中國市場總監／銷售經理優秀案例精選之五

王錫蘭

米蘭寢室用品有限公司成立于1983年7月，是一家港商獨資企業，主要生產經營床上用品。80年代初，床上用品成套化、系列化的新觀念流入中國，米蘭公司在這個逐漸轉變的過程中賺到了第一桶金，十多年來在珠江三角洲一帶一直占據著同行業龍頭老大的位置。隨著中國加入世貿組織，米蘭公司把主要精力開始投向海外市場。近年來，隨著床上用品市場的不斷擴大，不少投資者紛紛加入這一行業，星星公司在經過五六年的積累后脫穎而出，以米蘭公司作為標桿，制定實施了一系列競爭策略，直追米蘭公司，但米蘭公司并未意識到自身在營銷理念以及整體策劃等方面與國內市場的脫節，盲目地開始在國內市場大量推出低價產品。其結果是銷量上去了，利潤下降了，品牌價值也隨之下降了。

筆者設計了一套營銷方案，新方案擬用兩年的時間逐步調整，相信能為米蘭公司在國內市場的銷售帶來新的轉機。

米蘭公司內銷市場堪憂

米蘭公司十多年來在珠江三角洲一帶一直占據著同行業龍頭老大的位置。隨著中國加入世貿，公司高層積極主張開發國際市場，把重點精力放在增加出口訂單上，使得近兩年來的出口生產訂單大幅度增長，生產力和資金投入也隨之向外銷產品傾斜。同時，由于公司對國內市場認識不足，近幾年在產品宣傳推廣方面的資金投入也相應減少。如此一來，在國內市場需求不斷擴大的情況下，米蘭公司的內銷卻開始呈現下降的趨勢。

筆者在公司里負責生產運作管理，參加了中國首屆市場總監資格認證考試培訓班的學習后，運用所學的知識針對該產品在國內不同市場的現狀，展開了一系列的市場調查和分析。

從調查結果不難看出：產品的花形設計在國內市場尤其是珠江三角洲以外的內地市場顧客的滿意度不理想，包裝設計在各個市場的滿意度都很低，產品的價格在內地顧客心中偏高，在國內市場上的宣傳推廣力度很不夠。

整個行業中，星星公司對米蘭公司在國內市場的威脅越來越大。

米蘭與星星公司比較，雙方的優勢有明顯的差異。米蘭公司的優勢在于技術和質量方面，而星星公司的優勢在于營銷意識、手段的超前。后者的優勢更具競爭力。

目前，米蘭公司雖然在整體盈利能力等方面仍處于行業領先地位，但僅就國內市場而言，星星公司無論是顧客對品牌的認知程度，還是在市場份額方面均已超過了米蘭公司。

四大不足削弱了米蘭公司的內銷競爭力

一、市場定位模糊，傳播不力

米蘭公司曾經以醒目的標志、高素質的產品、溫馨浪漫的設計風格塑造了一個成功的品牌形象，在香港及珠江沿海經濟發達地區曾一度成為家喻戶曉的知名品牌。由于其在國內市場的高品質、高價位以及中國改革開放初期最早進入中國市場，在南方沿海的開放城市，給人一種“外來貨”、“洋品牌”的感覺，迎合了當時中國消費者的崇洋心態，令大批消費者以用米蘭產品為榮，彰顯自己的品位、身份。

一片大好形勢之下，米蘭公司忽略了競爭對手的競爭實力，沒有抓住有利時機在產品市場延伸的同時將企業產品的定位觀念及時、準確地傳播給消費者，產品的許多新的特色、超前的表現方式并不為眾人所了解。再加上競爭對手在宣傳上的一些隱諱或暗示，使消費者誤以為米蘭公司產品只是高價，而看不到產品所包含的高于其他品牌的更多的附加價值。

另一方面，米蘭公司早期以香港市場為主，目標消費群體為“師奶”群體，對產品花形的偏好屬“花好月圓”類型。進入內地市場后，因其價位較高，目標消費群體為金領、白領、高收入公務員、成功人士家庭，與香港市場目標消費群體在喜好、品位等方面相差甚遠，而米蘭公司并未針對國內市場做出調整，只一味地跟香港市場保持同步運作。

