浙商突圍（下）

在做本期封面文章的同時，我們把“浙商危機”這個選題放到了“中國營銷傳播網”上，請網友與我們共同進行思想碰撞。在不到20天的時間里，有近9000人次瀏覽此貼并給出了各自不同的意見。在此我們把網友們的一些看法梳理成文，在此發表，以饗讀者。

網友談浙商

商界 浙江企業做不大的幾點看法

從我碰到的浙江人來說，我很佩服他們做生意的方式：能吃苦，很團結，生意再小的也做。但他們的企業為什么做不大，我想有如下原因：1、家族制;2、大多數人是白手起家，所以眼光也局限在某個特定的圈子里;3、老一代的浙江人在那些年并不重視子女的教育，所以子女的眼光也很局限，沒法超越前人;4、善于做小商品，這些沒有什么技術含量的東西容易做，風險也小。

耐德 寧當雞頭不當鳳尾

很多的中國人目前都還具有強烈的“寧為雞頭,不為鳳尾”的觀念,也就是說我寧愿做我自己的小老板也不愿意與別人聯合做強做大,致使小規模的企業比比皆是,經受不住外界強烈的甚至不那么強烈的沖擊!形成不了規模優勢的企業，是建立不起來良好的企業管理制度與造就良好的高素質管理人才的。

水慕蓮花 其實這是中國商人的危機

在這里談論浙商的危機，不如是在說談論中國商人的危機，其實關鍵就是企業競爭力的問題。中國商人的發展也同其他事物一樣具有客觀的發展規律，從不規范到規范，從競爭力低下到慢慢具有競爭力。中國企業與其他國家的企業都一樣。誠信、品牌、品牌效應，這都是一個過程，浙商、中國商人也都一樣，需要一個培育、孵化的過程，經歷了，過來了，就度過了危機，可以與世界級的品牌比肩了，適者生存、強者生存！

newyear 政府行為要到位

“危機”，色彩是不是太濃烈了一點。存在問題是肯定的，就算是跨國企業，世界品牌也存在問題。當然，浙江相關產業要做大，民營企業要做強，要清楚地認識到存在的問題。我覺得浙商確實存在諸如管理體制、市場營銷上的不足。民營企業的快速發展，服裝、五金等產業的急速發展，產業的中小散問題也就存在。在發展到一定階段后，也就成為制約其發展的瓶頸。我覺得浙商要做大，其自身的思想、理念也要充實;其次政府在對于產業制約、扶持上也要花大力氣。

一只勇敢的兔子 對浙江的建議

如果置身于浙江企業當中，建議是：

首先，決不能輕易改變眼前的模式，至少5～10年不能大變樣；其次，品牌是從市場覆蓋率開始的，更深層次的品牌是一種獨有文化！企業的品牌戰略也是有階段性的，它是依附于某些內容的，同時品牌很大程度是靠口碑傳播的，它的附加值來自于點點滴滴的細節，“奧康”他們還是處在膚淺的品牌運作階段。我買的第一套正規品牌西裝就是“雅戈爾”，西裝補一個裂縫給送到了總部，用了20多天，80元錢，就是沒有人想到給洗熨一下。我還會再去買嗎？浙江的優勢來自地理環境，手工業基礎，長久積淀的人文因素，企業家精神與創新、敏銳、精打細算的頭腦和速度。所以，不需要第二次創業，但是需要部分的轉型，部分的走出去，更多基礎性的科研必須加強。對于單個企業來講需要專一，對于集團、公司和社會來講則需要多幾條腿走路，多幾根柱子支撐。那樣，平常可以跑得快；當其中一個出故障了，也不至于整個機器停下來，死掉。

4月的浙江大地，乍暖還寒，絲絲春雨攪得人心煩意亂，路邊本應該見到的大片大片的油菜花已經被新的廠房分隔成了小塊小塊的。土地資源的極度緊缺與經濟發展的矛盾隨處可見。專家說“地荒”背后暴露的是長三角地區粗放型產業結構的硬傷。

在往北京的歸途中，本刊記者們相互交流起各自的見聞，沒有更多的編輯加工，我們把點滴見聞羅列在此：

記者觀察

“做B to B，企業品牌和產品品牌都不需要怎么宣傳，所以名稱統不統一也就無所謂。”

記者采訪永康的鐵牛集團，集團下共有金馬車業有限公司、金大門業有限公司、管狀電機有限公司、凱德汽車有限公司等六七個下屬企業。企業母品牌和子品牌有什么關系？我們一頭霧水。當地一位記者說，鐵牛集團主要業務是做各種配件，一般都是做B to B，企業品牌和產品品牌都不需要怎么宣傳，所以名稱統不統一也就無所謂。

——記者 彭強

“同樣是一千個億的產值，江蘇10個企業就包攬了，而我們是1000個企業共同完成的。我們的老板比他們多，富人比他們多，我們的經濟比他們有活力。”

在談到浙江企業規模偏小的問題時，當地人卻對此引以為自豪。

——記者 王卓

“大家都是老板，誰聽誰的呀！”

——一位溫州本地人對“強強”聯合體的評價。最近，溫州幾家鎖業公司聯合組建的“強強”鎖業頗吸引眼球，被稱為壯大浙江民企規模的突破模式。但大家僅僅是共用“強強”品牌，生產、營銷還是各自分離，資本也沒有聯合，沒有組建成股份制企業。這種模式在模具業也出現過，但因為幾個老板各有自己的算盤，聯合體不久就散伙了。

——記者 邱小立

“我們對職業經理人還是抱著一點希望的。”

——義烏安麗襪業老板說。在義烏，有幾家企業引入了職業經理人，這些空降兵沒能夠適應浙江的環境，造成了幾家企業的虧損，所以老板們都對職業經理人有了戒心。后來，在通過了ISO9000認證后，安麗還是希望能借助職業經理人來提高企業的管理水平和員工的素質。不過總的來說，浙江老板并不太歡迎職業經理人。

——記者 王卓

“溫州人如果想買名牌，絕不會買溫州自己的牌子。”

在溫州大型商場內，華倫天奴、鱷魚等國外品牌都擺放在最顯要的位置，而溫州本地品牌基本不見蹤影。在汽車南站附近的一條垃圾成堆、民工出入頻繁的街道上，吉爾達等多家本地皮鞋企業的品牌專賣店密集地擠在一起，有些專賣店的隔壁就是專門銷售20～30元一雙皮鞋的廉價店。

——記者 邱小立

“請到我們這里來工作吧！

由于受到國內其他地區經濟發展的影響，最近溫州當地的勞動力奇缺。一對老板夫婦親自舉著歡迎牌到火車站招攬員工。而一位在當地一家著名企業工作的外地人對記者抱怨，工資太低了，只能滿足吃飯、房租等基本開銷，年底或明年，他就要跳槽。

——記者 邱小立

“以浙江汽車業的發展來說，現在基本上是‘穿新鞋走老路?！?/p>

采訪浙江大學經濟學院教授蔡寧說，浙江人開始大舉進軍整車行業，但是依舊以成本優勢切入，切掉低端市場這一塊的利潤，等發展到利潤低得做不下去時，這些企業就會再換一個行業做，頻繁地進行產業轉移。

——記者 劉蔚

用二十年時間重塑“浙江制造”

浙江省近日正式提出，用二十年時間重塑“浙江制造”，使“浙江制造業全面融入世界現代制造業體系，形成以高新技術為先導，高附加值的加工制造業與現代裝備制造業發展的國際性先進制造業基地。

