浙商突圍（中）

引言

4月27日，特麗雅皮鞋有限公司馳名商標專用權在杭州五鑫賓館公開拍賣，包括“TALIA”、“MONTEBIANCO”等7項商標，總起拍價為40萬元。

據當地媒體稱，在杭州、在國內，特麗雅是個耳熟能詳的名字。短短幾年內，它頻頻摘得“中國鞋業大王”、“中國真皮鞋王”等桂冠，1997年，其銷量排到了全國鞋業第二，女鞋第一；2001年，因為企業生產經營連續3年大幅下降，號稱中國女鞋第一品牌的特麗雅被逐出浙江省著名商標之列，同在2001年，浙江的“凱地”、安琪爾”、圣達”等昔日的著名商標也同樣被“摘牌”。今年年初，大鵬”商標(洗衣粉)、“凱旋”商標(燃氣灶)、“西泠”商標(電冰箱、空調)等25個商標被摘下了浙江省著名商標的牌子。

這些起起落落的往昔浙江名牌，對于我們這幾個來自北京的記者，卻依然似霧里看花，模模糊糊。因為我們幾乎找不到對它們的任何記憶。

浙江有品牌嗎？我們在北京街頭隨機采訪的結果顯示，80%左右的被訪者只報出了：納愛斯、奧克斯、波導、方太、娃哈哈、雅戈爾和杉杉，品牌認知的集中度高度一致。

但是，與品牌缺失相對應的一個巨大反差卻是：浙江制造的紡織、服裝、皮革、木材加工、家具制造、印刷、文教體育用品、醫藥、化學纖維、橡膠、塑料、有色金屬冶煉、金屬制品、普通機械、專用設備15個行業的市場占有率均居全國前３位。

沒有品牌也能打市場？

抑或還有另外一個結論——浙江制造業產品是低檔次的，價格低廉至今仍然是企業競爭力的重要源泉。

然而，如我們前文所述，浙江的低成本優勢正在逐漸喪失。品牌之憂將日益成為“浙江制造”無法回避的障礙。

品牌化“浙江制造”的提升之路

被評為“中國名牌”的50個浙江產品，大部分為服裝、小家電、小工業品、日用品、食品等勞動密集型產品，浙江名牌產品的技術含量明顯偏低。

1. “浙江制造”的品牌之憂

記者在正泰集團采訪時，該公司的新聞發言人廖毅談起一件很有意思的事：正泰集團不僅在多個國家注冊了“正泰”商標，連“南存輝”、“存輝·南”也已經在有關部門注冊，而且是覆蓋除了婚介和軍火之外的所有行業。

品牌意識的缺失

正泰是浙江企業中較早的品牌覺醒者，但是正泰的很多同城兄弟，卻因為品牌的缺失，現在的日子一天比一天難過。

從正泰集團總部出來后，步行十多分鐘，記者來到了曾經占據媒體重要版面的溫州柳市低壓電器市場，這里曾經是全國最大的無品牌低壓電器經營場所。“中國電器城”幾個大字還是非常醒目，兩棟四五層高的大樓，幾百個柜臺經營著共同的低壓電器產品，讓記者依稀可以感覺到它往日的輝煌。昏暗的柜臺以及坐在柜臺后面編織毛衣的女店主，向記者傳遞了一個強烈的信息：生意很冷清。根據記者的粗略統計，三分之一以上的店主在編織毛衣，將近三分之一的店主在看電視和打牌，剩下的店主除了幾個有口無心應付同樣有口無心的顧客外，都在漫無邊際地聊天。

廖毅告訴記者，上世紀90年代中期，當南存輝和他的正泰集團決定走出溫州，到全國推廣品牌的時候，很多當時規模比正泰大得多的企業對此舉很不屑，認為風險太大，成本將大大提高，所以肯定會失敗，他們更愿意選擇的是留守柳市電器城。“現在他們是守業”，廖毅委婉地說。但在接下來的采訪中，廖毅也承認，前段時間電器產品的原材料價格漲得比較快，正泰和其他幾家大品牌都通過提價的方式規避風險，這一過程中，正泰產品的銷量還在保持上升的態勢。而那些曾經陶醉于他們能夠實現更低成本的企業，因為他們的目標消費者是一個對價格非常敏感的群體，而致使公司陷入了一個兩難的狀態中，日子更加難以為繼。

品牌概念的偏頗

浙江省工商行政管理局的統計顯示，1982年，浙江全省僅有注冊商標2962件，目前已經達到16余萬件，年申請量也由20世紀90年代初的4000件發展到2003年的5.7萬余件，2003年全省的注冊商標申請量兩項數據均位居全國第二位。

商標并不等同于品牌。但在對浙商的采訪中，我們卻常常感覺到，許多浙商在這兩者中劃了等號。記者曾經詢問過很多人，讓他們列舉他們所在地的浙江品牌，有很多人會在無提示的情況下舉出正泰、娃哈哈、雅戈爾等品牌名稱，但當記者進一步詢問，從這些品牌中，他們能夠聯想到什么內涵時，幾乎每個人都無話可說，個別的回答也是“礦泉水”、“服裝”等產品類別名稱。

品牌行業分布不均勻

在采訪中，對于記者浙江無品牌的論斷，很多當地人很憤懣地站起來反駁。他們會告訴記者，浙江有多少多少的中國馳名商標、中國名牌產品。

在查詢資料之后，記者發現，浙江的中國馳名商標、中國名牌產品的確很多，不過大部分都集中在服裝、小家電、低壓電器少數幾個門類。所謂的著名品牌行業分布不均勻，結構性矛盾比較突出。

2001年全國10類“中國名牌”產品評定中，只有摩托車和襯衫兩類中有浙江產品；2002年21類“中國名牌”產品評定中，浙江產品只有7類；2003年評出的153個“中國名牌”產品中，浙江產有33個，占21.6%，但部分集中在服裝、小工業品、日用品、食品等勞動密集型產品中，其中服裝類品牌占了13個，只有波導手機屬于高新技術產業，浙江“中國名牌”產品的技術含量明顯偏低。

品牌技術含量低

著名品牌集中在少數幾個行業，并不馬上就能得出“浙江制造有問題”的結論，像

韓國，我們經常聯想到的品牌是三星、LG、現代，雖然也都是集中在少數幾個行業，但卻讓韓國成為一個經濟大國、品牌強國。

浙江品牌的問題還不僅僅是行業分布不均，更重要的是品牌產品技術含量低，高科技產品較少，進入門檻低，更容易為其他新興工業區所取代。《成功營銷·新生代2003最具競爭力品牌調查》顯示，市場占有率位居前幾位的冰箱產品為“海爾”、“容聲”等品牌；彩電產品為“長虹”、TCL”等；電腦產品為“聯想”、“方正”等。近年增長迅速的轎車產品為“帕薩特”、“桑塔納”等。上述家電、電腦和轎車等電子信息產品或科技含量較高的產品鮮見浙江產品的影子。被評為“中國名牌”的50個浙江產品，大部分為服裝、小家電、小工業品、日用品、食品等勞動密集型產品，浙江名牌產品的技術含量明顯偏低。

品牌生命力脆弱

浙江白色家電業曾經很輝煌，出現過“西泠”冰箱、“東寶”空調、“金魚”洗衣機等消費者熟知的品牌。如今卻已蕩然無存。

“西泠”冰箱曾是國內四個最早生產冰箱的企業之一，1991年、1992年，西泠和華日兩家企業的冰箱占了國內市場90%的份額。但面對新興品牌的挑戰，西泠沒有及時地采取品牌維護措施，到了去年年中，已經停產幾年的西泠在無奈中成為“冰箱大鱷”顧雛軍的口中食。

“東寶”空調也已經破產，2003年兩次東寶商標拍賣，卻因無人問津而流拍。

“金魚”洗衣機與日本合資成了“松下”。

一些在國內市場占有率領先的品牌，如抽油煙機等，由于長期依靠價格競爭，利潤越來越薄，影響了企業的發展，如果長期如此，消費者把它等同于便宜貨后，無疑會損害品牌形象。

專家點評:

浙商以自我對市場的理解為中心，不太在意消費者的想法。他們認為自己非常善于用浙江人的方式觀察市場上的機會，也就是所謂的“有眼光”。雖然可能屢試不爽，但這是依靠創業者自己個人的勤奮，而對于整個企業來說則缺乏機制和持續性，更缺乏對外界、對消費者深入的理解。

自我為中心—浙江品牌的特點

以非品牌手法運作品牌

也許浙江的企業界朋友不太喜歡聽到我這樣的論調，尤其是在對于浙江商界文化有比較高的推崇的情況下。但是推崇者眾，批評者寡，權且作為一家之言吧。

浙江現在有一些知名度很高的產品，如服裝、鞋子等，但它們的品牌基本上是中檔或中檔偏低類的。到現在為止我們也說不清楚這些品牌在消費者心目中到底具有多大的品牌詮釋能力。

浙商認為自己的產品名氣很大，但他宣傳品牌的方式卻恰恰是非品牌的，他會這樣說——同樣一個產品，買我的產品吧：我的成本比別人低5毛2，我比別人少掙5毛2。而真正的品牌的作用是，同樣一個產品會使自己的企業比別人多掙5毛2。品牌就是用來告訴消費者，這個產品由我生產的，就是比由別人生產創造的的價值高。