久而久之，由于信息傳播不清晰，產品風格的不吻合，給競爭對手找到了擠占市場的縫隙，瓦解了相當一部分米蘭公司原有的忠誠顧客。

二、定價策略的偏差

米蘭公司一貫采用以成本為基礎的定價方法，即：產品→成本→價格→價值→顧客，也即是不論顧客對該產品的認知價值如何，企業只考慮開發制造該產品的成本費用以及應獲得的利潤，忽略了市場競爭的因素。而米蘭公司與其他企業不同點在于米蘭公司因其總部在海外，整體成本費用較之其他品牌的企業要高。因此，所定價格在同類產品中往往不具競爭性，令部分消費者望而卻步。

米蘭產品曾經因款式實用、材質講究、做工精細著稱，近年來逐步融入健康、環保、安全等元素，優質高價可以幫助樹立、維護品牌形象，提高企業聲望。然而，公司高層并不重視廣告宣傳的作用，缺乏市場信心，總以為皇帝女兒不愁嫁，漸漸地大量市場份額被其他低價品牌占有。

米蘭公司感覺到市場份額的丟失，開始在國內市場大量推出低價產品。這一現象出現，一方面使原有的產品銷售進一步萎縮，另一方面，使原有的顧客群對米蘭產品的價格開始產生懷疑。其結果是銷量上去了，利潤下降了，聲望也隨之下降了。

三、銷售渠道狹窄，管理滯后

米蘭公司銷售采用直接渠道與間接渠道相結合的方式。多年來，由于企業過多地保護自身利益，采用的方式較為保守，局限了對經銷商的選擇范圍，阻礙了分銷渠道的拓展；并由于長期以來對國內市場信用缺乏信心，幾乎放棄了所有的大型商場（廣東地區除外），限制了銷售渠道拓寬；又因擔心遠距離管理失控，直銷網點的投入也少之又少，一度使內地消費者幾乎聽不到也很難看到米蘭產品。

管理上也較為滯后，影響了在國內市場的銷售業績:在各門店裝飾、陳列的規范要求上不到位，對經銷商的培訓和指導不夠;缺乏對經銷商業績的評估和獎懲措施，忽略了經銷商之間的協作效應;對經銷商的廣告/促銷支持少，在旺季供貨時及時性差。

四、決策層經營理念老化，企業整合營銷能力較弱

過去，在賣方市場條件下，米蘭產品供不應求。但創業者至今仍停留在以生產、銷售為導向的思維狀態，與當今的買方市場架構格格不入。在企業各項戰略的決策上，缺乏對新的經營理念的理解和運用，令企業在營銷方面停滯不前，喪失了很多的機會。

米蘭沒有認識到，新形勢下，新的營銷理念與原有的理念發生了巨大的裂變，如不及時更新觀念引進專業人才，調整企業整體營銷戰略，不采用有效和有利的方法將信息傳遞到目標市場，企業的產品再好、再優秀，企業原有的優勢也將一一喪失殆盡。

新營銷方案：六招棋重奪內銷市場

一、重新劃分市場、確立產品定位

1、米蘭品牌的定位：高品質、環保健康、身份的象征。

提出“健康的、安全的、舒適的——成功的您更需要全心的呵護”口號，強調米蘭產品會提供全心的呵護，暗示米蘭產品是身份的象征。

突出該產品與其他同類產品的不同點:如不含鉛、重金屬和其他有毒致癌物質，防菌殺菌，防火阻燃等。

2、開發第二品牌“佛羅倫薩”，其定位為：健康的、大眾的、可靠的。這是一個相對米蘭較為低端的產品。

提出“讓健康伴隨你我他”或“健康的、實惠的——選擇他沒錯”的口號，強調該產品價格實惠，適合大眾群體，突出健康理念。

當人們因米蘭的價格而卻步時，就可能選擇佛羅倫薩。

3、細分市場

將國內市場細分為香港、廣東珠三角，華東，西南，東北和其他地區幾大區域；并使產品的花式、價格、促銷手段等更加適合各個目標市場消費群體，以獲得競爭優勢。

二、拓寬銷售渠道、強化渠道管理

目前米蘭公司除廣東地區有11家商場設專柜外，其余均為經銷商投資的專賣店。其經銷商素質、門店所處的環境檔次參差不齊，業績也相差甚遠。對米蘭公司的產品形象、銷售都帶來了很大的影響，必須采取措施，逐步調整，清理現有渠道：