浙江省計劃出臺首期28項措施，打造環杭州灣大產業帶、溫臺沿海產業帶、金衢麗沿高速公路產業帶，用這三個黃金產業帶來對接國際產業分工，為“浙江制造”重新定義。

我們祝福浙江！

本期封面文章專題感謝智力支持：

天津南開大學教授白長虹/浙江大學經濟學院副院長、教授 史晉川/浙江大學教授 博導蔡寧/浙江大學教授邢以群/浙江大學副教授 賀慈浩/溫州總商會宣傳處處長周雁/浙江電視臺 徐劍敏/溫州服裝商會秘書長汪加福/溫州電視臺記者 胡長全/浙江日報社高級記者 邵捷/金華日報社記者吉明亮/中華工商時報寧波站站長 應華根/《公司》雜志記者 尹生/上海百年企業管理咨詢公司總經理 王匯群/北京和君創業副總經理周彥平/北京國富經濟研究院博士周永亮/溫州創新培訓中心 呂偉/宋城集團董事長助理楊佚清/采智咨詢 柳祖海/義烏商網 徐必錢

專家點評

如何快速在價值鏈中的高端發展和成長？簡單地講，就是通過“購買高端”。購買高端技術，購買高端品牌，購買世界性的主流分銷渠道。

浙江企業打造世界品牌的三條路徑

對 于一些浙江企業來說，他們的產品是吸引人的，有自己的產品特征，并包含著許多時尚的元素，已經具備了打造品牌的基礎。不僅是在中國市場，甚至完全可以在國際市場上打造出中國的世界性品牌，如浙江的鞋業品牌奧康和男裝品牌夏蒙等。

浙江品牌打入國際市場的渠道

總的來說，有三種渠道能讓浙江品牌打入國際市場。

第一 ，在歐美等國際市場創建自己的品牌 。

這是一種非常昂貴的選擇，需要大量的廣告投入和品牌宣傳投資，開辟眾多的銷售市場。而這一切，都必須要基于產品本身的優勢和它與眾不同的產品特征。

海爾之所以能夠在國外打造它自己的品牌，首先是因為它擁有著非常獨特的產品線，它所生產的小型節能冰箱和特殊的葡萄酒冰柜都是非常獨特的產品。在國際上大的冰箱廠家都不再制造小型節能冰箱時，海爾便抓住了這個機遇，用產品的獨特性順利進入了國際市場。如今，海爾品牌已經在歐美等國際市場上找到了它的立足點，不僅銷售冰箱，還銷售空調等產品。無疑，海爾的營銷是非常專業和成功的。

但以中國服裝、鞋子等時尚產業來說，以這種方式進入國際市場可能并不可行，因為，作為一個時尚產業，就要做時尚的品牌，需要優秀的設計、大量的品牌投資和精密的制作，而現在中國的時尚產業并不具有這個條件。

第二 ，在全球市場上收購當地的產品品牌 。

在歐美市場，有很多知名的品牌都可以通過收購的方式來獲取對它們一部分的控股權，對中國企業來說，這樣就通過資本控股獲得了這個品牌的貼牌生產的控制權，得到了制造的利潤；不僅如此，中國企業還獲取了這個品牌在歐美各級銷售渠道的通路，因此又得到了品牌溢價。

在如此并購過程中，中國企業擁有的是控股權，而外資依舊掌握管理權。對于中國企業來說，通過這樣的并購，可以更好地保證他們貼牌生產的訂單不會被競爭對手拿走，也就是說，能夠控制合作方的產品采購。除此之外，通過并購，中國企業能夠得到品牌，從而也就得到了品牌所包涵的額外的價值，即品牌溢價，包括這些品牌已經進入的市場及零售的分銷渠道。這一切都不需要親自去管理并購方的公司就能獲得，反而是讓美國人或歐洲人來更有效地管理中國企業所擁有的海外資產。不僅如此，中國企業還能以代理的身份把國際的品牌帶入中國。

第三，收購擁有全球分銷渠道的零售企業 。

在歐美市場中，有很多服裝連鎖店、鞋連鎖店，如HomeDeputd等大型連鎖店，如果一個中國品牌收購了這些連鎖店，那么它就可以在連鎖店中放入自己品牌的產品。這是創建國際品牌更好的一種方式。與其花很多的資金用來推廣品牌，或開創銷售網絡，還不如直接在歐美市場購買零售銷售網絡。這樣，歐美的消費者不僅認識了這個來自中國的品牌，中國企業還可以借此將品牌從它原本的銷售基地擴張和延伸到其他市場的分銷渠道中。

在這三種打造國際品牌的方式中，第二種和第三種方法更適合浙江的生產廠商。

在歐美市場中，有許多效益非常好的企業在進一步推廣和擴張它的品牌時，愿意與中國企業合作。對于他們來說，通過出讓自己的一部分股份，從而獲得了更穩定的OEM生產基地；用出讓股權的資金投入到另外一些領域，增加了自己的利潤點，延伸了產業鏈。如美國有一個名為BANKF的知名男裝品牌，就是因為非常巧妙地與中國企業合作，包括購買中國的產品，而獲取了非常優厚的利潤。

與此同時，浙江的許多廠商又都有實力在歐美市場上與許多效益非常好的品牌實現并購，只要有兩個或三個浙江企業的資金聯合起來，就有能力收購國際品牌，從而更好地運用資金，來實現企業長遠的發展和增長，實現自身產品在產業鏈上的升級。

現在一些中國企業傾向于在國外市場進行本土化的生產，就地生產，就地銷售，目的是更好地適應當地消費者需求的變化。只要是在生產成本不提高的情況下，這是一個非常好的策略。但鑒于對成本的要求，這種模式主要還是限制在生產成本低廉的中東、非洲和亞洲等地，在歐美市場，面對當地企業的競爭，中國企業幾乎沒有競爭優勢。但在當前和今后相當長的一段時期內，全球消費市場的核心仍然在歐美等發達國家，因此，浙江企業應該更加大膽地將自己的資金用來尋找國際品牌的合作伙伴，在歐美市場真正獲取一席之地。

“購買”促使“浙江制造”走向價值鏈高端

浙江許多中、小型企業在低端市場上都有優秀的表現，在中國甚至世界的低端產品中都占有市場的主導權。但在主導了低端市場的同時，浙江企業如果想打造國際知名品牌，則必須向價值鏈中的高端發展和成長。拿鎖為例，浙江企業生產的基本上是低端鎖，但鎖這個產品其實在高端上有更多的空間，鎖在價值鏈的高端則意味著安全系統的保障。所以，一個企業生產的鎖，可以是低成本的家用鎖，也可以是國際機場中價值幾百萬美元的安全系統。浙江企業應該在產品范圍上有更大膽的開拓，從低端嘗試走向高端。畢竟，高端產品雖然成本高了，但邊際利潤也高了。

浙江在中國是一個發展比較早的地區，有了雄厚的發展基礎，但與此同時，浙江的生產成本和商務成本在巨幅上升。因此，浙江進行貼牌生產和低端產品生產的企業要走出浙江，將他們的生產車間轉移到生產成本更加低廉的地方去。在轉移低端產品的生產基地的同時，浙江應該把更多的高增值產品引入浙江，實現浙江企業在價值中向高端轉移的目標。

但如何快速在價值鏈中的高端發展和成長？簡單地講，就是通過“購買高端”。購買高端技術，購買高端品牌，購買世界性的主流分銷渠道。如果你是一個中國紡織廠商，那么通過與國際著名的紡織設備的廠商的合作，購買他們的設備，那么，你就在購買的同時，提高了自己的產品質量。