品牌分為三個層次：最低一檔品牌走的量非常大，但這不是我們通常意義上說的品牌，人們不會為這類品牌多花錢。第二個層面是中檔品牌，給消費者的感覺會好一點，對于這檔品牌人們會愿意多了解一些，是會稍稍多付一些錢的。但是你想讓人們對這個品牌特別忠誠、特別信賴，就得需要不斷地推出新的東西來給品牌做宣傳。對這個檔次的品牌來說，有一個非常顯著的特點，就是要非常強調產品的服務，將服務獨立于品牌之外。而對于第三個層面的高檔品牌來說，在品牌之外啥也不用說，人們自然認為這個品牌涵蓋了自己從這個品牌中所希望得到的一切。比如賣奔馳的還用得著向消費者反復嘮叨：你放心好啦，我們的服務會很好的。不必多此一舉。

低檔品牌死了是不會有人出錢買你的品牌的，企業的壽命和品牌的生命一樣長，企業的壽命完結了，品牌是不會成萬年資產的。而浙商制造的大量品牌還基本上處于這一檔上，從這個意義上講，現在浙江人做的品牌和非品牌的差別不大，品牌為企業帶來的主要作用就是將自己的產品與別人的產品在符號上區別開來。

浙江企業鍛造品牌具有先天局限性

企業對品牌的理解和對品牌的運作都受到企業自身發展階段的限制，而任何地區的經濟發展和企業發展都受到當地人文文化的影響。從浙江的地域文化出發，可以看出浙江企業基本的特點：

一 、 人們用精打細算的生活方式來組織生產 。

浙江人善于把看來不值一做的小生意做成大生意。浙江人能夠從別人想不到的地方掙錢，通常不在人家能找到生意的地方去找生意。正因為找到的是小生意，所以必須用規模支撐，這就決定了浙江人的專注和務實，一心在小生意上做出規模來。

二 、 浙江人有非常強的組合外部資源的意識 。

浙江人是在利用外地的資源，在外地的市場上，掙外地人的錢。他們有這種能力和意識，跳出自己地域的圈子，用其他的資源來獲得資源。

三 、 親緣關系在浙江人的生意中占據核心位置 。

浙江人雖然組合了外部的資源，做的是天下人的生意，但實際上卻一直沿用著非常傳統的方式。他們很少用外地人做高層管理人，基本上使用的都是老鄉，無論是企業內部的高管層還是外部的商業伙伴，然后把這個網絡鋪到全世界去，這是浙江企業運作的基本模式。

看起來他的網絡容納了全世界，但實際上網絡中都是浙江人，與外部的人力資源、組織的兼容性相對比較差。浙江人可能會把別人的市場拿下來，甚至在全世界都分布了自己的網絡，但是靠的是親緣關系。

在這方面，溫州人表現的尤其明顯，他們過的是內部人的生活，與外部有一個很大的隔離，這就決定了他在某種程度上的便利，但也決定了某種程度上發展空間的缺少。這種方式最大的一個缺陷就是達到一定規模以后很難做下去。

浙江商人對市場非常敏感，但是他們獲取市場信息的途徑和手段卻是非常傳統的，比如說口口相傳。根據我們對中國各地不同企業在市場調查方面的投入的統計，浙江企業在這方面的投入是最少的，這個統計包括了各個發展階段的企業。

首先，他們認為太不合算。他們是這樣來考慮這筆投入的：自己做的是很小的生意，或者從生意中間得到的利潤很低，一下給調查公司幾十萬元，這要賣掉多少產品才賺得出來。其次，他們對外力是不相信的。因此，浙江的社會服務和專業服務業發展比較緩慢，如咨詢公司、會計師事務所等。

正是由于浙江企業的基本特點，使得浙江企業對品牌的理解、建設、維護具有先天的局限性：過于專注和務實，造成企業戰略眼光和大視野的缺失，沒有戰略和視野，就沒有鍛造品牌的先天基因；以親緣聯系作為企業運作的社會基礎，這種運作模式從本質上說不是建立在開放社會中的一般人群的信用情況下，他只信賴自己。這使得浙江企業發展的可持續性較差，沒有可持續性，就無法長時間維護一個品牌，沒有時間的沉淀，就沒有一個真正的品牌。

浙江品牌與消費者之間存在內在價值沖突

從以上浙江企業三個形態特點可以看出，浙江企業的運作模式的核心是自我，這個強烈的自我表現，同樣也被灌輸在浙江企業所創造的品牌中。

看起來浙江人做的是小生意，但是在營銷模式上則是很霸道的生意方式，他們以自我對市場的理解為中心，不太在意消費者的想法，就是要告訴消費者“我這是最好的”。他們這樣做的依據是，他們認為自己非常善于用浙江人的方式尋找商機，也就是所謂的“有眼光”。雖然可能屢試不爽，但這是依靠創業者個人的勤奮，他比一般的商人更用心尋找商機，用自己的模式去理解問題、尋找機會，而對于整個企業來說則缺乏機制和持續性，缺乏對外界、對消費者深入的理解。這是一種小生產的模式。

而站在建立品牌的角度來說，企業自己想要把這個品牌塑造成為什么樣、想通過這個品牌把自己所要表達的思想表現出來，消費者是不買賬的。只有把消費者心目中所想的東西表現為一個被人們喜愛的符號，這樣的品牌才能真正被人們所接受，尤其是中國的消費者，他們總希望一個所謂大的品牌是能夠非常強地成為自己心目中所想要的東西。

日本品牌和美國品牌最大的區別在于，美國人更加懂得通過品牌來表現消費者心目中所要的東西，日本品牌則更加強調自己心目中的東西。日企到了中國以后，中層以上很少用中國人，這使得日本品牌與中國消費者之間有著非常強的內在價值沖突。在零點集團所做的一項品牌流行度的調查中清楚地顯示出，在中國，日本的品牌流行度遠不如美國品牌。這不僅僅是民族情緒的表現，很重要的是日本企業非常強調自我，他不從消費者的心理出發。

浙江企業也是從自我出發的，從這個特點可以看出，雖然浙江的產品在技術和質量上不乏優秀者，但在品牌表現模式上非常像日本企業。

因此雖然浙江還是有幾個品牌不錯的，但是從整個浙江來說，沒有太多能與消費者達成心理溝通的品牌。

袁岳： 本刊專家團成員。市場研究協會副會長，北京科技咨詢協會副理事長，歐洲民意和市場研究協會（ESOMAR）和美國營銷協會（AMA）會員。1992年創辦零點調查公司，2000年創辦前進策略和指標數據，2003年創辦遠景投資。研究和著述集中于工商管理領域的品牌管理、系統營銷體系、內部管理轉型、領導力塑造、危機管理、終端管理、營銷研究方法論和定性研究方法。

浙江西服有六大品牌：雅戈爾、步森、羅蒙、杉杉、莊吉和報喜鳥，這些品牌的市場定位幾乎完全相同。失去了差異化的浙江服裝品牌，陷入低水平降價競爭的陷阱，就一點也不奇怪了。

2. 行業透視：浙派服裝的品牌化之路

行業透視：浙派服裝的品牌化之路

2003年，浙江服裝制造業完成產值743.7億元，增長21.6%。產值占GDP比重為8%。浙江省擁有的中國馳名商標為32個，服裝占了8席，在歷次評選的“中國名牌”中，全國有50個浙江產品，服裝占13個，均為第一大類。浙江服裝企業是較早的品牌覺醒者，存在的問題、所采用的樹立品牌模式和途徑，在浙江企業中，也具備一定的代表性。因此，我們選擇了服裝行業品牌發展特點進行分析，希望以此能夠折射出浙江企業品牌化道路的狀況。

“溫州服裝行業的名牌不應該過多，20家到30家就差不多了”，溫州服裝商會秘書長汪加福對記者說，之前，他列舉了溫州服裝企業擁有的各級名牌稱號。而他的一位同事告訴記者，目前溫州到底有多少家服裝企業選擇自創品牌的發展道路，連溫州人自己都說不清楚。

服裝品牌興起的緣由

從全國范圍來看，浙江并不是最早的服裝生產基地，但在短時間內，他們迅速崛起，在中國服裝協會公布的2002年服裝行業銷售收入、利潤總額雙百強企業中，雅戈爾、羅蒙、美特斯·邦威、莊吉、法派、報喜鳥等多家浙江服裝企業榜上有名，而且有些排名還比前一年有所提高。作為一個后來者，他們能夠取得如此成就，是他們辛苦耕耘的結果。

品牌覺醒早

當廣東、福建等地的企業還在忙碌于如何爭取更多來料加工訂單的時候，浙江企業就抓住國內消費者對服裝從產品消費到品牌需求轉變的契機，強化品牌認知。早在1992年前后，雅戈爾、杉杉和羅蒙它們就開始著手品牌的推廣和品牌的設計。以雅戈爾為例，公司先后三次進行了品牌的設計和調整工作，最早的一次是在1991年，設計了一個圓，里面是英文字母Y，1992年改為一個橢圓再加英文字母Y……在同一時間，寧波的杉杉、太平鳥和羅蒙等也開始品牌的設計，賦予品牌標志以意義和內涵。溫州莊吉、報喜鳥、法派、美特斯·邦威、森馬、高邦、拜麗德等，都有極強的品牌意識。他們行動非常迅速，采取的是高起點（大力引進國外先進設備，引進國外的智力，引進國外的品牌運作方式），大投入。

