物流企業的績效管理體系設計

在現代企業的人力資源管理系統中，績效管理是其中難度最大，同時又最為重要的一個子系統。隨著物流行業傳統人力資源管理向戰略人力資源管理的過渡，績效考核也必然從傳統的以行為與品德為基礎的考核體系向現代的KPI指標體系（key performance indicators，關鍵業績指標）的方向發展。人力資源管理支撐企業的戰略目標的實現，從根本上來講，在于通過KPI指標體系的分解來實現對戰略的傳遞，同時依靠績效管理系統促進個體、團隊和整個企業的績效持續改進，來提升企業的核心能力與競爭優勢。另一方面，績效管理也是企業實現薪酬分配的前提和基礎，是培訓開發體系設計與管理的重要依據。因此，可以說績效管理是整個物流企業人力資源管理的重心，而績效考核又是整個績效管理體系建設的難點與核心。

物流企業績效管理存在的三大問題

通過對一些物流企業績效管理的研究和咨詢，我們認為目前物流企業在績效管理上主要存在的以下三方面問題，是績效管理未能取得良好效果的癥結所在：

考核機制上存在的主要問題

1、物流企業績效評價標準與企業文化理念背離，企業的核心價值觀缺乏有效的傳遞系統。關鍵在于沒有將企業文化融入績效考核體系之中；

2、企業績效管理與戰略實踐脫節，戰略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。關鍵在于沒有構建基于戰略的績效管理系統；

3、組織、部門、個體目標脫節，無法實現組織績效、部門績效、個人績效的聯動。關鍵在于缺乏對企業的績效目標進行分解的正確方法；

4、從績效管理的目標和思想上來看，物流企業現有績效考評制度設計中考評色彩過濃而管理提升不足，績效管理過程中缺乏與員工的溝通，沒有起到促進員工能力和績效提升的作用。

考核指標上存在的主要問題

1、考評指標數據往往來源于財務結果，在時間上略為滯后，對公司當期考評意義不大，缺乏績效目標牽引和過程監控。

2、考評要素與指標的設計過分重視其通用性，缺乏對不同部門、不同管理層級、不同職位的工作內容和業績標準差異的區分度。

3、定量考評與定性考評的有機結合不夠，在考評中過于注重定量指標的完成情況，缺乏通過定量指標分析定性問題的能力。

4、目前許多企業在定義勝任能力指標上還停留在一些籠統的概念上，指標得不到有效量化與細化，或者缺乏一致準確的定義，最后對員工勝任能力的考核往往成為主管以及考評相關者的主觀評價，很難取得員工的信服，也就談不上激勵性與戰略導向了。

考評結果運用上的問題

1、目前許多企業考評結果的運用不顯著，考評的配套機制不完善，不利于優秀員工的脫穎而出，不利于進一步調動企業員工的積極性、主動性和創造性。

2、企業中還有相當一部分員工對考評工作存在片面認識和誤區，認為考評就是為了單純的監控或發獎金，這說明企業在對考評的宣傳導向上做得還不夠，今后需要通過多種形式對考評的目的進行宣傳和引導，使得全體員工充分認識到考評只是一種管理手段，其最終的目的是總結成功的經驗、發現存在的問題、提出整改的建議并持續改進，從而達到提高公司整體管理水平的目標，而不是單純做為發獎金和漲工資的依據。

物流企業績效管理體系設計的七大要素明確績效管理的目的

績效管理體系是將公司的戰略、資源、業務和行動有機地結合起來所構成的一個完整的管理系統。通過有效的績效管理，物流企業可以達到以下三個基本目標：

1、傳導貫徹公司發展戰略：通過績效管理的指標導向和流程體系，把公司戰略思想傳達給每個層級的管理者，使得每個層級的管理者明確自己的使命和職責，抓住公司成長的歷史機遇。

