭的格局。豐田陸續推出皇冠、花冠等暢銷品牌，又構造了龐大的銷售網絡和良好的配件供應體系，其產量、銷量和出口迅速增長。1966年，豐田超過日產成為日本第一大汽車制造商。1960年時，豐田的產量還僅為11萬輛;1968年，產量達到百萬輛；僅4年后又達到200萬輛。到70年代末期、80年代初期，日本汽車工業甚至把底特律逼到了墻角。

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豐田生產方式

在豐田成功的背后，是一整套豐田生產方式。所謂“豐田生產方式”，就是豐田汽車公司在過去60多年中逐步建立起來的一套企業管理體制，其主要內容是通過消除生產環節上的各種浪費來縮短產品從生產到客戶手中的時間。豐田生產方式包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。“兩大支柱”是準時化與人員自覺化。“一大基礎”則是指改善。

從20世紀80年代以來，這一生產方式已經成了組織現代工業生產的重要模式，被世界各地的工廠廣泛地效仿。一位美國學者曾說，實行豐田生產方式，通常可以節省50%的生產場地，一次性質量檢驗合格率由60%～70%提高到90%以上，在員工勞動強度沒有明顯增加的情況下提高產量100%。

案例2：韓國現代18年的自主開發路

韓國現代汽車公司是韓國最大的汽車集團，也是全球 20大汽車公司之一，2001年在美國市場排名第七。與全球其他領先的汽車公司相比，創立于1967年的現代汽車歷史很短，也許可以說還是個“毛頭小伙子”。但它的歷程卻濃縮了汽車產業的發展史，它從建立工廠到能夠獨立自主開發車型只用了18年（1967年～1985年）。

第一階段1967年到1970年的創業期

韓國現代和美國福特汽車公司合作，引進福特技術生產“哥蒂拉”牌小汽車，并在1970年建成年產2.6萬輛生產能力的蔚山工廠。現代汽車的決策者并不滿足于當時的成就，而是在70年代初做出了不再僅僅依賴于外國車型的授權許可，而是要同步地開發現代自主擁有所有權的轎車車型的決定。

第二階段1970年到1975年的消化吸收期

這段時間，現代公司花巨額資金，在公司內消化吸收福特技術。1974年投資l億美元建設年產5.6萬輛規模的新廠。1975年，該廠建成，小汽車國產化率達到100％。結合GiorgioGiugiarosItalDesign設計室的車型及使用從日本和英國學習到的生產技術，現代汽車的第一個自主車型Pony終于投產。這款微型汽車在韓國市場迅速獲得了巨大成功，并且令現代汽車雄踞韓國市場首位長達二十年之久。70年代后期，現代汽車開始試驗性地進軍海外市場，這令公司獲得了非常寶貴的經驗。

第三階段1975年后，現代汽車開始走向世界

1976年，現代自己設計生產的小轎車下線，現代公司走向成熟。80年代，現代公司壟斷了韓國市場，并在國際市場上動作頻頻：和豐田公司分手，與三菱公司結盟，生產小馬牌汽車。1983年小馬牌汽車銷往加拿大而大為走紅，僅1985年就賣出7.9萬輛;1986年，現代汽車進軍最具挑戰的美國市場，當年即售出16萬輛，創下汽車業銷售奇跡，從而奠定了現代汽車公司的國際地位。更重要的是，現代通過款式設計和主要技術的國產化，為韓國汽車工業奠定了新的里程碑。截止1990年，現代汽車對美國的累計出口已逾100萬輛。1991年起，現代汽車進入技術競爭的階段，以未來型款式和尖端技術為武器挑戰世界舞臺。

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韓國汽車業的出口導向戰略

從20世紀80年代開始，韓國汽車開始大量出口。到1994年，韓國汽車的年出口量達到73.8萬輛，而1995年則為110萬輛，增長48.6%，從而在世界汽車出口國排名第6。進入90年代中后期，韓國汽車業在西歐、美洲、東歐、中亞、亞洲和大洋洲建立生產基地，實現生產本土化，在此基礎上建立了海外生產體系和全球營銷網絡。