這不僅在國內服裝界是領先的，而且在全國全部服裝行業中也是先進的。這可以很大程度上能解釋浙江服裝品牌為何能在全國領先。

模仿能力強

我國男裝在起步階段，走的是模仿的路子，開始是模仿日本，后來是模仿歐洲。浙江服裝企業在模仿上，具備很強的能力和條件，以溫州服裝企業為例，在服裝行業內，意大利幾乎已經成為高檔和時尚的代名詞。而意大利同時也是溫州人在歐洲的主要聚居地，而溫州人是一個重視鄉情的群體，在起步之初，很多溫州西服品牌就充分地利用這些資源，在意大利設立信息收集點，收集歐洲最新的服裝款式。在采訪中，有業內人士對記者說，當時他們能夠做到，意大利或歐洲發布一個新的流行款式的第二天，他們就可以拷貝生產。

最先進的設備

浙江有一定規模的服裝企業無不引進國外一流的生產設備。如“雅戈爾”、洛茲”、報喜鳥”、“莊吉”、羅蒙”、夏夢”、“法派”、“丹頂鶴”、華士”、昂斯”等。一些公司幾乎全面引進國際上最先進的設備，形成了全套一流的西服生產線。以莊吉公司為例，其引進的設備包括美國GGT的CAD排版系統和打口機；日本的預縮機、拉布機……共從四個國家的不同公司引進了21類設備。

明星代言

《溫州服裝》雜志編輯部主任朱慶榮告訴記者，他們初步計算，發現為溫州服裝品牌擔任代言人的明星達到20多位。

溫州服裝界第一個聘請“形象代言人”的企業的報喜鳥，100多萬元的投入，聘請的明星任達華雖然有點過氣，但因為是先行者，所以企業品牌知名度飛速提升，帶動了產品的銷售和企業的發展。

這些熙來攘往的各路明星，至少讓廣大的電視觀眾聽到并可能回憶起上面這些品牌的名稱。而且由于他們幾乎是在央視黃金時段集中亮相，也因此讓全國的消費者感受到了浙江服裝的整體實力。

軍團作戰

自1998年起，溫州服裝品牌就以“溫州軍團”的群體形象出現在國內最高服裝展——中國國際服裝服飾博覽會（北京）上。之后，在溫州服裝商會的統一組織下，1999~2002年的四年，溫州服裝持續以群體合力出擊，給業內人士以極大的震撼，專家們開始改變對溫州服裝的看法；專業媒體開始給予愈來愈多的大篇幅正面的報道。溫州服裝老板也頻頻在央視露面。

除了參加中國國際服裝服飾展外，溫州服裝企業積極參加上海、寧波、大連、中山和杭州等地的國際國內服裝服飾展會，并積極創造機會在溫州舉行各種形式的服裝服飾展示會，邀請國內外的專家到溫州考察……

溫州服裝品牌參展的熱情不僅僅在國內，還積極走出國門，在采訪時，溫州服裝商會秘書長汪加福就熱情洋溢地向記者介紹他們組團參加法國巴黎和德國科隆服裝展覽會的盛況。

商業模式的創新

很多人都這樣評價浙江商人：他們具有強烈的冒險意識。”

同樣以溫州服裝業為例，溫州服裝商會會長陳敏總結，他們有兩項全國第一：一是在全國首創代理加盟制；二是虛擬經營。

早在1995年拜麗德就開始了其被戲稱為空手套白狼的服裝品牌特需經營模式，高邦也在同年賣掉廠房，專注于品牌的推廣，目前拜麗德的加盟店已達400多家。做的更為出色的是美特斯·邦威，連鎖店達800多家。再如莊吉、報喜鳥、森馬等的加盟銷售店也在300~400家的規模，還有一大批企業如華士、法派、亨美、喬夫、林中鳥、驪各、雪歌、紅黃藍等企業的連鎖加盟店也在100~300家規模。據統計溫州服裝企業在全國各地的加盟連鎖店已超過10000家，且還在快速地增加。

加盟店的快速發展使溫州的品牌在全國的曝光率大大增加，消費者不僅在電視上和各種專業服裝服飾雜志看到這些溫州品牌，而且在他們的身邊也能看到，從而強化了品牌的印象，加深了記憶，使品牌的知名度更大。

品牌經營存在的問題

溫州服裝商會的一位人士告訴記者，溫州服裝企業中，不涉足房地產的企業很少。急躁的心理影響下的溫州企業，還顧不上考慮如何進行差異化定位、培育品牌文化內涵。

品牌定位雷同

浙江西服有六大品牌：雅戈爾、步森、羅蒙、杉杉、莊吉和報喜鳥。就連他們自己也說不清楚這六個牌子的產品有什么不同，這些品牌的市場定位幾乎完全相同，均定位于市場的中端，每一個產品的形象代言人都是莊重、沉穩的成功男士。

后來發展起來的杭派女服，卻又多為柔美懷舊的定位，比如：浪漫一身、秋水伊人、羅馬情懷、江南布衣、藍色傾情、村口、秀姿、紅袖等。

失去了差異化的浙江服裝品牌為何陷入低水平降價競爭的陷阱，就一點也不奇怪了。

重硬輕軟的經營風格

業內流傳一個故事，說是在某次大型西裝設備展覽會上，幾個大的設備制造商只要看見黃皮膚、黑頭發的亞洲人，就會搶著詢問“是不是浙江人”？這是因為浙江企業經常把展覽的最新樣機打包買回來。

但與他們在硬件上的投入相比，他們對人才和產品設計上等軟實力上的重視程度要少很多。熟練的技術工人，缺口有十幾萬人。迫于無奈，今年年初，溫州服裝企業自發組建的民間團體--溫州服裝商會，不得不與溫州民進職業中學合辦“溫州服裝商會技術培訓學校”，以解決技術工人需求量不足的問題。

幾乎每個溫州服裝品牌都自稱在意大利、法國等地設有設計中心，聘請了某某大牌設計師。就算是傍不上意大利，也要傍一下近鄰，高邦”、意丹奴都自稱在香港建立了設計室。盡管如此，浙江服裝仍然以翻版、仿制為主，原創性的設計明顯不夠，各公司大多缺乏高水平的設計師。在浙江服裝企業中，有公眾性知名度的設計師幾乎沒有。品牌的文化內涵始終顯得比較膚淺和過于直白。無論是雅戈爾的VP“愛你篇”還是莊吉的“莊重一身，吉祥一生”，其意蘊都顯得不夠。

記者在溫州服裝商會主辦的《溫州服裝》雜志上看到一組數據：直到2002年，溫州服裝企業投入的研發費用，平均不到銷售額0.5%，最近雖然有所增加，但也僅僅是1%~1.5%。

品牌=高曝光率？

浙江服裝企業用名人作品牌形象代言人最早的是寧波企業。其后溫州服裝界迅速趕上，以更大規模和更密集的投入，形成了更為壯觀的名人廣告隊伍。現在紹興的服裝企業也在往這個方向發展，如姜文在為諸暨的太子龍服飾作廣告。

從報喜鳥開始，溫州服裝企業群起而學之，“仕登”由鐘鎮濤出任形象代言人，“莊吉”請來了周華健；法派”推出梁家輝、張柏芝……一時間，溫州的幾個知名西服品牌都擁有了一位港臺明星作為自己的代言人。直到今天，大潮仍未消退，前不久，溫州知名休閑服飾企業森馬集團就聘請到香港的謝霆鋒為形象代言人；“美特斯邦威”推出新一任形象代言人周杰倫。明星的出場費也節節升高，報喜鳥聘請的任達華所花費用僅為100多萬，到了夏夢聘請的皮爾斯·布魯斯南和鞏俐，光廣告制做費就已經400多萬，夏夢總裁陳孝祥雖然拒絕透露詳細數字，但也承認是一個千萬級的數字。

明星代言僅是品牌推廣的第一步，廣告投放燒的錢更多。

報喜鳥是較早借助央視的品牌，2002年該公司在央視投入的廣告額近1000萬元；2003去年，美特斯·邦威請了郭富城做形象代言人后，在央視各頻道展開輪番廣告“轟炸”，幾個月下來共消耗2000萬元的巨資。

為什么要請這些明星，他們的氣質、公眾形象與所代言的品牌內涵是不是統一的？與品牌所針對的目標消費者是不是對應的？廣告所表達的訴求與消費者所希望的目標是不是一致的？投入產出比值還是不值？人們會不會記住了明星忘記了產品？人們會不會把這個明星和那個產品搞混？明星出了意外怎么辦？出了緋聞怎么辦？過了氣怎么辦……

如此等等問題，都是品牌塑造和品牌管理的問題，許多浙商還來不及考慮。于是就可能出現悲劇性的后果。

2002年，溫州著名服裝企業仕登服飾破產倒閉。創建于1992年，以生產西服、休閑服為主的仕登服飾，和大部分溫州服裝企業一樣，創建品牌的方式，是不惜花費大量的財力和精力。1999年，“仕登”花費數百萬元聘請香港藝人鐘鎮濤作為企業形象代言人，2000年“仕登”一年投入的廣告費、形象代言人聘金達到2000多萬元。國內外各種服裝展覽會，仕登服飾也是積極的參與者。但它還是倒閉了。倒閉的直接原因是盲目擔保、過度擴張。但是，再追問一句：“仕登”這樣的一個著名品牌，為何竟會被區區千萬元的貸款壓垮？尤其令人傷感的是，是企業倒閉之后，品牌竟無人問津！