2、建立管理平臺，傳播企業文化:落實目標管理，實行崗位責任制，通過明晰各級管理者的業績指標及管理責任，建立公司業績監控和信息傳遞的管理平臺。并以此平臺使管理者與下屬的成長融為一體，形成開放、積極參與、主動溝通的企業文化。

3、完善公司激勵－約束機制：通過完善的績效管理，建立一個制度性的貢獻評價體系，正確評價公司各個價值創造主體的作用，以便合理分配價值（工資、獎金、股權、福利、機會、職權等），不斷提高員工的積極性和責任感，增強企業的凝聚力和戰斗力。

績效管理的組織體系

績效管理的組織者為人力資源部，主要履行績效管理全過程管理技術支持與服務、管理數據的統計與分析等等職能，并處理其中的可能申訴。績效管理的責任人為直線管理上級（見圖1）。

績效管理的運行體系

績效管理的運行體系要采用“分層分類”的辦法。根據不同的業務模式和特點，按照分類的思想，將考核對象劃分為“業務系統”、“職能部門”；根據不同的管理范圍和重點，按照分層的思想，把考核對象劃分為“管理者”和“員工”兩個層面，再進一步將一線員工劃分為“操作類”、“速遞類”、“客服類”、“銷售類”和“行政類”，并構建不同層級、不同工作性質的員工的不同KPI和勝任能力模型，實行分層分類的考核管理（見圖2）。

績效管理的指標體系

1、業務系統的KPI指標體系。業務系統績效重點在業務指標的結果考核，其KPI考核指標體系通過價值樹的技術，將業績指標層層分解，構建KPI指標矩陣，各級管理者都有明確的指標進行考核。

2、職能部門的KPI指標體系。職能部門的績效重點在過程管理，其KPI考核指標體系通過魚骨圖的技術，將主要任務或職能標注出來，參照標準進行考核。

例如某物流企業審計監察部的KPI魚骨圖（見圖5）。

3、勝任能力考核指標——勝任能力模型。

勝任能力模型是指在一定的工作情境下，員工工作行為中體現出的與績效參考標準存在相關關系的可以被衡量或考查的個體特點。勝任能力模型描述的是包括知識、技能、能力、價值觀、個性、動機等個體特征，對這些個體特征的構成維度進行標準化，構成了勝任能力評定指標庫。并在此基礎上，按照分層分類的思想，構建不同層級、不同性質的員工勝任能力矩陣。

例如某物流企業管理人員的勝任能力矩陣（見圖6）。

績效管理的評價等級

績效管理的結果評價采用強制分布的原則。每考核期末，各考評者需要進行一對一的績效評價面談，與被考評者進行面對面溝通，就該階段工作業績進行現場評價和反饋（見圖7）。

績效溝通機制

日常績效管理體系的內涵在于完善溝通和激勵機制，實現管理者與下屬員工的共同進步和發展。通過各個績效管理循環的過程控制，同步或事后的反饋指導，循環結束后的總結改進，以及下一期的工作計劃制定、業務培訓和資源支持安排等各種方式，有目的地進行績效提升。所有管理者和員工需要重視其中的每一個環節，使績效提升成為公司管理提升的一部分。在績效管理過程中，上級領導尤其要重視與考核結果不佳的下屬隨時溝通，并商討績效提升或工作改進辦法，必要時應形成績效提升具體計劃來明確改進目標和改進措施。

績效管理結果的綜合運用

績效管理作為一個綜合的人力資源管理策略，其結果的運用如圖8所示。

績效管理系統的對外接口突出體現為兩個方面：

1、績效考核的結果必須與員工的個人利益相掛鉤，這就體現為兩個方面：一是考核結果成為員工薪資浮動和年度薪資調整的重要依據；二是考核結果成為人員調配、晉升和淘汰的重要依據。

2、績效考核的結果為企業的培訓開發提供了關于員工能力和業績的重要依據，從而成為培訓系統設計的重要基礎。