對于一個立足于高科技水平上的產品，它需要特別的設計和大量的投資，需要研發的過程。但浙江人卻寧肯用錢去投資房地產，也不愿意搞研發。不同的商人會做出不同的決定，但作為一個企業家，你首先要明確是為了經營企業，還是僅僅為了賺錢。

對于浙江企業家來說，應該把眼光看得更遠些，而不僅僅是為了眼前的利益而將資金盲目地投向房地產，而錯過了將自己融入國際化高端價值鏈中的時機，應該利用手中的資金，在價值鏈中從低端走向高端。我建議浙江開辦更多的開放式和股份制的公司，這將有利于督促浙江人將資金用在更明智的地方，這才是一個比較良性的發展方向。

浙江企業目前面臨的最大挑戰就是如何生產出更加完善和具有核心競爭力的高端產品，完全靠生產低成本產品獲取的競爭優勢來發展企業是很難持久的。

米爾頓·科特勒： 本刊專家團成員。美國科特勒營銷集團（KMG）的主席，現代營銷學創始人之一。他是一個擁有28年豐富專業經驗的世界著名實戰派營銷戰略大師。米爾頓·科特勒先生是業界公認的全員營銷、迂回營銷、關系營銷、戰略營銷計劃、營銷工程和戰略計劃信息系統管理應用方面的領導先鋒。他親自主導科特勒營銷集團之300多家“財富500強”企業的咨詢和培訓項目，直接參與督導企業營銷戰略的落實，深得客戶團隊的贊賞。

中國的工業化最突出的一點是，華人的家族企業在實現從家族向專業型管理轉化這一過程時困難重重。”家庭主義影響了經濟組織可能的類型，使華人社會在建立大型經濟機構方面遇到的阻力很大。

由“三根棒棒”到百年雄廈

在重慶，人們形容一所房子簡陋時就說它是用三根棒棒搭起來的，這個表達可以用來很貼切地描述我國民營企業的粗陋組織形式。確實，把浙江的民營企業與西方的著名大公司相比，前者不是“三根棒棒”又是什么呢？與三根棒棒的建筑方式相對立的是雄偉石廈，雅典的帕臺農神廟是其典范。它歷經3000多年的風雨仍屹立不倒，原因何在？因為它不是三根棒棒搭成的，而是質地最好的純白大理石筑就的，工匠技術高超嫻熟，藝術審美也經得起考驗；因此，它在中國的無數個“三根棒棒”灰飛煙滅之后還能繼續存在。

實際上，“三根棒棒”與雄偉石廈各代表一種建設態度：前者是急功近利的或臨時性的，后者是長期計劃的或長久的；前者不需要精確的計算和設計，后者容不得半點浮躁；前者造價低廉但壽命短暫，后者造價高昂但持久耐用；前者不需要多少人文支持，任何一個農民都是自己房屋的業余建筑師；后者在蓋房子之前可能先要辦學校，培養工程師、測量師、美術師之類的人才，如此必然催生出數學、幾何學、材料學、力學等理論學科。不妨說，前者是急躁的；后者是耐心的；前者是低成本的，后者是高投入的。但作為補償，前者是短暫的，壽命不過幾十年；后者是長久的，壽命達數千年，至少是幾百年。從短期算賬，前者是合算的；從長遠算帳，后者才是合算的。

浙商以及他們所建立的企業有著輝煌的足跡，指責其為“三根棒棒”可能失之公允；但成就的背后，他們的弱點也是驚人的——有數字顯示，浙商70%以上只有初中以下學歷，這決定了他們只能從技術水平低、容易仿制的低端入手，缺乏創新能力；他們的產業層次很低，多是傳統產業，很少有高新技術，全省科技型私企只有600家左右，僅占私營企業總數的0.24%；他們的規模都很小，浙江企業的平均規模要比全國水平小1/4；他們都是家族制，管理像風箏一樣牢牢地抓在自己手里……

浙江的政府官員承認，“低、小、散”是浙江民營企業的一大缺陷，這些民營企業中，依然大量保存著原始的家族企業形態：家庭作坊式企業或單一業主制企業、合伙制企業、共有制企業，以及由家族成員保持臨界控制權的企業集團。親緣、血緣關系雖然在這些企業發展初期起了很大作用，但隨著市場環境的變化和企業的發展，家族企業的組織制度開始顯露出它的局限性。

“溫州模式”在全國赫赫有名，但到目前為止溫州民企中沒有一家上市公司，甚至想上市的也只有正泰一家。其中的一個原因是，民營企業要想上市，股權重組是重要內容。許多溫州企業都不規范，一個母公司底下可以有數十家子公司或關聯公司，這些子公司或關聯公司的法人可能是民營企業家的老婆、兄弟、親戚，公司之間互相參股、互相控股，有時候連老板自己也說不清楚各公司之間到底是什么關系。家族企業的治理難，是溫州民企上市的一大障礙，一些企業財務管理之亂簡直難以想象。有一家準備上市的著名休閑服裝企業，財務主管竟然是老板的爺爺，而這位老板本人已經40多歲了。

過去溫州有個“3000萬”現象，一個企業發展到3000萬規模，就會分家，不再進一步發展。無論是早年還是現在，溫州人大部分成立公司之初都選擇與親戚、朋友一起合資，其后的歷程則基本上是“一年合伙、兩年紅火、三年散伙”。雖說很多企業經過多年的自由發展，達到1億元、10億元的規模，但這兩個數字也隨之變成溫州企業的成長瓶頸。而且，溫州企業一直使用傳統的“靠自身滾動發展”的經營方式，資本擴張不被青睞。

“如果30年之后，溫州人還要用自己的錢，靠自己辛辛苦苦的勞動來辦企業的話，那就是我們的失敗。”祖籍溫州的臺灣《商業周刊》總裁金維純談到溫州商人喜歡扎堆但不喜歡合作，多年來一直停留在重復創業的低水平上時，這樣認為。

美籍日本學者福山在他那著名、但富有爭議的《信任》一書中指出，“中國的工業化最突出的一點是，華人的家族企業在實現從家族向專業型管理轉化這一過程時困難重重。”而這些困難與華人家庭主義的實質不無關系。華人本身強烈地傾向于只信任與自己有血緣關系的人，而不信任家庭和親屬以外的人。這種家庭主義影響了經濟組織可能的類型，使華人社會在建立大型經濟機構方面遇到的阻力很大。

實際上，所有的經濟體都是從家族企業起步的，即企業不僅歸家庭所有而且由家庭管理。在發達的經濟中，新企業也往往是從小型的家庭企業起步的，只是到了后來才采用了更客觀的公司結構。但是家族企業只是經濟組織發展的起點。今天，盡管美國、日本和德國還保留了家族成分很大的小型企業，但是絕大多數價值和就業機會都是由所有權分散的大型上市公司創造的。而這種多年來在美、日、德占統治地位的現代公司形式的、專業管理型的、公共擁有的大型企業，幾乎很少出現在華人社會中。

許多華人企業長期以來不能成長為大企業的重要原因之一就是缺乏使企業增長壯大的社會資本，缺乏對人的信任程度和合作精神。在《信任》中，福山記述了一個著名的故事，就是美國王安公司的興衰史。王安公司最大的教訓是缺乏對家族以外經營管理人員的信任，乃至最終丟掉大好江山。對外人的不信任通常會極大地阻礙公司的制度化。華人企業的家族業主拒絕讓專業經理接管公司的經營，而是眼睜睜地看著它四分五裂成幾個新的公司或全面解體。例如，包玉剛的船運帝國鼎盛之時是亞洲最大的公司，而他甫一過世，帝國就一分為四，被家族的四個支系瓜分。