仕登悲劇所揭露出的更深層次問題是，浙江服裝品牌含金量嚴重不足，所謂名牌，還僅僅是曝光率高的名字。

品牌延伸過快

浙江服裝企業在打出品牌后，幾乎不約而同地走了品牌延伸之路，試圖借原有品牌覆蓋整個產品線。這很容易引起認知上的沖突，進而影響品牌獨特的識別。想要通過品牌延伸，滿足不同層次（如收入層次、文化層次等）消費者的需要時，很可能會掉入陷阱。

外部壓力日益加大

隨著國內其它地區服裝企業品牌意識的提高和國外品牌的進入，浙江服裝品牌面臨的壓力越來越大。以溫州為例，溫州男裝企業在國內的迅速崛起，只不過是近10年的事情，其最初優勢也就是設備好、加工成本低、大手筆的投入造就的高曝光率等。而如今，這些優勢已經不再存在。

論生產成本，中西部地區的成本更低。論品牌，現在國外品牌進來，知名度本來就高，二線品牌價格已和溫州男裝相近，溫州男裝原先的價格優勢也就不明顯了。福建服裝以更低的加工價格迅速投向市場，嚴重擠壓了溫州服裝的市場空間。在過去的一年，已經有不少溫州服裝企業悄然倒閉，服裝業增長速度從年增長30%以上減少到去年的16.6%。

在今年的北京國際服裝博覽會上，福建泉州服裝企業整體亮相包括七匹狼、富貴鳥、勁霸、蓋奇、拼牌、金犀寶、大帝和斯得雅等25家泉州企業的服裝品牌，布下了2000平方米的展位。比起溫州，無論從參展軍團的數目、展位的大小和熱鬧程度，都勝出一籌。

沒有什么絕對的最佳模式，最適合自己的才是最好的。

3. 品牌的模式

1.堅定自創品牌

莊吉、雅戈爾，從選擇品牌發展道路之初，他們就很堅定地走自主積累、全程切入的經營方式，從生產、設計到品牌運作，全部依靠自身的力量發展。這種方式的優點是可控性強，可以為企業找到一個積累信譽的載體，隨著時間的延續，信譽積累越來越多，最后，所到之處，消費者都將你視為最可信任的朋友和某種心理的代言人。但走這條道路的企業風險也較大，要求企業需具備雄厚的資金實力，經驗豐富的管理團隊，是某一細分市場的先入者、領導者。

案例解讀莊吉：行百里者半九十

“我們是一家非上市公司，但在董事會中，同樣設立獨立董事席位”，莊吉集團董事會秘書鄧淦群向記者介紹說。從上世紀90年代中期開始走自創品牌發展道路的莊吉集團，在開始階段，就具有相對較好的基礎。

夯實品牌基礎

與大部分民營企業不同，1996年由在服裝、電器領域摸打多年的陳敏、鄭元忠、吳邦東等人組建的莊吉集團，從一開始就擺脫親緣和家族的局限，建立了一整套新型的法人治理結構，推行現代企業管理制度。并按照各自的特長、而不是股份大小進行分工，充分發揮各個股東的才智。集團的幾位主要領導，都是有豐富經驗的管理者。當時的董事長陳敏，曾經成功運作過“金頂針”西服品牌；時任常務副總裁的吳邦東，加盟莊吉之前，是一家電器企業的老板，早在1993年，溫州企業界還在崇尚企業股東既是企業所有者又是生產經營者的管理模式時，他就主張“兩權分離”；時任總裁的鄭元忠更是一個充滿傳奇色彩的人物。這樣的管理制度和管理團隊，在溫州服裝企業中，是絕無僅有的。

根據中國服裝協會公布的數據，2002年服裝行業利潤總額百強企業名單，莊吉排名19；2002年服裝行業銷售收入百強企業名單，莊吉排名25。在這項排名中，莊吉已經是連續7年上榜，而且排名一路提升。2003年，莊吉的銷售收入為10.35億元，比前一年增長27%。多年的增長已經讓莊吉積累了比較雄厚的經濟實力。

鄧淦群介紹，盡管莊吉在上世紀90年代就從國外引進了很多先進設備，但隨著企業的發展，他們的生產設備還在不斷地更新換代。去年，他們又投入6000多萬人民幣，用于購買設備和擴大產能，目前西服的生產能力是80萬套，新的生產線投產后，產量將達到100萬套。他們那占地面積7000平方米的生產車間，是溫州最大的。2000年3月，通過中國服裝協會等有關部門牽線搭橋，莊吉聘請意大利紡織服裝工業委員會的六名成員之一、著名設計師毛里齊奧·巴達薩里為集團首席設計師，主持設計工作。現在，毛里齊奧·巴達薩里每年都為莊吉提供400多個服裝款式，同時公司內部的設計師每年也要到意大利好幾次，與毛里齊奧·巴達薩里進行交流。這400多個款式為莊吉提供的僅僅是參考，他們根據國內的特點，再進行本土化改造、征求經銷商意見，最后可以做到每年推出70到80個新款式。

莊吉西服歷次接受國家質量監督抽查均達到國家“優等品”標準；“中國十大男裝品牌”、“中國最具時尚男裝品牌”、“2000春夏中國流行趨勢主導品牌”、“2001中國最佳男裝設計獎”等殊榮；連續4年獲得“全國用戶滿意企業”稱號。同時，莊吉品牌也是“中國馳名商標”和“中國名牌產品”。

2000年，溫州產權資產評估事務所曾對莊吉進行過評估，其品牌價值超過1億元。鄧淦群向記者介紹，從創建品牌之初，莊吉就將目標消費群體鎖定在中等收入階層，當時這一群體的人數還比較少，很多企業都不愿意介入。但隨著近年來中國經濟的快速增長，這一群體在迅速擴大，中國社會科學院新近發布的一項調查結果顯示，中國中等收入階層人數占總人數的比重正以每年1%的速度增長，從1999年的15%上升到2003年的19%，預計到2020年，這個數字將有望達到40%左右。

隨著這一消費群體基數的擴大，莊吉也有了更大的發展空間。

為品牌增加文化內涵

上 述優勢為莊吉依靠自身力量培育品牌提供了較好的基礎。

鄧淦群說，他們現在不做噱頭，不大范圍做廣告，不大范圍和別人拼資源，前幾年在中央電視臺大規模的廣告投放方式現在已經不再采用，廣告投放更加理性，選擇的是目標群體集聚的機場、高檔社區的場所。

品牌運作的重心已從擴大知名度轉變為增強文化內涵。為了實現這一目標，他們三年前就開始推出一系列人性化的服務。其中包括產品終身免費干洗、承諾制銷售等。同時還建立品牌與消費者溝通的渠道，凡購買莊吉西裝兩套以上就能獲得莊吉時尚俱樂部的VIP卡，會員會不定期獲得莊吉的時尚活動信息。同時消費者留下的個人信息，使得莊吉可以建立一個消費者數據庫，通過對這個數據庫的分析，這些消費者對莊吉產品的實際需求就可以一目了然，成為通過差異化的服務獲得自己的定位市場創造的基礎。

鄧淦群介紹，這些工作已經為莊吉帶來一定的收益效果。俱樂部會員的回頭消費率正在快速上升，每年推出的新款式，有15%是由這一群體消費的，而且選擇的基本上都是高檔產品，目前，這一群體正以每年15％~30％左右的速度在增長。

不過鄧淦群自己也承認，光靠自己的力量，想在短時間內把莊吉培育成為一個國內外消費者都認可的著名品牌，有點不大現實。因此，他們正在與意大利一個頂級服裝品牌商量戰略合作事宜，但合作的方式不是品牌嫁接，而是通過與他們合作，提高自己的管理水平、工藝水平、營銷水平、文化水平。以求品牌的文化內涵能夠在短時間內得到更快速的提升，為品牌的國際化創造條件。

企業感悟

莊吉董事會秘書鄧淦群說："為什么既要為國外做貼牌，又做自己的品牌？因為我們要進入別人的市場，首先要進入別人的文化和別人的模式，這是我們國際化的戰略性步驟。與國外的企業合作，我們充分分享市場空間。在國內，他們的產品由我們代理，在國外，我們的產品由他們代理。目前雙方合作中最難解決的就是借助他們的主渠道問題。"

2.嫁接以求突圍

2003年，“夏蒙”品牌的所有者浙江夏夢服飾宣布與意大利杰尼亞集團合資成立新公司，共同運作“夏蒙”品牌，在這前后，另外一家浙江服裝企業羅蒙集團也宣布，與國際時裝界頗具盛名的韓國金佑仲時裝公司開始全面合作。選擇這條道路的企業，能夠通過借助外力，達到超越領先品牌的目的，進而使自身擁有一定的市場發展空間，這類企業需要具備一定的規模，不然嫁接的對象也只能是同樣三流的品牌。而且這條道路的風險也很高，畢竟嫁接者與被嫁接者在經營理念、企業文化上存在差異，操作不當，很有可能給企業帶來毀滅性的打擊。