1、對在經銷中沖貨、亂壓價格的經銷商，經勸阻仍有違規的應予以取締。

2、對未按照公司統一要求裝飾裝修的專賣店，要求定期整改；未按期完成整改的，應停止供貨；仍不整改的予以取締。

3、對一些長期業績不佳的專賣店，采用短期派員駐店的方式幫助尋找業績不佳的原因，并幫助其培訓現場銷售人員的鋪場、推銷及相關知識。

4、樹立標桿經銷商，采用定期聯誼、座談等方式促進經銷商之間的業務交流，提高經銷商整體素質。

5、擴大對有背景、有檔次、信譽好的商場的專柜設置，讓更多的消費者了解、認識、購買米蘭產品，提高產品知名度，提高產品形象。

6、定期對各經銷商、各商場專柜進行有效評估，對成績突出的經銷商給予一定比例的利潤返回，以資鼓勵。

三、調整設計方向

1、高尚、典雅的米蘭產品應采用高檔面料、精美脫俗的設計與包裝，會使消費者感受到品味與身價方面的滿足。

2、佛羅倫薩產品以時尚、活潑、簡約為設計方向，既可節約生產成本，又符合時尚潮流，使消費者有既實惠又不掉價的感覺。

3、在整體設計原則的大前提下，針對不同的地區市場，設計一部分與當地習俗較為吻合的風格產品，力求更貼近市場，更有親和力。

四、調整組織架構，完善ERP系統

1、設立市場部：負責市場調研、分析，制定調整策略，與產品開發部緊密配合，適時開發、推出適銷對路產品，部署市場傳播、推廣活動。

2、設立銷售中心：負責各銷售網點進、銷、存情況的監控與協調，組織具體的推廣、促銷活動，并及時反饋相關信息。

3、分設上海、成都、沈陽三個分銷配送中心，負責所轄區域的計劃協調以及向各網點的配送服務。

4、設立委外加工中心：渠道拓寬后，原有的生產能力將無法滿足的銷售需求，需要物色一些優秀的加工企業作為長期合作伙伴，就地加工、就地銷售。

5、設立結算中心：負責外埠網點的核算工作。

6、完善ERP系統：在公司已導入的ERP系統中，根據上述需要，作進一步的延伸，以滿足新的架構的需要。確保信息輸送的及時、準確、真實，既實現資源共享，又達到實時監控。

五、調整定價

采用兩種不同的價格戰略：

1、米蘭品牌因其產品的高品質，采用高積極戰略，走高檔路線，實行高價策略，為企業的重要利潤來源。選擇高素質的經銷商和高檔商場做專賣，宣傳以提高形象為重點，突出產品的高附加值。具體價格分為：

2、佛羅倫薩產品采用低積極戰略，走中檔或偏低檔路線，實行中低檔價格，為企業贏得市場份額，選擇大型商場或超市做專柜。定位于較大的顧客細分市場，利用公司的生產優勢，制定相對較低的價格，爭取更多的顧客，改變以往消費者認為米蘭公司只做高價產品的舊觀念，了解到米蘭公司還做中低檔價位產品。米蘭公司為所有喜歡米蘭的消費者提供更周到的需求滿足。具體價格為：

六、加大促銷力度

1、米蘭產品是公司的主要利潤來源，曾一度為廣大消費者熟悉，甚至偏愛。由于新的競爭者不斷加入，長時間的廣告停頓，而其他競爭產品則大量地宣傳、推廣，使消費者的注意力漸漸轉移。很多消費者內心深處存在著某種強烈地、多樣的需求，而他們并未留意到米蘭產品實際上滿足了他們的某種需求，如健康的、安全的、舒適的。這正是米蘭產品超出其他產品的特點所在。如何去提醒、說服消費者，重新喚起消費者的記憶，把注意力再次投向米蘭，是促銷戰略中的重中之重。因為廣告在使得消費者了解該牌子和給它增加魅力和吸引力方面非常重要，廣告必須讓消費者找到選擇米蘭的依據。具體方案為：