由家族企業向專業管理的轉化步履維艱，賦予了華人企業在市場競爭中的一大特性：過度競爭。公司不斷地產生、發跡，然后消亡。在美國、西歐和日本，許多企業，特別是資本密集型企業，都是壟斷組織，往往由少數幾家大規模的公司分享市場。在華人社會，情況卻與此相反，用福山稍帶諷刺語氣的話說，“市場體現了新古典經濟學的完美競爭理念”：成千上萬的小企業為了找到一塊立足之地，而在商業沙場上殊死拼搏。在浙江，我們就不難看到這樣的狀況：產品生產重復性嚴重，過低的產業門檻無法避免過度的市場競爭，企業所處行業的平均利潤越來越低，于是，企業效益難以逃脫下滑趨勢。

浙江民營經濟的帶頭人徐冠巨對蕭山乃至浙江的民營企業曾作過一番深刻剖析：“不少民營企業仍然面臨著這樣的矛盾：一方面企業認識到已經走上了一條發展的不歸路，不發展就要被淘汰，所以希望企業有大發展；另一方面又不愿突破原有模式，在產權關系和決策控制上患得患失，只看到了權力的改變，而沒有看到這種改變對企業發展的巨大推動作用。這說明在思想觀念上還沒有從自我封閉中走出來?！?/p>

而他提出的對策很明確：“如果民營企業家都能夠有更加開放的意識，依靠我們自身已經儲備的強大實力和在本土化經營管理上的機制優勢，實現同國際大公司的強強聯合，浙江民營企業必將迎來一個更大的發展空間?！?/p>

浙商在過去的那種善于駕御市場的能力值得保持和發揚，但在WTO時代，企業不能僅僅滿足于低成本優勢和低附加值產業，而必須做大做高。為此，浙江企業要著力擺脫家族制弊端的困擾，向國際化的現代企業發展。

胡泳： 本刊專家團成員。現為中央電視臺經濟信息聯播節目主編。曾任《環球管理》總編，兼任《互聯網周刊》編委會主席、《三聯生活周刊》專欄作家。2000年，創辦了以互聯網經濟學及商務管理模式為研究重點的互聯網研究與發展中心。

當跨國公司找到比浙江更合適的產業集地，他們就會很快轉移，浙江將形成產業空洞化。中國是不是會成為下一個拉美？這種危險是存在的。

產業空洞化可能瞬間發生

——論自由布局型產業的全球化轉移

現在溫州人到處炒房，很多人很氣憤，覺得溫州人用熱錢去投機，造成房價大漲，使當地老百姓深受其害，這使得溫州人的形象非常不好。但我們要看到事物的另一個方面，那就是他們不知道這些錢該往哪投。

不能說他們的創造性不夠，而是說他們的知識和技能不夠，就是素質的問題；不能說浙江人沒有創造力，浙江溫州的打火機在同一檔次中有各種品牌、各種樣式，但是再高檔的產品，他們就達不到了。現在，浙江的勞動力、土地成本上升了，水、電等資源的供應有問題了；環境的污染比較嚴重，環境的容量也有問題了，因此，對于浙江這些進行傳統低價值高能耗生產的企業來說，發展受到了很大的影響。有些大的廠商把制造基地遷往西部等地區，但對于很多企業來說，這種轉移是他們所不能、或不愿的，不進行轉移，他們又對今后的發展感到非常茫然。

自由布局型產業迅速在全球轉移

要進行產品價值的提升，就像培養藝術欣賞的眼光一樣，需要經過很長的教育、培訓過程，是需要時間的沉淀的。當然，這個時間差就可能成為企業轉到其他地方的因素。如廣東東莞的臺資企業轉到江蘇的蘇州，就是因為東莞的勞動力素質不如蘇州的。

當跨國公司找到比浙江更合適的產業集地，他們就會很快轉移，浙江就會出現產業空洞化的問題。現在有些人已經提出，中國會成為下一個拉美，這不是危言聳聽，這種危險是存在的。

上個世紀60年代，在法國地中海沿岸尼斯附近有個城市，IBM公司當時在那里建了一個廠，雇了6000多人。但后來這工廠就消失了。我問這個工廠上哪兒去了？對方說：我不知道，20分鐘就沒了！”當然不是說真的20分鐘就沒了，而是說這家工廠很快就對IBM失去了價值，IBM將制造基地轉移了。這就是自由布局型的產業的特點，它可以很迅速地在各地轉移。一個在廣州附近“三來一補”的工廠，那個廠子的頭，把廠里的工人叫到野外去野餐，結果野餐回來廠子已沒了。

通過對歷史上德國和韓國鞋業的研究，完全可以映照出現在溫州鞋業的發展危機。鞋這樣的產業是技術發展非常緩慢的產業，而且鞋是高度的自由布局性產業，它可以迅速地在全球轉移。

在德法邊界有個鞋產業區，后來就被轉移到羅馬尼亞、愛沙尼亞、匈牙利、葡萄牙這樣的周邊地區去了。韓國的釜山，是在第二次世界大戰時期發展起來的鞋業，到20世紀80年代以后，由于中國鞋業的崛起，釜山那里就衰退了。溫州現在鞋業正是興隆的時候，但這是一種對成本很敏感的產業，一旦成本高上去以后，這種轉移幾乎是不可避免的。奧康已到重慶去建工業園了，如果越來越多的企業也這樣做的話，就形成了產業區的轉移。

而對于那些為鞋提供原料、配件的企業，他們是不是也能轉到別的地方呢？如果核心企業都走了，只留下家庭式的配件、輔助企業，那對浙江省經濟的發展將非常不利。

由于本地生產要素等條件的影響，這些原來的產業轉移出去，造成產業的空洞化，如果是本地企業主導的轉移，那空洞化的是本地經濟，如果是外部企業主導的轉移，危機影響的將是包括本地企業在內的全體。

浙江制造業應該“把根留住”

現在，對浙江企業尤其是做配套的企業來說有兩種選擇：一是留在產業內部轉到別的地方，二是留在地方內部轉到別的產業。

在臺灣的IT產業，當那些做電腦等終端產品的企業轉移到大陸來的時候，他們的配套企業也都集體過來了。但對于那些價值比較低的產業，比如制鞋，這些配套企業會不會與下游企業一塊過去？奧康能把溫州家鄉的配套廠家都帶到重慶嗎？我認為能跟過去的還是極少數，大多數還是不會跟過去的。這時，就涉及到了產業轉型的問題。

在這方面，研究研究臺灣可能會很有意思，因為臺灣原來與浙江的情形很相似，現在他們很多生產都轉移到大陸了，那么原來的那些企業都在干嗎？臺灣有個做羽毛球拍的廠子后來轉型做宇航材料，它在還沒有死的時候就轉到另一行去了。這叫做“把根留住”。

我們也應該趁早去找一些市場空隙，向那些領域轉移，逐漸向高附加值的產業轉移。

螞蟻工廠在浙江是非常多的，而這些浙江螞蟻大多都是出口導向型的。他們將來怎么辦呢？聯合國工業發展組織在2002年年底的發展報告中指出：發展中國家的產業集群要在全球產業價值鏈上向上攀登。而在產業集群中那些輔助性企業的技術含量還是非常低的，應該加強領導品牌、龍頭企業的作用，通過他們帶動相關產業的產業升級，加強這個網絡的關系，使得整個產業集群整個往上走，共同提升。