案例解讀

夏夢與意大利人的姻緣

據說，在與意大利杰尼亞集團談判時，溫州夏夢服飾公司董事長陳孝祥僅考慮了幾分鐘，就決定讓外方推薦CEO。陳孝祥稱：我就是需要先進的外方幫我打點企業。”

2003年3月28日，夏夢所擁有的服裝品牌“夏蒙”與意大利杰尼亞集團正式簽約，成立中意合資夏夢·意杰服飾有限公司。這是迄今為止溫州企業與國際品牌最為深入的合作。杰尼亞以增資擴股的形式，介入夏夢的決策層和管理層，雙方各持股50％，陳孝祥出任董事長，杰尼亞高級經理出任CEO。

外部壓力日益加大

陳孝祥在采訪中，甚少談到資金擴大之后的好處，更多地談到“借腦”的初衷和風險。他說，當企業發展到一定的時候就會發現企業發展的前景非常渺茫，如果單靠自己的力量是不行的。

夏夢服飾是陳孝祥、陳孝永、陳孝平三兄弟在1991年創辦的生產高檔男士西服的企業。和大部分溫州服裝企業一樣，夏夢也采用了高風險、高投入的品牌創建模式。他們從西班牙引進的自動裁衣系統能通過互聯網接受遠方顧客的尺寸數據，馬上“度身定制”。在明星代言方面，夏夢請的是著名影星皮爾斯·布魯斯南和鞏俐，光明星出場費就是千萬級的數字。對于國內外的各種服裝展覽會，夏夢也非常熱衷，早在1995年，法派等目前溫州的一線品牌還沒決定走自創品牌發展道路的時候，夏蒙品牌就出現在中國國際服裝服飾博覽會上，之后連續9年參展，并且是多年占據最大、最顯要的展位。國外的大型服裝展會，也多次見到夏蒙品牌的身影。

雖然經歷了多年的苦心經營，但到合資之前，仍然沒有擠進溫州服裝品牌的第一團隊。在有關部門評選的“中國馳名商標”、“中國名牌產品”中，有多家溫州服裝品牌上榜，但夏蒙榜上無名。雖然陳孝祥自稱是沒有參加評選的緣故，但中國名牌的評選標準包括四方面內容：一是質量；二是規模，它包括市場占有率、產值、稅收；三是消費者認可度；四是是否處于國內行業內領先地位，是否達到國際水平。不參加評選，是否也是因為自身實力的原因，這個問題記者沒有得到證實，不敢冒然斷言。

在中國服裝協會公布的2000年、2001年、2002年中國服裝行業利潤總額百強企業名單、中國服裝行業銷售收入百強企業名單，沒有夏夢的名字。而它的同城兄弟報喜鳥、法派、莊吉、華士等都榜上有名，而且幾乎是年年攀升。

自身無法突破

2002年，夏夢公司在新疆投資1.5億元建設服裝生產線，生產中低檔服裝，進軍鄰近的中亞市場。但陳孝祥自己也承認，農民出身的陳氏三兄弟，對英語和西方文化毫無感覺。如此背景，如何進軍中亞市場？

同時，激烈的競爭也要求企業更加現代化、規范化的管理體系。有一個有意思的細節：與杰尼亞合資后不久，新總裁上任后，發布的第一項決定就是要求公司上至各部門經理下至掃地女工，人人繳齊社會保險，100％納稅。這讓原班人馬覺得不可理解。

很明顯，光靠自身能力，夏夢已經很難再超越他們現在的成就，無法在產品設計和銷售上有什么突破了。如何增強在國際上的競爭實力，突破已經盤恒數年的年收入2億元的極限，陳孝祥開始考慮以合資方式來補充新鮮血液。根據溫州服裝商會會長陳敏提出四個品牌經營的“標準”：經濟實力，年度廣告投入不低于5000萬元；市場份額，不低于2%；創新能力；營銷能力。像夏蒙這樣的二三線品牌，如果光靠自身的實力，很可能會自然消失或淪為大品牌的生產車間。

前景尚不明朗

夏夢公司急需新鮮血液。

但夏夢公司也并非一無是處，合資前，它光在浙江就有四家工廠，其中包含一家羊絨休閑工廠，具有日產1000套整裝西服和300件羊絨大衣的生產能力，并建立了一套完善的專賣店網絡。夏蒙品牌更因其獨特的版型和面料，特殊而精細的傳統工藝聞名于服裝界，而且公司沒有死賬壞賬、沒有庫存，是一個有特色的、簡單、健康的企業。

杰尼亞早在1991年就進入中國市場，但發展狀況一直不如和它同樣定位、同樣的外來品牌登喜路、HUGO BOSS等，它也需要尋找合適的合作伙伴，以求在快速成長的中國市場上占有一席之地。因此，雙方的合作就成為你情我愿的事。

但風險也顯而易見，畢竟兩家企業在文化、觀念上有很多差異。合資后出現的強烈陣痛如果不及時制止，會給企業帶來毀滅性的打擊。合資一年多后，夏夢·意杰服飾的管理人員對記者說，公司正處在調整期。

3.轉換商業模式 ，降低市場風險

這一類型的企業以美特斯·邦威，意丹奴為代表。在進入市場之初，他們不論是生產規模還是資金實力，都無法與領先者抗衡。如果選擇全面出擊，從生產、設計、品牌運作、銷售全過程的經營模式，只能成為領先者的跟班，而且一旦出現什么利差消息，將會首先被打擊。不過，這一模式的企業要求所選擇的細分市場須是無強大競爭對手，缺乏領先品牌，以及具備過人的社會資源整合能力，否則，有限的資金也只能打水漂。

案例解讀：

意丹奴的虛擬經濟良好的外部環境

意丹奴公司總經理洪偉對記者說，其實當初并不知道虛擬經營這個名詞。在1994年之前，他已經在服裝行業浸泡了8年。當時，作為個體經營者的他經常到最早開放的廣州、深圳等地進貨，他注意到一件事情：雖然服裝生產開始過剩，但有品牌的休閑服裝需求非常旺盛，一些走私進來的品牌，如標馬、阿迪達斯等，都是消費者追逐的對象。廣州佐丹奴專賣店的火爆，讓他感覺到服裝賣的不僅僅是產品，還有其他說不清楚的東西。

“我當時特別強烈地感覺到，品牌時代的到來，會把那些僅僅賣產品的企業壓得透不過氣來。”洪偉對記者說。

雖然感覺到品牌越來越重要，但與溫州其他服裝商人不同，洪偉并沒有自己的工廠，同時也由于資金有限，不可能投資建工廠。“企業在發展之初，如果任何東西都是自己操作的話，規模就會非常龐大，就像以前的國有企業一樣，小而全，大而全，什么都有，這樣的話你產業鏈的發展就會臃腫，速度就會減慢，與講究快速反映能力的現代社會要求不符。”

社會分工的細化，也使得每個企業專注于價值鏈的某個環節成為可能。當時國內雖然還沒有叫得特別響的休閑服裝品牌，但由于勞動力成本低廉的緣故，很多香港、臺灣的企業都在廣東一帶開辦服裝生產廠，這些企業中有相當大的一部分，并不是自產自銷型的，而是爭取國外品牌的訂單，根據訂單進行生產，不過訂單與產能之內，并不是完全配套的，不少企業存在產能過剩的現象，這讓國內服裝品牌運作企業提供了無生產工廠經營的可能。特別是到了亞洲金融風暴以后，一些長期為國外品牌代工的廣東服裝工廠，因為訂單的銳減，產能嚴重過剩。為了解決生存問題，他們更加踴躍地接受國內的訂單。直到現在，廣東仍然是意丹奴的重要生產基地之一。

上世紀90年代中期，雖然消費者對休閑服裝的品牌需求越來越旺盛，但國外休閑服裝品牌并沒有在國內設立代理機構，僅靠零星的走私并不能滿足消費者的需求，而當時國內的服裝企業，包括對市場非常敏感的溫州服裝企業，大部分都沒有重視休閑服裝這一新興市場。這為意丹奴的發展提供了廣闊的空間。洪偉說，當時他們連服裝款式，都是采用普遍拷貝的做法，這為企業節約了大量的設計費用。

雖然發單生產和設計普遍拷貝為企業低成本切入市場成為可能，但如果沒有終端銷售能力，那虛擬經營的企業真的成為虛擬中的企業。但企業資金的限制，使意丹奴不可能大范圍的自建專賣店。而且向服裝生產廠發單也需要資金。

兩頭的制約使得意丹奴試圖借助外部力量開建品牌專賣店，而加盟商之所以愿意加盟，是因為賣你的產品能夠給他們帶來利潤，利潤的來源是消費者的購買，消費者愿意購買是因為你的產品提供的不僅僅是產品，還有文化。這一系列的推論看起來雖然繁雜，但在當時，歸結到一點就是專賣店要有統一的、專業的形象。因此，意丹奴選擇了開設樣板專賣店，將產品陳列、每一個店員的服務、每一個店員的穿著等一系列的運作模式，都經過樣板店的測試檢驗之后，再向加盟商推廣。