民企進入汽車業的四種模式

1 、以吉利為代表的 “ 闖關模式 ” 。在沒有 “ 準生證 ” 的情況下，吉利采用先斬后奏的方式先行進入。直到 4 年后，吉利才獲得轎車生產資格。

2 、授權經營。貴州新世紀汽車投資公司曾用這種方式授權經營貴州云雀。

3 、管理層收購。上海宇通通過拍賣，獲得鄭州市財政局所持宇通集團 90 ％股權，從而間接持有宇通客車（ 600066 ） 15.47 ％股權，使宇通客車實際控制人變更為由包括宇通集團主要高管人員等 21 位自然人出資設立的上海宇通。

4 、買殼。通過收購國有汽車企業來獲得汽車生產資格，這是目前最為普遍、也最簡單易行的操作模式，迄今為止絕大部分民企均采用這種模式躋身汽車業。

案例3

2003 年 12 月 15 日，長城汽車在香港主板正式掛牌交易。上市首日的收盤價格為 17.05 港元，將這個收盤價乘以所持股份，該公司最大股東的長城汽車董事長魏建軍家族財富約合人民幣 35.4 億元，國內汽車界首富就此誕生。

長城汽車 用 100% 的勁頭將冷門做熱

作為國內第一家進入汽車行業的民營企業，雖然長城汽車董事長兼總經理魏建軍要比吉利汽車的掌門人李書福低調得多，但其發展勢頭一點也不比吉利差。長城汽車是 1996 年進入國內汽車行業的，此時的國內汽車行業群雄并起，競爭極為激烈，大小汽車廠家都一門心思上轎車，想在這個最大蛋糕上切一大塊。而長城汽車沒有湊這個熱鬧，而是抓住了皮卡這個空檔。

皮卡當時在國內汽車市場確實是個 “ 冷門 ” ，不僅消費者，就是一些國內汽車廠對其也知之甚少。僅有的幾家汽車廠，也是把它當 “ 副業 ” 來做，權且當做 “ 主業 ” 的補充。而長城汽車卻瞄上了這個市場，一門心思要把自己打造成國內最大、最專業的皮卡生產廠家。

之所以做出這樣的選擇，長城汽車年輕的董事長兼總經理魏建軍自有他的考慮，他認為，在發達國家，像美國，皮卡是僅次于轎車的產品門類；在泰國，滿大街也都是皮卡。盡管國內皮卡是 “ １ ” 字頭目錄，享受的是卡車待遇，但國內市場需求仍會很大，微面的俏銷就是明證， “ 進城不土、下鄉不嬌 ” 的皮卡由于擁有轎車和卡車的雙重享受，將成為農村鄉鎮一部分先富裕起來的人的家庭用車。微面國內能賣到 60 多萬輛，皮卡為什么不能賣到一二十萬輛呢？

事實證明，魏建軍的判斷是完全正確的。 1997 年，國內皮卡市場的總銷量不過幾千輛；而到 2001 年銷量已近７萬輛，長城汽車由于看得準，搶先一步，一直占有皮卡市場的 “ 半壁江山 ” 。如今，它已擁有 “ 迪爾 ” 和 “ 賽鈴 ” 兩大系列９個品種的皮卡產品，價格從４萬多元到 10 萬元，成為國內皮卡品種最多、系列最全、覆蓋面最寬、銷量最大、服務網絡最全的廠家。

進入 2002 年，長城汽車又把觸角伸向兩個新的領域：一個是 SUV ，一個是豪華大客車。這兩個領域在外人看來，又是不太熱的 “ 冷門 ” 。

正如長城汽車副總經理王鳳英所言，長城每次進入的行業，產品都是市場相對較冷，但前景很好的產品，隨著產品逐漸熱起來，我們也就發展了，在同類產品中的地位也就確定了。其他廠家起步時都看到了這一點，但他們一般只用 10 ％至 20 ％的精力做，而我們是用 100 ％的勁頭來干，這樣一來，差別就出現了。

當有記者問，下一步，長城汽車的產品方向會是什么？是目前市場上最時髦的轎車嗎？

魏建軍坦然地說，我們不會上轎車！而只會把 SUV 和皮卡車做好。