用創造力提升傳統制造業的價值

李書福的吉利汽車賣得不錯，但并不是說其他浙江企業就要一哄而上都去搞汽車，搞重工浙江仍可以在輕工業方面繼續發展。

國際上有一個概念，叫“創新的低技術”，所謂創新的低技術產業，就像家具、打火機、鈕扣、牙簽等，許多這樣的低技術產品實際上都可以成為創新的低技術產品。只有夕陽企業，沒有夕陽產業，各種產業都可以發展。

1995年我在加拿大研究了100個發展最快的企業，有生產浴液的、生產馬桶的、生產水泵的，并不都是高新技術產業。

國際上最新的觀點認為，并不是說只有信息技術、生物工程、新材料，這些高新技術就是將來的趨勢，就是附加值高的產業，傳統行業里同樣也有高價值的產業，比如服裝行業就是具有高度創造性的產業，在產品里凝聚著人的大量的創造力，同樣有著很高的價值。必須指出，創造力的多少是和產品的價值是直接相關的。美國服裝業2002年的報告就提到了這種觀點。

因此，傳統產業的創新對浙江制造更具有實際意義。

但如何才能提升傳統產業？

在鞋業衰退之后，韓國釜山當地政府就要建鞋的工業園區，結果受到了學術界的批評。在產業已趨成熟和飽和后，投資建很多基礎設施，但最后效果如何卻很難說?，F在，很多浙江的各地區政府把大量的錢都扔在建工業園區上了，在地方企業創新體系的建設上卻投入不夠。如在制鞋的材料方面，是需要高技術的，但中國國家材料中心就發表過一個報告，報告指出在中國非常不重視這些產品的研發，浙江的制鞋業嚴重地受到了材料的制約，尤其是在環保指標方面。

浙商現在所遇到的問題也會是中國其他省份將來會遇到的問題，它也不是孤立的浙江的問題，它將是整個中國制造業存在的問題。

王緝慈： 本刊專家團成員。北京大學城市與區域規劃系教授、國際地理聯合會經濟空間動態委員會指導委員、中國地理學會經濟地理專業委員會副主任。主要講授“工業地理學”、“技術創新與區域發展”課程和從事產業集群方面的研究。

另類浙商

這些中國新經濟的代言人，生于浙江、長于浙江或發際于浙江，但卻遠離了我們印象中的“浙江制造”。另類浙商，另類做法。

中國搜索 另類浙商的另類做法

哪里有市場，哪里就有浙江人。這句話是對浙江商人的真實寫照。在從一個世紀前紅頂商人胡雪巖的傳奇到寧波幫闖蕩上海灘的故事，從走遍世界每個角落的溫州小販到以小商品聚起的義烏大市場，我們已經熟知浙江人經商的天賦。幾乎在每個城市中，浙商們成功的身影總是媒體所關注的焦點。像楊元慶、郭廣昌、陳沛等這些身在外地的浙商，無論身在何處都讓人看到了他們從浙商們骨子里滲透出來的經商意識與創造力。

2003年，受國際市場影響，曾經沉寂多年的中文搜索市場忽然變得熱鬧起來，易幟、并購、上市、拆分，兵不血刃，風云變幻。在這一系列的市場博弈中，一匹黑馬闖入了網絡搜索行業，引起了人們關注。8月，新浪、搜狐、網易等七大門戶紛紛易幟，選用了慧聰搜索；12月，剛剛在香港上市的慧聰國際將其搜索業務獨立出來，成立了中國搜索；今年2月，中國搜索得到了中國互聯網新聞中心和IDG的注資，成為了業界的一匹黑馬。而這匹黑馬的主人——陳沛，也從此進入了人們的視線。

陳沛，浙江人，中國搜索掌門人。自1994年來京創業已在北京呆了10個年頭，這10年對于陳沛來說是一個堅韌與倍受考驗的過程，而對于他所創造的中國搜索引擎而言，它的陽光之路才剛剛開始。

反向發展快速建立強勢品牌

從2002年開始中國搜索進入高端，到與新浪合作，直至2003年8月幾乎拿下所有的門戶網站，這個經歷非常短暫，很多人形容中國搜索是一匹黑馬，實際上這是其厚積薄發的結果，就陳沛本人而言，他已在這一領域花了至少十年的時間。

反向發展快速建立強勢品牌

從2002年開始中國搜索進入高端，到與新浪合作，直至2003年8月幾乎拿下所有的門戶網站，這個經歷非常短暫，很多人形容中國搜索是一匹黑馬，實際上這是其厚積薄發的結果，就陳沛本人而言，他已在這一領域花了至少十年的時間。

中國搜索引擎之所以能成為眾多大型門戶網站的首選，得益于中國搜索所追求的服務境界。這一服務已不再局限于滿足用戶“多、快、準”的信息檢索需求，而是力求將人工智能引入搜索引擎技術，做到“讓搜索更具智慧”，讓搜索引擎更合乎漢語特點，更貼近用戶的搜索習慣，也更加人性化。

2002年在網絡搜索技術獲得研發成功之后，中國搜索就在想如何才能快速地進入到搜索排名業務中去。在既沒有品牌，也沒有流量，只有技術的情況下，中國搜索的領導者陳沛想到了創造“中國搜索聯盟”這個品牌。

對于搜索聯盟，我們可以看到大部分搜索公司的發展軌跡是，先建立自己的品牌，然后獲得很多流量和使用量，這時候再建立排名。完成從品牌建立到獲得自由流量，再到排名，常常要經過兩年以上的時間。

在陳沛的倡導下，中國搜索同新華網、千龍網等32家網站共同發起了中國搜索聯盟。中國搜索先為所有用戶提供搜索聯盟服務，把技術服務貢獻給成員網站，然后所有的成員都把品牌和流量自動貢獻給了中國搜索，這時候，一個更大品牌——中國搜索聯盟便誕生了。

由每一個網站品牌構建起來的搜索聯盟是中國搜索非常重要的一個創造，同時其作為業內的一支重要力量，也被稱為是中國互聯網一次重要的革命?，F在，聯盟的任何動作都會在國外引起很大反響，甚至有人認為是國內企業有計劃有組織地對抗國外的G0OGLE?，F如今作為聯盟的主導力量，中國搜索每發布一個新產品，或者干一件事情，已不僅僅是一種企業行為，而是中國搜索業的最新動向。由于受到廣泛關注，中國搜索的知名度提升得很快。

不做家長式管理者

作為一個地道的浙江人，陳沛在公司經營方式上卻絲毫沒有浙江老板事無巨細親自過問，或者家長式領導的作風。對于這一點陳沛坦言，從浙江出來這么多年，并且所從事的這個領域也比較特殊，所以浙商的某些經營方式在他這里不會見到。但對于管理的認識，他認為他跟現有的一些家長式浙商還是不同的。比方說他認為管理在本質上只是一種工具，它不是目的，管理者只是想通過管理手段提高企業的效率為企業的發展做出貢獻。

在一個類似于他們這樣的高新技術領域，人才是第一生產力，因此，如何給這些人提供一個輕松的工作環境是他這個管理者要做的重要事情之一。

關于在高新企業的管理意識，陳沛談到了一些心得：第一，企業的人力永遠是有限的，企業的人員也永遠都是有限的，職員的增長在大多數情況下，將會和企業的成長成正比。舉個例子來說，像WINDOWS這么一個著名的軟件，雖然說它是600個人做出來的，并且還是出自于微軟，但它依然是不完美的，它還是有很多錯誤和安全漏洞。所以說，所有的企業的人員都是有限的，能力也是有限的，作為企業領導人要從一開始就要明白，不要一味地強調事情的好壞和完美。