當時還存在一個情況就是分布在全國各地的佐丹奴經銷商里面，有60％是溫州人。而溫州人有一個特點，就是特別重鄉情，如果交易的對象也是溫州人，他們會感到很親切。

洪偉對記者說，他在發展之初，就充分借助溫州人這個網絡來操作。他們的第一家特許經營店就是由在外經商的溫州人開的，然后再通過示范效益，逐步發展了新的代理商。亞洲金融風暴之后，很多原來代理國外品牌的專賣店，因為國外品牌投入的減少，陷入了一種無貨可賣的困境，很多店主開始尋找別的出路，這當中，有不少就投入了意丹奴的懷抱。但即使到了現在，意丹奴的205家特許加盟店里面，還有40％多是由溫州人來經營的。

以上的種種主客觀因素使得意丹奴在短時間內，僅靠很低的投入，就創造出了一個有一定知名度的品牌。2000年，看到休閑服裝發展前景的杉杉集團控股了意丹奴公司，使得意丹奴公司可以借助杉杉集團這個大平臺，開創出一個更大的發展空間。

提升進入門檻

隨著這幾年國內服裝企業對休閑服裝的重視，休閑服裝領域的競爭開始加劇。

意丹奴也開始尋找一些途徑，使品牌有一個長久的發展空間。

洪偉說，虛擬經營模式企業最核心的競爭力是社會資源的整合能力。而整合能力需要企業能夠快速掌握市場的信息和迅速的反應能力。

市場存在一個二八法則，即80%的銷售是由20%的產品創造出來的。不適銷的產品過多、過長地積壓在專賣店中，不僅影響到新品的銷售，還會因為降低加盟商資金的周轉速度，降低他們的利潤率，進而影響到加盟商對品牌的忠誠度。所以，意丹奴充分借助網絡來加快資金的運轉速度，現在，意丹奴公司的工作人員，只要打開電腦，就可以隨時看到專賣店當前的銷售情況，根據銷售情況指導配送中心及時地送貨，保證能夠做到比競爭對手更快。

競爭的加劇對產品款式設計和品牌管理的要求也進一步加大，但加入WTO以后，普遍拷貝的做法已不可能再用，一是國外很多品牌已經進入國內，如果你還采用抄襲別人的方式，永遠不可能走在對手的前面；二是抄襲還會讓企業卷入法律糾紛。因此，意丹奴就是委托香港一些專業服裝設計公司為他們設計產品。最近，意丹奴公司與美國水上運動品牌“mauiands ons”簽定合作協議，除了成為該品牌的全球代理商之一外，還希望在合作中學習到先進的品牌管理經營。

除此之外，意丹奴還進行了新的差異化營銷，去年開始，他們介入在國內還處于萌芽期，但有廣闊發展前景的戶外休閑領域。

引言

浙江的外向型經濟非常典型。

在整個中國的改革開放進程還未正式啟動時，遍布世界的浙江老鄉就為浙江企業開啟了通往世界的大門。在上世紀 70 年代末、 80 年代初，桐廬縣的大部分骨干企業就已經是 “ 出口導向型 ” 企業了，外貿交貨值占到了縣 GDP 總量的近 50% 。

近年來，浙江的外向型經濟發展得更是如火如荼，從為海外制造企業做零部件配套到為世界品牌、跨國連鎖零售巨頭做成品貼牌再到出口自有品牌；從借助外力搭車國際營銷網絡到自建零售終端；從小螞蟻工廠到地區龍頭企業再到行業老大，浙江各類形態、各種發展階段的企業均參與了產業價值鏈上的各個環節。

就在這一派大好形勢下，由于大量貼牌代工及出口產品附加值低等現象的存在，對浙江企業 “ 洋打工 ” 的指責聲開始不絕于耳。

中國企業 “ 走出去 ” 的潮流及步伐不可阻擋，但用 “ 什么 ” 走出去， “ 怎樣 ” 走出去，通過走出去要 “ 得到什么 ” ，則是必須要解決的問題，尤其是對于大量中小企業來講，如何在越來越迅猛的全球化浪潮中保持競爭力，進而實施自己的國際化戰略，更是事關企業存亡的大問題。

解構浙江企業 “ 走出去 ” ，可以為此找到一些答案。

浙江企業 “ 走出去 ”

雖然“洋打工”有很大的局限性，但不可否認，對于中國企業，尤其是大量的中小企業來講，為洋人打工”的確是他們進入整個國際分工鏈條的第一步。

1. “洋打工”，從價值鏈最低端切入

——浙江民營企業國際化戰略的第一步

走出去 ”包含了兩個主體：產品和企業。一般意義上說，產品的走出去就是指國際貿易，企業的走出去是指以一定的資本投入、以一定的形式進行海外經營。

通常，國際貿易不能算作是企業的國際化戰略，但從中國的實際出發，我們將國際貿易當成是國際化的前一個階段，尤其對中國廣大中小企業來講，國際化道路主要是以國際貿易的形式先參與國際分工，然后再對外投資擴張。浙江大學經濟學院教授、博士生導師蔡寧認為，國際貿易是一個普遍要經過的過程，通過國際貿易，了解國際市場、了解國際市場的運作方式，然后才能逐漸過度到對外直接的經營、投資。臺灣的企業走的就是這樣一條發展路徑。

對于浙江的廣大中小企業來講，現階段絕大部分依舊以產品定單出口這種形式參與國際分工，對國際市場的主動參與性不強，而出口的產品主要是低價值、低檔次、低附加值的低端產品，處于整個價值鏈的最末端，所謂的“洋打工”就是指從事定單出口的這些企業，無論企業規模的大小。

不可否認，對于中國企業，尤其是大量的中小企業來講，“為洋人打工”的確是他們進入整個國際分工鏈條的第一步。

“浙江制造”雄霸世界價值鏈最低端

如何能以較低的成本生產同等質量的產品，或者以同樣的成本生產質量更高的產品，這兩方面決定了產品的競爭力。現在的“浙江制造”解決了“以較低的成本生產同等質量的產品”這個問題。

“2003年，浙江經濟增長12%。但國內市場需求并不旺，我們靠的是WTO。浙江的外貿增長很快，很多企業外貿定單都做不完。”浙江省工商聯研究室主任馬紹成說。

浙江省的外貿情況一向喜人。從1999年開始，浙江民營企業的出口一直保持30%~40%的增長速度；2000年，浙江全省出口比重達30%以上的企業有10276家，出口產品產值占區塊經濟總產值10%以上的區塊有161個，在嘉興，2000年出口比重30%以上的企業有6260家，占全省的61%。

在浙江很多地區，我們的記者隨便走了走，便被自己的發現嚇了一跳：這里真是藏龍臥虎，有著如此多的隱形冠軍。從以下不完全的數字中，我們可以看出“浙江制造”在世界市場中的威力：

海寧毛皮購銷量占世界的四分之一；中國是全球最大的羽絨生產出口國，占世界羽絨貿易量的80%，而蕭山羽絨出口量又占全國羽絨出口總量的40%以上；溫州已成為世界上最大的打火機生產基地，金屬打火機占國際市場的70%以上；嵊州年產領帶占全球總產量的三分之一；永康的氣筒占世界氣筒產量的60％；諸暨的淡水珍珠占全球總產量的30％……襪子、拉鏈、牙簽、鈕扣、氣筒、打火機、文具，只要是在生活中你所能用到的、你所能想到的再小、再不起眼的東西，浙江制造”都能把它造得很有聲勢、很有規模。在這些龐大的數字之后，除了像光裕這些已成一定規模的企業之外，是遍布在浙江省各個地區、各個鄉鎮、各條街道、各座民宅中的“螞蟻工廠”。這些“螞蟻工廠”通過制造一些跨國公司所不愿做的東西，靠明顯的低價優勢，分到了國際市場的一杯羹，雖然是國際分工整個價值鏈的最末端。

經濟學家樊綱認為，作為發展中國家，在相當長的時間里，我國的競爭力主要還是靠“窮、土、后”等比較優勢與后發優勢，具有競爭力的產品大部分還局限在勞動密集型產業。競爭力指的是一國商品在國際上所處的地位，最終可以理解為“成本”的概念，即如何能以較低的成本生產同等質量的產品，或者以同樣的成本生產質量更高的產品。現在的“浙江制造”解決了“以較低的成本生產同等質量的產品”這個問題。

危機 ：沒有原創技術

十年后中國會面臨日本困局

目前，我國出口額占世界的 3.8% ，遠遠高于印度的 0.8% ，但我國出口貿易主要集中在制造環節。不僅在高附加值業務方面與印度相比處于落伍地位，在勞動生產率——這個衡量制造業發展水平的首要指標上，也不容樂觀。 1980~1994 年我國制造業的勞動生產率高出印度 853 美元 / 人，而 1995~1999 年我國卻低于印度 233 美元 / 人。

具體到“浙商制造”來講，浙江出口的產品主要集中在這六大傳統行業，維持低成本的方式主要是靠降低勞動力成本、延長工作時間等，即使在這些傳統行業的技術改造、產品創新和升級上都存在很大問題，更不要說高新技術產業的提升了。浙江大學經濟學院教授、博士生導師蔡寧認為，現在浙江中小企業的主要問題是技術問題，幾乎沒有任何的研發，產品的后續能力明顯不足。