（1）廣告組合

電視廣告:在銷售網點密集的地區，通過在電視連續劇中插播廣告。

戶外廣告:選擇中心或主干路段設立大型廣告牌。

報紙媒體:選擇“周末生活”或“家居生活”版，專題介紹米蘭產品的特點，并隨文附送米蘭產品優惠券。

（2）公益活動

利用節、假日在重點城市的市民活動中心，免費開展健康睡眠咨詢、測試活動，邀請專家現場解答疑問，派送宣傳資料，倡導健康睡眠。

（3）贊助

贊助宣傳有影響的體育比賽，加深公眾在“健康”方面的深刻印象。

（4）貴賓卡

首次購買米蘭產品超過3000元的顧客只需留下姓名、電話，可獲得一張米蘭貴賓卡，享受以下權利：

持卡人每消費1000元可獲得10個積分，每個積分價值10元，積分可代替現金在下次購買時使用（每次積分消費限額在總消費金額的20%以內）。

持卡人進店購物有專人招呼、介紹產品和陪同選購，并提供免費茶水。

持卡人資料全部輸入客戶管理系統，根據消費情況及時調整設計方向。

重大節慶日向持卡人發送問候信息。

遇新產品上市或大型促銷活動發送信息知會顧客。

讓每一位持卡人感覺到被重視，真正成為米蘭長期的忠誠消費者。

2、佛羅倫薩產品面向大眾，主要目的是搶占市場份額，促銷方式以營業推廣為主，給消費者以價格、物質等多方面的實惠，如：

消費滿200元送一件贈品——布藝拖鞋、布藝相框、布藝圍裙等；購買一套產品送一件產品——被芯、枕芯、枕墊、床褥墊等。

筆者計劃要在兩年內使米蘭公司在國內的銷售收入和利潤達到一個新高度。

我的方案能引起公司高層的興趣嗎？我給自己留下了一個懸念。

專家點評

從作者的分析看，米蘭公司的營銷管理確實存在問題。我認為，作者對問題的分析還是準確的，例如定位、渠道管理、價格策略等。其提出的策略有些也是可取的。例如，拓寬渠道，強化渠道管理等。但是，我認為作者在提出對策的同時，也犯了他自己已經指出的錯誤，那就是企業定位的問題。

如作者所說，米蘭公司的產品本來是針對白領階層的定位，由于其追逐香港的設計，品牌帶有明顯的洋化風格，所以可以以較高的價格占領市場。這是定位的成功。作者指出米蘭公司后來以大量低價產品推向市場，銷量上去了，利潤卻遠低于對手。我以為，這并不是問題的關鍵，關鍵是低價產品的入市，會混淆了消費者對產品品牌的認同，使得市場營銷體系發生混亂。所以，解決問題恐怕還要首先從市場定位入手。然而，作者提出的第一個對策就是重新劃分市場，開發新的面向低端客戶的品牌。這似乎是米蘭公司的現行策略。

當然，對一個公司來講，通吃低端和高端市場不是絕對不可以的。這要求企業必須具備較強的實力和優秀的營銷實戰。例如，面向不同層面的市場推出不同的品牌，若沒有足夠的市場容量支持，資源分散使用，更加難以盈利。對米蘭公司來說，我認為當務之急是認真分析市場的狀況，確定清晰的市場定位。因為定位清晰了，才會使營銷策略的搭配有清晰的思路。一個沒有足夠大實力的企業不要幻想通吃市場。

站在局外人的角度，我建議米蘭公司仍然堅持原有的高端定位。因為：

第一，這是該公司的傳統經營領域，積累了一定的經驗；

第二，該公司的品牌暗含了意大利的風格，本身就是高端定位的品牌。作者給出的佛羅倫薩品牌，依然抄襲意大利風格，很難和米蘭的品牌區分開；

第三，床上用品的高端市場一直在增長，其潛力仍然很大；

第四，以作者給出的兩家公司的優勢對比來看，米蘭公司的優勢在于技術和質量，這恰好是對高端產品的支撐。

因此，我認為米蘭公司需要檢索的是在高端市場上營銷手段的問題，在區域政策上把經濟發達地區作為重點;在客戶對象上把白領和年輕人作為重點，以此強化產品設計、高端市場渠道的管理以及完善組織架構。