第二，人的精力是有限的，一天只有24個小時，對于管理者而言，所謂的制度健全，有錯必糾一定是錯誤的，特別是對于越高層的企業家越是這樣，如果管理者把什么事情都管到了，那他還有精力、有時間能顧及得了重要的事情嗎？作為一個管理者，他只要把公司最主要的幾件事情考慮好就可以了。其他的事還是放手讓其他人來做比較好。

創新的思維和創新的環境

在中國搜索公司幾乎看不到西裝革履的員工，也看不到秩序井然的工作環境，這倒不是說中國搜索管理上有問題，而是他們要給員工提供一個有創新感覺的環境。對于這一點，陳沛把它歸結為激發員工創造力上來，他認為如果每天要求他的員工必須準時上下班，必須一個個西裝革履，必須怎么怎么樣，無疑會太過約束或扼殺了他們的創新思維和能力。而對于像他們這樣的一個高新技術領域，創新當然是需要第一保護的。因此，一些其他企業對于員工的要求在他們這里相對要放松一些。

“我不需要員工每天都帶著一個花崗巖的腦袋上班，帶著一個花崗巖的腦袋下班。我們的目標是你做了什么樣有價值的工作，而不是簡單的計時、計件工作。當然像必須按章辦事的工作如財務等那就另當別論了。”陳沛對于他現在的管理方式非常滿意。

對于創新，中國搜索的理解和做法的確為他們帶來了一些可觀的收益?，F在中國搜索推出的第三代智能搜索引擎“網絡豬”，就是一個在全國甚至全球都具有一定成就性的產品。陳沛對這款產品的評價是，一款非常具有創新表現的搜索軟件，它從技術、理念都體現出驚人的創造性。當不久前，微軟公司還在描繪未來搜索軟件的功能時，中國搜索就已經把它開發出來并投放市場。這樣的成功顯然離不開中國搜索員工創新的思維和公司所提供的創新環境。

【另類浙商談浙商】

創新對企業的重要性

我作為一個在浙江出生并成長的人來說，也許會對故鄉的某些做法有著比較深刻的體會。

在浙江可以看到一些經營了很多年，并有了一定市場份額的企業，目前還在年復一年地重復著簡單勞作，只不過從以前的自產自賣轉向了貼牌生產。能做這么久，一方面可以看出這些企業對于產品品質的保證，另一方面也能看出，企業有不思進取之嫌，缺乏創新的意識。生活在浙江這個地區的人，他們的經商意識要比其他地區的人更為強烈，但一些人通過努力獲得了一定的資金后，要么找不到新的發展方向，要么就會產生小富即安的心理，會去尋找一種比較安逸的生活狀態，在某種意義上少了一些銳意創新的思想。

但是，我們不得不承認，浙江人是非常勤勞和堅強的。一些企業能在比較艱難的時候還撐下來并最終得到了應有的回報，這是非常難能可貴的。

可是這種狀況還能持續多久呢？在這些企業一味地追求成為別人的組裝車間后，我們還能有多大的擴展空間？核心競爭力還能保持多久？要知道目前浙江生產的許多產品其模仿性和復制性非常強，在這種情況下，這些企業該怎么辦？

我想只有創新。只有進行了思想上的創新，管理上的創新，技術上的創新后才有可能持續保持自己的競爭力。并且創新在各行各業都是一個非常值得企業經常提醒自己的一個話題，尤其是對一些高新技術企業，更應該把創新作為最重要的戰略步驟。

縱觀美國制造業幾十年來在經營策略上的變化，我們可以看到中國企業發展的方向。在美國60年代規模效益第一;70年代是價格第一;80年代質量第一;90年代市場響應速度第一;而21世紀則是技術創新第一。

要知道現在的市場是買方的市場，很多行業都已出現了供大于求、相對過剩現象，這是供需失衡的矛盾。根本原因是這些企業提供的產品或服務是重復供應，對于消費者甚至是采購商都已有了貨比三家的心態，汰舊換新的速度比以往更加迅速，此時企業若不在創新上找到出路是很難在市場中立足的。包括像我們這樣的搜索行業，它的市場也是在不斷變化的，競爭也就不斷在增加。

我經常對我的員工們說，我們不是最先進入搜索引擎這個領域的先行者，像Google這樣的公司遠遠地要先行于我們，如果此時我們還用同樣手段去競爭，那么我們永遠都要做一個追隨者。如果你不愿意，那你該怎么做呢？此時只有用比它更好的方法來與它競爭，你才可能超越它。當然這種方法也許只能適合于某些行業、企業，這種創新的意識我想是共通的。但是這樣的企業一定是有能力，如果沒有足夠的知識積累或資金儲備，在做起來時很可能會比較吃力。

一個企業的發展史實際上就是一個由無數個大大小小、連綿不斷的創新構成的，任何時候只要企業不斷堅持創新，那么它就一定會在市場競爭中保持旺盛的生命力，反之就會陷入徘徊不前，有被對手反超并擠出市場的可能。

拓能 洗去區域色彩進入大市場

在當今中國浴霸市場，奧普、拓能等三四個品牌屬于第一梯隊，奧普已經有10年歷史，在市場浸淫多年，而拓能則是一個只有四年歷史的年輕品牌。在拓能進入這個市場前，浴霸高端市場已基本上被奧普這個大品牌壟斷，而中低端市場則充斥著大量的雜牌產品，使浴霸市場魚龍混雜。

剛進入時，拓能并沒有資金優勢做后盾，作為一個弱勢的后來者，該如何在激烈的競爭中快速取勝？

但在短短幾年后，拓能突出了雜牌軍的包圍，彰顯出品牌效應，又避開了領導者的鋒芒，以差異化取勝，一躍跨入浴霸市場一線品牌的行列。

10年前，國內最早的浴霸——奧普，一個地地道道的浙江品牌誕生時，拓能的總經理沈小華還在西安交大讀書，并在幾年后進入奧普工作。而今天，沈小華的目標則是做中國廚衛行業的典范。

拓能雖是一家注冊在北京的公司，但制造基地卻在浙江，就是這中間的距離使拓能成為了一個另類浙商。

小企業更需要戰略

2000年，沈小華與其他四位股東創辦了拓能公司，進入了自己早已駕輕就熟的浴霸行業。

浴霸這個行業主要生產廠家都集中在浙江，除了奧普等因搶占了市場先機并進行大投入的廣告宣傳而樹立了品牌外，大部分都是抄襲模仿、低價格沖擊市場的雜牌產品，因此，消費者對大部分產自浙江的產品缺乏信任。

但進入浴霸行業，是離不開浙江的制造能力和配套設施的，找到一個現成的浙江浴霸制造商，為自己做貼牌代工是快速切入市場的捷徑。但這樣就會陷入“浙江制造”所形成的低質低價的影響，在沒有大資金可用在廣告上從而砸出一個高端品牌的情況下，如何才能使自己脫胎于“浙江制造”？

沈小華決定轉打北京牌，將公司和品牌注冊在北京，不僅可以利用北京的地理優勢和信息優勢，更能使拓能站在一個與眾不同的高起點上，洗去區域色彩，從北京輻射全國，為建立一個全國性的品牌打基礎。又由于是北京品牌，無形中增加了品牌的含金量。