如果沒有在原創技術方面有所突破，中國十年后可能面臨日本眼下的困局，高科技不如美國，生產成本不如東南亞國家。中國還不是世界的制造中心，而只是個裝備中心，由于在研發、標準、質量、規模等方面的落后，中國的這種大量進口原材料加工后低價出口到歐美國家的“搬運經濟”，不僅嚴重依賴歐美國家的技術和市場，而且使中國已經成為一個資源消耗的大國，導致世界范圍內鋼鐵、木材等原材料價格的持續上升和世界范圍內資金流向的變化。

在目前這個階段，將勞動密集型產業與世界范圍內的技術資本密集型產業進行交流，提高勞動力的價值，是一條務實的道路。

聲音：浙江的非正規經濟在全球化前的碰壁

現在許多“浙江制造”都遭到了反傾銷，那么，用什么來證明自己不是傾銷呢？

首先，必須證明你獲得的每一種原料和付出的成本都是合理的，其次，必須證明我的產品是在一個合理的資源條件下用平均的價值在同樣的市場上用同樣的方式出售。

拿鈕扣的制造來說，我們來看浙江人怎么采購原料呢？他們找到的原料都是那種垃圾塑料，肯定沒有發票并且都特別便宜；然后再運到那邊，用的工人也特便宜，肯定也沒有工會；到市場上賣出去，賣給的是一些小商販，發票呢？一般也沒有。

所以他的主要問題在這里，給人的感覺就是非正規化產品。

一些正規的大企業，像沃爾瑪的采購就會對企業有很多要求。還拿鈕扣為例，對做鈕扣的塑料，在沃爾瑪中有環保的標準。如果你不能說明你的原料是哪來的，是在哪產的，是否經過嚴格質量控制和檢驗的，就不能進入到它的供貨系統。

當用非正規的手法在非主流、非正規的市場上運作一個低檔產品的時候，是可以行得通的。但現在又想做正規供應商，做大企業的正規供應商，這時當然就會出問題了，做大生意就要大成本。現在，如果你還按照原來的運作模式，一不小心就會被罰破產了，一不小心你的訂單就沒了。看起來你是世界第幾大生產商，其實你什么都不是。

危機：最可怕的是失去開拓和創新能力

浙江大學經濟學院副院長、教授：金祥榮

從 1999 年開始，浙江民營企業的出口一直保持 30%~40% 的增長速度，但要看到這個出口形勢背后的問題。

當我們對未來無法看得太清、太遠的話，就讓我們回過頭看一看歷史。

桐廬縣，在浙江省最早實行了出口貿易帶動戰略。外貿成交額占縣 GDP50% 以上，所有的骨干企業都是做外貿訂單的，但他們的利潤空間都很小，只有 5%~6% 。

為什么這個縣從 80 年代中期開始慢慢在浙江省變成一個相對落后的地方呢？縣領導請我考察去找原因，我找到的主要的原因是——他們太偏重做外貿：一個是市場隔離的問題，沒有創新；一個是由于利潤太低，使得資本積累的過程被拉長了。

這些產品出口的途徑主要是通過貿易中介和工廠的直接訂單。這些生產企業與國際市場出現了市場隔離，被貿易中介和加工委托方隔開了。市場上發生什么樣的變化，生產企業是無法做出直接反應的，貿易中介將這些信息加工后再傳達給你，加工委托方干脆就是甩給你一張圖紙。現在很多浙江企業有穩定的外貿加工訂單，但比較可怕的是這種訂單做習慣了，以后就沒有市場開拓能力了，創新能力也退化了，企業就變成了計劃經濟下的車間主任。而一旦訂單消失后，工廠也很快會消失。

在 80 年代中期，浙江的其他民營經濟針對國內三北市場搞起來時，都有 30%~40% 的利潤。當我問這些做外貿的企業，國內市場利潤這么高，為什么不做國內市場時？他們說自己已跟不上國內市場的變化，國內市場變化太快了。

這些企業已經變成了車間意義的企業，不是企業家的企業。

產品的外包裝、技術、品牌、網絡等都是別人的，企業都是包銷出口，這就是定了一個“完全”的合同，面對了一個沒有一點風險的市場。做一個沒有一點風險的買賣，相當于你就不是一個企業家。因為，企業家的利潤就是來自風險，來自創新。這是一個世界車間，不是世界工廠。

貼牌與自創品牌的辨證法

貼牌的目的，除了賺取利潤外，主要為了充分利用和學習他們的先進技術、設備和質量管理經驗；只有堅持打自己的牌子，才能在世界各國打下良好的品牌基礎，才能在經濟全球化過程中贏得主動。

廣博集團是寧波文具行業的一家典型的外向型企業，一直都是替國際公司做 OEM 。 1996 年，廣博的王老板去德國參觀一個文具博覽會的時候，發現自己生產的相冊貼上別的品牌之后，其價格翻了三倍還多，王的驚訝程度可想而知。回國之后，馬上注冊了廣博商標，開始創立自己的品牌。

如何從單純地替別人加工制造到擁有自己的品牌，這是浙江外貿企業面臨的一個普遍困惑。但浙江大學管理學院邢以群教授認為，自創品牌的投入和風險是很大的，對浙江企業能力的擴張是一個挑戰，打工只要制造能力高就可以了，而自創品牌不僅要設計好，還要有市場能力。環球資源總裁 MerleHinrichs 先生說： “ 今天，在中國很多人都熱衷于探討品牌的問題，但其實品牌的投資和成本都非常高，包括廣告、消費者關系、知識產權等，大家都想成為品牌，但我們可以說失敗的例子要遠遠超出成功的例子。 ”

貼牌還是自創品牌，溫州打火機產業的企業家代表周大虎在處理這個問題上有他的辨證法。貼牌生產，為他人做嫁衣裳，是虎牌打火機成長壯大的謀略之一。貼牌的目的，除了賺取利潤外，主要為了充分利用和學習他們的先進技術、設備和質量管理經驗，從而實現產品科技含量的提升，加快技術嫁接和技術創新，縮短新產品開發周期。而維護自有品牌是虎牌打火機成長壯大的謀略之一。周大虎認識到，只有堅持打自己的牌子，才能使 “ 虎牌 ” 在世界各國打下良好的品牌基礎，才能在經濟全球化過程中贏得主動。

于是，大虎打火機廠要求，必須在每只定牌生產的產品上打上 “ 中國制造 ” 。同時，他規定，國外客戶定牌生產的產量不得超過企業總產量的 30% ，從而保證大部分產品是以自己的 “ 虎牌 ” 商標銷往世界各地。而這是經受住了很大利益誘惑的，一來，大量定牌定單涌入，二來，在品牌初創期，銷售 “ 大虎 ” 牌并沒有進行定牌生產賺的錢多。

溫州的打火機曾因質量好、成本低讓日本 70 ％的打火機廠家關了門，但日本人關門之后，他們并沒閑著，轉身成了專門為世界各地經銷商提供打火機的進出口商，而且又找到了溫州這個低成本的加工生產基地， 1 美元的打火機貼上他們自己的牌子價格就翻了十倍甚至百倍，輕輕松松就賺了大頭。從中可以發現溫州產品的弱點，沒有品牌效應，沒有真正的產品設計和銷售渠道。由此可見，溫州產品引以為豪的低成本優勢的生命力其實并沒人們印象中的牢固。

周大虎假設了一下：如果當初 100% 的為日本定牌生產，品牌還在日本人手上， “ 大虎 ” 公司的主動權就是別人的。打火機市場一有風吹草動，別人想什么時候停牌就什么時候停牌，我們只能被別人任意宰割。現在，是我想什么時候停牌就什么時候停牌，這要看我怎么想。

浙江制造要想在國際價值鏈上占有更高的位置，獲取更豐厚的利潤，除了在海外市場擁有自己的品牌，一個非常重要的方面是擁有自主性營銷網絡。

2. 自我品牌和自主性營銷網絡

——浙江制造圖謀國際價值鏈更高端

義烏的安麗襪業，從2003年下半年開始，對沃爾瑪公司一個月的供貨量就是幾百萬雙，發往美國，全部是貼牌生產。雖然產品貼牌后在終端的價格要比自己賣的價格翻幾十倍，但安麗發現，一下子打自己品牌的話，自己的襪子沃爾瑪、家樂福根本進不去。

浙江制造要想在國際價值鏈上占有更高的位置，獲取更豐厚的利潤，除了在產品的技術含量和檔次上需要提升外，還要在海外市場上擁有自己的品牌和自主性營銷網絡，才能真正在全球經濟中享有自主權。

中國需要產業整合的商業領袖，需要改變世界裝備中心的被動地位，因此，中國在成為世界工廠后的下一個目標是資本輸出，透過國際合作，取得能源、原材料等國際資源的開發權，以及海外銷售網絡和品牌。當中國的企業學會用資本輸出來助自己一臂之力時，就走出了“產品”走出去的國際化初級階段，讓自己的企業走了出去。