這個定位是拓能發展到今天最關鍵的一步。

經過了奧普等產品幾年的市場教育，浴霸已逐漸被消費者所認識并接受，市場潛力巨大。但由于先入優勢，常規的主渠道和零售終端基本被行業的老大所把持，后進入者攻堅的難度大、成本高。拓能必須為自己找到進入市場的差異化道路。

近年來在一些高檔商品房項目中，房地產商為消費者提供的不再是毛坯房，而是配有廚房、衛浴等設備的精裝修產品，拓能看準了這個趨勢，在北京與鋒尚、新地標、釣魚臺山莊、炫特區等幾個知名的地產項目結成了合作伙伴關系，成為了這些工程項目拓能產品的特約供應商。此舉不僅使產品繞開了渠道的進入壁壘，直接切入消費終端，還使借助這些地產項目的高端形象與名氣，幫助拓能在北京一舉樹立了自己的品牌形象。

在拓能剛開始進入浴霸市場時，由于奧普等強勢產品將目標主要定位在高端消費者，拓能就將目標放到中檔價位產品上，利用自己的品牌差異和優質中價的價格差異在混亂的中檔市場殺開了一條路，不僅占據了相當數量的工程市場，而且在北京各主流銷售終端成為最具競爭力的產品，在短時間內穩坐中檔產品行業第一，避開了行業老大的鋒芒。

拓能通過良性的資本運營和市場運營，在浙江很快建立了自己具有相當規模的生產基地，而且并沒有局限于單一的浴霸產品，而是將產品線進行了適度延伸，在條件許可的前提下逐步推行產品多元化，基本都定位于衛廚領域。在產品組合上，有上量的產品，有高利潤的產品。由于浴霸產品的技術含量不高，便在后期產品中補充了如潔身器和衛浴小中央等高技術含量和高利潤的產品。通過產品線拓展進入了高端市場，使企業擺脫了浴霸行業在技術上低層次的競爭。

沈小華說，“都說小企業無戰略，實際上小企業更應該有戰略，只有戰略目標明確才清楚發展方向?！睆陌压鹃_在北京的那一天起，沈小華就有著更高遠的目標——成為一個廚衛電器長壽品牌。

管理追求與世界水平同步

沈小華在進入奧普前，曾在寶潔工作過，現在又正接受著正規的MBA教育，這種背景使他非常注重企業管理，力求按照大品牌的運營模式，結合自身特點，努力做到規范運作。

沈小華向來認為，企業的起步不怕小，關鍵看你走的是否是一條健康路。很多企業由于一時對市場機會的把握，獲取了高額的利潤，但由于沒有規范的管理，企業的發展沒有后勁。

與很多浙江民營企業不同，拓能的開放度更高、眼光更遠，在企業中引進了現代管理模式，將拓能的發展瞄準了世界水平的企業。

拓能以標準化、系統化來要求企業的一切日常運作，而這些規范的操作從另一個側面為拓能的品牌增加了含金量。

在浴霸行業，由于大量企業的規模不大、人員素質不高，企業在參加工程招標時，很少能向招標單位提供完整的投標書，有些知名度很高的品牌也僅能提供一些企業的宣傳資料。而拓能除了提供完整的企業CIS手冊外，最重要的是可以提供出一整套的項目合作建議書、國際標準投標書、市場運作指導書、相關的市場管理規范制度等，受到了大量工程單位的重視和青睞，成為了拓能穩定的合作對象。由于在工程市場建立的良好信譽，最近，拓能的產品已經入選成為了奧運基建物資采購產品。

在日常的渠道管理和促銷活動中，拓能同樣能為商家提供鮮明的活動主題，規范的活動方案，從而贏得了渠道商的重視，帶來終端銷售的迅猛提升。

在浙江，許多中小企業在擴張時不愿意對外融資，而且，由于沒有對外融資的理念，平時與銀行等正規金融機構很少打交道，沒有為自己準備好融資渠道，因此，在好的發展機遇到來時，就會束手無策。

而拓能公司在這一方面顯然頗有遠見，公司和銀行的關系一直處理得很好，自2001年便取得了銀行的債權融資并一直延續至今，這對一個新企業來說非常不容易。

在股權方面，除了企業創立時的五位股東外，沈小華推出了員工持股計劃，員工可以集資入股，拓能還拿出一部分股權向投資者開放，進行了連續三年的股權融資，壯大了企業的資產實力。股權結構的多元化，不僅增強了企業的資金實力，還使企業的公司治理結構更加合理。

由于拓能在資本領域里樹立了良好的信譽，現在已引起了外商參股的濃厚興趣，雙方的洽談已進入了實質階段。外商的進入，將會把拓能帶向更高的發展平臺。

經過短短幾年的時間，拓能公司已先后在北京、天津、河北、內蒙、山東、湖南、東三省等十二個省市設立了一級代理商，擁有了大量的終端網點，進入到了主流銷售渠道中。目前，拓能浴霸已成功躋身于浴霸一線產品，與奧普并駕齊驅。

【另類浙商談浙商】

競合，讓浙商做大做強

我的祖籍雖不在浙江，但我戶口在浙江，生意也與浙江有關，就算是半個浙商吧。但也許正因為是半個，才可以讓我跳出浙商看浙商。

浙商的最大優勢是勤奮和聰明，他們可以把不起眼的小生意做成大生意;可以從沒有商機的地方發現商機;他們也敢于冒險，只要認準一個目標，無論有多少風險，都會堅持到底。

不過，在當今，我們面臨的是更加強大的競爭對手，競爭環境也更加惡劣，留給我們的市場縫隙也越來越小。在這時，如何才能保持企業的持續競爭優勢，是浙商要考慮的頭等大事。

許多企業領導人有聰明的頭腦和獨特的眼光，但他們的思想中卻沒有大市場的概念，這主要也是受限于他們自身的文化水平。他們當中也有許多人急于想提高管理水平，開闊視野，但這決非一日之功，需要扎扎實實地從文化基礎上補起。引入職業經理人也是一條快速提升企業管理水平、員工素質的通路，當然，這首先要求職業經理人必須能夠適應民營企業的現狀，更要求老板對他們充分信任和放權。

由塊狀經濟形成的明確的分工，使浙江制造有明顯的成本優勢，這對浙江經濟的發展有很大貢獻。但在21世紀，尤其是加入WTO以后的競爭更強調規?；?，講究競合，浙江的區域經濟容易形成區域保護、區域封閉的現象，從而導致企業領導人眼界受限，企業容易遭遇發展瓶頸。

長期以來，浙江的輕工業較為發達，輕工業產品進入門檻相對較低，許多中小企業寧愿自立門戶，單打獨斗，也不愿意橫向聯合。而與此對比明顯的是廣東，出現了很多強強合作的大手筆。浙商的獨立作戰能力很強，但還需要加強團隊合作意識。

搜索另類浙商

帶領聯想升級蛻變的楊元慶

主業：IT業

公司位置：北京

楊元慶，1964年11月 12日出生在浙江。聯想集團有限公司執行董事、總裁兼首席執行官，負責集團整體發展策略及業務運作。自1989年進入聯想，到現在已有15個年頭。

1988年8月，美國電腦巨頭AST總裁訪問中國聯想集團。這一年，25歲的楊元慶正在中關村大街上騎著一輛自行車跑銷售。而2001年4月在一場喧鬧多年的接班人之爭后，楊元慶成為聯想核心業務的繼承者。在這些年的大部分時間里，他是一位不折不扣的IT業王子，他領導著中國最成功與最大的IT公司，與AOL洽談了2億美元的合作項目，他不僅是《商業周刊》的亞洲之星，還是中國一位異常富有的勞動模范。

目光敏銳的陳天橋

主業：網絡游戲

公司位置：上海

1973年5月出生的浙江新昌人陳天橋，是復旦大學1990級經濟系的傳奇人物，靠在線游戲，他的個人財富在4年時間里狂飆了8000倍，現在的身價是40億。

1999年，陳天橋以50萬元啟動資金創立了盛大網絡有限責任公司，推出網上虛擬社區，先后代理運營《傳奇》、《瘋狂坦克》、《泡泡堂》等多款大型網絡游戲。創業不到半年，擁有注冊用戶100萬，獲得風險投資300萬美元；又5個月后，盛大花費30萬美元的入門費和27%的分成獲得《傳奇》在中國的運營權。借助《傳奇》，陳天橋的個人財富爆炸式地積累起來，在福布斯“2003中國大陸百富榜”位居第十，成為財富升級最快，也是最年輕的一位。

資本市場高手郭廣昌

主業：生物制藥

公司位置：上海

郭廣昌，復旦大學MBA，上海復星實業股份有限公司董事長。生于浙江東陽一個農民家庭。在短短10年間，他使自己手中的財富裂變逾1萬倍。其創辦和領導的上海復星實業有限公司是上海現代生物醫藥領域首家民營上市企業，其市值已超過40億元人民幣。他的投資集中在上海，目前控股、參股5家上市公司，以及其他70多家公司，在《2003年中國內地富豪榜》上排名第13位，身價32億元。

近日，郭廣昌成為甲申（2004）年公祭軒轅黃帝典禮“民間主祭人”。

技術工程師丁磊

主業：門戶網站

公司位置：廣州

丁磊，網易創始人。1971年生于寧波，持有網易超過50%的股份。從小就非常喜歡無線電，初一時動手組裝了屬于自己的第一臺六管收音機，大學他選擇了成都電子科技大學。畢業后，丁磊在家鄉的寧波市電信局工作。1995年，在家人的反對中，丁磊南下廣州加入到一家美國軟件公司，并于一年后創辦了自己的企業。

丁磊曾回憶說:“在廣州創業時，公司除我之外只有3個員工，他們的家都在廣州，每天最晚9點就回家了，我一個人趴在電腦前還要工作到1點、2點，就連坐在飛機上或者出租車上，甚至吃飯時想的都是Internet。”

美國《財富》雜志2003年全球40歲以下40位富豪的排行榜中，丁磊以8.26億美元的財富總額位居第14位。

賺商人錢的商人馬云

主業：電子商務網站

公司位置：杭州

馬云，阿里巴巴首席執行官，創始人。一個偶然的機會，在一所學校里教外語的馬云作為翻譯去了美國硅谷，在那里，他發現了互聯網的商業價值。馬云是最早在中國開拓電子商務應用并堅守在互聯網領域的企業家，他和他的團隊創造了中國互聯網電子商務眾多第一。

阿里巴巴是目前全球最大的B2B（企業對企業）網站之一，去年7月，宣布投資1億元建個人網上交易平臺(C2C)淘寶網?，F在，阿里巴巴推出的網上誠信系統，不僅吸引了大量的國際客商，同時也為阿里巴巴奠定了很好的口碑，今年2月，阿里巴巴獲得8200萬美元的戰略投資，這是中國互聯網業迄今為止最大的一筆私募基金。據悉，此次投資人包括軟銀(SOFTBANKCOPK)、富達(Fidelity)、Granite Global Ventures和TDF風險投資有限公司等四家公司。

海歸先行者吳鷹

主業：小靈通

公司位置：北京

吳鷹，1992年回國創業，現任UT斯達康(中國)有限公司總裁。

1998年6月，美國《商業周刊》評選其為拯救亞洲金融危機的亞洲50位明星之一。該刊對其評價道：“在今天的美國，有著成百上千的中國人在跟隨著吳鷹的腳步，很可能有更多的人走上成功之路。”

吳鷹發現了小靈通在中國的巨大市場，并促使了小靈通現在的火爆勢頭，生生從中國移動通信的盤子里切走了一塊蛋糕。

1999年，UT斯達康被美國權威《Inc.》雜志評為全美成長最快企業，排名第34；在美國《Fourtune 500》雜志也榜上有名，吳鷹與公司總裁陸弘亮也先后被美國《商業周刊》及《時代》雜志評為全球50名商界及信息數字界的精英。

UT斯達康現在是全國最大的留學生企業，是2002年浙江省銷售、利潤、稅收第一企業。

中國搜索引擎第一人陳沛

主業：搜索引擎

公司位置：北京

陳沛，浙江人，16歲就考進浙江大學數學系，現任中國搜索總裁，慧聰國際軟件公司。曾在解放軍總參三部計算中心從事大容量信息處理工作，研究領域涉及信息處理、人工智能、專家系統、機器翻譯等。1994年開始中文全文檢索技術的研究，1995年將人工智能技術引進中文全文檢索領域，推出智能中文全文檢索系統I-Search。一直發展到2002年，中國搜索引擎，在一夜之間被新浪、搜狐等多家門戶網站所采用。在2003年3月，中國搜索聯盟正式推出搜索排名服務，形成了一個龐大的也是目前國內最大的跨平臺、跨地域、跨行業的網絡推廣平臺；2003年4月，中國搜索聯盟與國內最大的門戶網站新浪網結成戰略合作伙伴，共同推出“聯盟推廣”服務。

中國汽車業的少帥竺延風

主業：汽車

公司位置：長春

竺延風，浙江奉化人，1961年3月出生，中國第一汽車集團公司總經理。竺延風的父親是一汽集團的一名老工程師，也是中國汽車業的第一代開拓者。竺延風生在一汽，長在一汽，1983年大學畢業后又回到一汽工作，在一汽熱電廠儀表車間擔任技術員。他20歲出頭就被一汽破格提升為處級干部，28歲成為中國最年輕的高級工程師之一。1999年，竺延風出任中國第一汽車集團公司總經理時，年僅38歲，而這一年正是中國汽車業最困難的一年，竺延風受命于危難之中。上任后，他在一汽推行改革，對企業、人才和產品進行了結構性的調整。2002年中國品牌價值報告顯示，一汽品牌價值上升到185.26億元，增值59.4%，是歷史上增幅最高的一年。

編者感言

不知是出于巧合還是一種必然，我們所搜索的8位另類浙商，竟有5位出自IT行業，一位是資本運營高手，只有一人來自傳統的制造業。同時，我們又返回浙江，搜索剛剛評出的“浙商10大風云人物”，卻發現情形正好倒了過來，10人中，只有1人是互聯網中人，兩人是做房地產的，其余7人均來自于制造業。

我們所說的另類浙商，要么根子在浙江，在浙江出生、在浙江受教育，然后在外地創業；要么是外地人在浙江創業，比如吳鷹。其實，這后一種應該還在少數，在我們的記憶里，除了吳鷹，大概還有波導的徐立華。

這說明了什么呢？

浙江的支柱產業依然是傳統的制造業。高新技術產品比重不足，迄今為止，作為高新技術產業代表的電子及通訊設備制造業只有６種產品進入全國前５名。

浙江的商業環境依然沒有給外地人留下多大的空間。其實，作為開放程度的衡量指標，移民人數的寡眾是一項重要的內容。

離開了浙江這塊肥沃土壤的新一代浙商，兼浙江企業家的精神和現代商業制度的游戲規則于一身，在更加廣闊的天地里施展抱負。猛虎添翼，大概就是這種境界了。