與溫州的炒房團成員不同，一些有眼光、有膽識、有抱負的浙江企業家，正在利用手中的資金，在國際價值鏈中從低端走向高端，趕上世界經濟發展的快行車。

披上別人的外衣

通過與湯姆遜的并購，TCL獲得了一個在美國和歐洲市場中非常強大的品牌RCA，雖然，TCL在最近美國對中國彩電的反傾銷中被征以20%多的進口關稅，今后，TCL這個品牌在美國市場可能也會像其他中國彩電一樣很難被看到了，但TCL公司還擁有RCA。RCA，這個純粹的外國品牌現在是TCL公司自己的品牌了。同時，TCL公司還獲得了銷售自身品牌的國際分銷渠道，市場已經延伸到了南亞、非洲等地，使TCL品牌大跨步地走向全球市場。米爾頓·科特勒先生評價說，這是一個非常有效和聰明的辦法。”

2000年，萬向集團整體收購了始建于1923年的美國舍勒公司，該公司是美國汽車市場上的三大零部件生產供應商之一。萬向獲得了舍勒的技術專利、專用設備、市場網絡，但最重要的是，萬向產品有了美國的本土品牌，這令萬向產品幾乎是在一夜之間融入了美國市場。

米爾頓·科特勒先生提到兩個著名的溫州品牌——夏蒙西服與奧康皮鞋，他認為這兩個品牌在走國際化道路時就可以使用這樣的方式：夏夢公司可以收購美國一些比較有名的“定制化西裝”品牌的控股權，奧康則可以取得在美國非常知名的鞋業品牌Flows hone的控股權，從而得到這些美國本土品牌的品牌溢價和銷售通路。

當然，這種并購是需要很強的資金實力的。正泰集團營銷策劃部經理張達斌說：“我們與國外品牌合作中，希望是由我們去自己主導，目前我們還沒有能力去整合國外的品牌。”對于這一點，米爾頓·科特勒先生認為，其實現在溫州的許多廠商是有這個實力的，如果兩三家的溫州企業聯合起來則更不成問題，除此以外，溫州商人在資本市場的運作上還缺乏相應的手段。

不過，現在越來越多的浙江企業已經認識到這是實施國際化戰略的一條捷徑。2003年1~11月份，浙江民營企業在境外的投資項目達256個，同比增長32%，還有400多家民營企業在境外設置了常設機構，境外投資形式趨向多樣化，其中，并購項目明顯增多。

以國內市場換自有品牌的海外網絡

如果不去整體收購一個當地品牌，而依舊以一個中國本土品牌的形象打入國際市場，那么，在練好宣傳、提高品牌形象等品牌內功外，如何融入、建立、控制海外營銷網絡成為浙江制造成為世界品牌的“入海口”，是浙江制造走國際化品牌道路的第一步。

夏夢就是利用自己在國內的營銷網絡優勢，獲得了和意大利一流西服品牌“杰尼亞”的合作，這種合作首先是成本低，不必像收購一樣付出那么高的資本投入；其次，可以獲得外方先進的技術平臺；再次，在合同中，“杰尼亞”承諾，在幾年后，將“夏蒙”這個中國品牌通過自己的營銷網絡推向世界。奧康2003年與意大利的GEOX品牌開始合作，邁出了自己國際化的步伐，同樣采取的是這樣的策略：第一，利用GEOX在全世界50多個國家的銷售網絡來銷售“奧康”品牌；第二，建立了雙方的信息共享平臺和設計共享平臺，通過這兩個平臺，使奧康可以在最短的時間內掌握世界皮鞋流行時尚的方向，并且，不需要派人到意大利就可以通過設計平臺共同開發產品；第三，利用奧康自有網絡和終端，由奧康代理GEOX品牌在中國的銷售；第四，利用雙方不同國家淡旺季的時間差，在中國的淡季利用奧康的工廠為GEOX做貼牌生產，可以穩定奧康的員工和生產，降低成本，提高產品的工藝水平和檔次。奧康還借助其他一些平臺來拓展自己的國際化道路，通過參加一些國際大型展覽提高品牌形象和知名度。2004年3月在德國的展覽，奧康帶去的款式，有80％收到了訂單。

不過，對于這種方式，很多人表示了擔憂，張達斌認為，“如果在這種合作中，中方失去了控制權，那就竹籃子打水一場空了，而且，這些國外品牌現在很多是利用國內企業的生產成本優勢和渠道優勢，再利用國外品牌的影響力向中國市場的中低端滲透，這對我們國內品牌產生了一定的壓力。”

聲音： 合作僅僅是第一步奧康集團總裁王振滔

奧康的“走出去”，和GEOX的合作僅僅是第一步，借用它的網絡幫助我們把產品帶出去，今后可能還會收購國外的品牌，達到借船出海的目的。

利用與他們的合作，我們學習到了他們在管理方式、市場運作方面、品牌運作、國際化運作的模式，我 們可以說找到了一條提升自我、通往世界的途徑。現在，GEOX在海外開設大專賣店的時候，都會讓奧康的人去對操作的全過程進行觀摩，并且派了一位經理到奧康上海公司，長期指導奧康的市場運作，對員工進行培訓。

到了一定的程度，奧康自己會強大，我們有了自己的管理能力、資金實力，自己品牌的附加值也提高了，我們“走出去”的底氣就足了，可以自己運作在海外市場的品牌建設。那時，奧康會在國外很好的地方建立品牌形象店，做宣傳。

我們走出去的目標是品牌走出去，而不僅僅是產品走出去，最終達到建立國際品牌的目的。品牌走出去以后，產品在哪里生產都不是關鍵。

在海外自建網絡

正泰集團在“走出去”時一直堅持自己的品牌，在全世界已經建立了三十多家銷售總代理和銷售公司。

正泰在國外建立網點有幾個原則：一是堅持自己的品牌，第二是利用當地人幫助自己掙錢。采用代理制，不建立自己投資的銷售網點，正泰在國外的代理機構基本上都是當地人，正泰分區域設辦事處，對他們提供服務，進行管理，幫助他們進行公關。

正泰這樣做是基于幾個方面的考慮，一是降低成本，二是利用當地人對本土情況的了解。正泰借助這種方式，讓自己的員工慢慢熟悉當地的情況。現在正泰國際部的員工，進公司后，就直接派到國外，讓這些可塑性強的年輕人快速了解當地的情況。正泰集團新聞發言人廖毅說，利用這個過程，以后可能會慢慢過渡到讓自己人在國外直接控制銷售網點。

正泰這種形式是拷貝了它在國內銷售網絡建立的模式，而在國內，現在已經出現有正泰入股的經銷渠道，廖毅認為，國外以后有可能會過渡到這樣的模式。

正泰下一步的計劃是在一些國家建立工廠，他們有兩個目的：第一，對于低壓電器這種低價值的產品，可以降低成本中很大的一塊——運輸成本；第二，可以打破當地的一些貿易壁壘。

與正泰的模式差不多，康奈皮鞋也是借助別人的資金建立了自己的海外銷售渠道，不過它建的是投資更大的銷售終端——康奈品牌專賣店。

2001年，康奈在法國開設了自己的第一家專賣店。雖然法國在歷史上皮鞋生產能力也很強，但后來隨著經濟的發展，他們的產業升級了，在國內基本上不生產皮鞋。康奈選中的第二個國家是美國，因為這個國家自己現在在本土也并沒有生產皮鞋。康奈在美國所開的兩家專賣店，選擇的是華人與當地人居住場所交界的地方。第三個國家是意大利，選擇的是外國游客比較多的旅游勝地。

康奈的專賣店大多都是在當地的溫州老鄉開的，由他們出資開店，康奈和當地人成立合資公司，幫助他們做市場推廣，從1999年開始，康奈就在國外一些華人報紙和中巴車的車身上打廣告。據康奈介紹，現在不論是專賣店的投資方，還是康奈自己在國外的總體經營，都是盈利的。

截止到2004年上半年，康奈已經在海外建立了80多家康奈專賣店，計劃到2005年左右會達到100多家。專賣店選址都是在藍領階層進出比較頻繁的場所，或是在華人與外國人居住地交界的地方，位置一般都比較偏，這是由康奈在國際市場上的品牌定位所決定的，它在國外的定位是藍領的中間收入階層。康奈副董事長鄭萊毅說：“我們第一步要解決的是生存問題，不能把產品定位在白領階層，這個階層的人是不會去買我康奈皮鞋的，不能夠一開始就把品牌做死掉。”

聲音： 談成功 ，現在還為時太早

康奈集團董事長鄭秀康

中國皮鞋企業的國際化進程是很艱難的。

通過收購當地具備一定規模的企業、品牌的方式進入當地市場，從現在來說，中國皮鞋企業現在還不具備這個資金實力；以在國外建立工廠的方式進入市場也不現實，你沒有這樣國際化的人才，沒有管理當地員工的能力，再說當地的勞動力成本也很高。

像我們這樣走國際化的道路，走的是一條試探的路，風險很大，現在是否成功還不好說。

成功便罷，如果我們失敗了，那對我們品牌的影響就很大了。當然，我們現在還并不虧本，如果虧損的話，我們就不做了。5到10年以后，如果我們的品牌依舊還在那些海外市場上存在，并且活得不錯，那時就可以說是一定程度上的成功了，我們也就為中國企業的走出去提供了一個示范。

我們要采取循序漸進的方式，我們現在還沒有辦法進入國外的主流社會。國內的品牌需要幾年、幾十年的發展，需要很好的隊伍，很大的資金投入，才能夠真正發展成為國際化的大品牌。我們現在在國外建立專賣店，也是在發展的過程中培養自己的隊伍。